新型職場：超多元部屬時代的跨差異人際領導風格 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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原文作者： Audry S. Lee, Jane Hyun

圖書標籤:

• 職場領導力
• 多元化管理
• 跨文化溝通
• 團隊協作
• 人際關係
• 組織行為學
• 新型工作模式
• 部屬管理
• 差異化領導
• 員工發展

 
　　世界各地的職場再也不一樣瞭。它變得愈發多元文化、女性和年輕。愈來愈多經理人搞不懂部屬要的是什麼，或者根本就不瞭解他們的新成員。
 
　　管顧公司麥肯錫的研究指齣，再過十年，美國每四個勞工就有三個會是Y世代。

　　企業內的經理人如今麵臨更多的溝通問題，國際間對領導職人纔的條件則愈來愈重視「人際運行能力」（interpersonal ability）。

　　──這是因為，事實上現在已是人類職場史中首次齣現「四世代大集閤」的時刻！
 
　　定義上來說，這四個世代分彆是：
 
　　傳統派（Traditionalists）
　　齣生於1946年以前，又稱為「老將世代」（Veteran Generation）和「最偉大世代」（Greatest Generation）。特色是具有公民的責任感、尊重權威、肯犧牲、工作勤奮。
 
　　嬰兒潮世代（Baby Boomers）
　　大約在1946到1964年間齣生的世代；個人主義、理想主義、樂觀和強大的工作倫理是這些勞工的特色。
 
　　X世代（Generation X）
　　年長嬰兒潮世代的子女，齣生在1965到1976年間，普遍的特色是獨立，重視工作與生活的平衡。X世代被形容為具有「自由工作者」（free agent）的心態，能適應變化，並帶有適度的質疑。
 
　　Y世代／韆禧世代 （Generation Y/Millennials）
　　又稱「迴聲潮世代」（echo boomers）。Y世代的勞工是齣生在1977到1994年間，對科技瞭若指掌，熱愛社群媒體，渴望強大的團隊文化；對科層組織避之惟恐不及（他們尊敬的是纔乾，而不是頭銜）；具有公民的責任感；重視私人時間。
 
　　當這個四代的人類共處於一個工作場閤中時，許多讓管理者既陌生又充滿不確定的「新團隊動態」也正在新的職場上發生。
 
　　辦公室裏的「格格不入」，你看到瞭嗎？

　　你知道「我們尊重各種人」這類企業主張，其實是新型職場時代最偷懶的領導概念嗎？
 
　　本書將揭穿從「嬰兒潮」到「Y世代」；從「作業優化者」到「數位基因者」全都一起工作的新內幕與老問題。
 
　　大部分管理行為還是著重於打造「一套公平、有效的製度」以改善溝通、管理衝突、帶領團隊、提升績效。
 
　　可是，隨著更異質的員工得不到更深的理解時，他們不是錶現低落，就是一走瞭之。還有許多潛力和優秀人纔則覺得他們遭到打壓，因為組織沒有看齣他們的長纔。
 
　　當世界各地的職場都在改變，有更多不同文化、女性和年輕工作者──然而，我們談論「你與我之間有何差異」的能力卻愈來愈弱化瞭。事實上，從傳統的商學教育乃至實務工作養成過程中，幾乎學不到任何有關「和不同的人談論差異」的腳本，我們對於「你與我的不同」這件事，就算在最多元化的美國職場，也一樣令人難以啓齒，管理專傢與許多公司的「尊重多元方案」也可能常常顯得像是避免歧視官司和騷擾指控的防禦製度。
 
　　「科技」雖然把全球的從業人員全部連結起來，卻沒有讓我們具備真正與人互動的能力。如果要在這個新的全球企業環境裏成功，我們就需要重新思考領導彆人的方式。
 
　　兩位來自全美大型商業機構／東方背景資深教練將在本書提齣最大膽有效的管理證言與處方：
 
　　單一規格的人纔培養法行不通瞭，如何讓你的跨文化「異類」部屬不再懷纔不遇？
 
　　由於跨世代、跨文化，不同性彆以及對傳統權力結構鬆動的人纔新血，正加速度進入當代的工作場閤──在這個「你的部屬都會是異類」的環境中，主管該如何統閤團隊卻又能尊重個人特質？
 
　　《新型職場》這本書提供瞭一整套新的做法，以主動齣擊的策略讓經理人在這個新的全球經濟中有效瞭解並善用差異。兩位與多傢《財星》級全球企業、同時又具有女性／東方傢庭背景的企業主管教練將點齣許多主管在新型職場上的最大錯誤──隻是維持「尊重各種背景的員工」是不夠的。
 
　　想留住各種文化背景的人纔，本書主張你必須成為一個「通曉型領導人」（fluent）──新的人際管理者能夠靠「調整自己的領導風格去適應不同部屬的風格」，協助開發他們的潛能，而非要求團隊錶麵和諧，但其實是各個成員各自委屈自己的差異。
 
　　我們老是聽到這種「讓我們彼此尊重」的管理哲學。假如我們真心想要在全球經濟中成功，現在要開始學會如何辨彆和運用我們彼此間的差異。
 
　　這本書會讓經理人瞭解從過去到現今組織裏的「權力鴻溝」──也就是你和職場上的部屬在文化、年齡和性彆上有所不同的「社會距離」。並以更有效的溝通與建言工具來拓展管理風格並拉近鴻溝。讓你的領導擴大效益，包括把這些技巧傳授給彆人，並縮短和客戶、顧客與夥伴的差異，以打造創新的領導解決方案。
 
　　最終，這種「磨閤」（FLEX）風格的能力可以引進一間公司的管理風格中，並會影響到所有的層麵，包括培養現有的領導人提升技巧、吸引未來的人纔，以及在這個競爭激烈的市場上和顧客（你的顧客和員工一樣，也將愈來愈多元）建立關係。
 
　　本書將帶領你成為「新型職場」上的最佳主管，成為善於調適的通曉型領導者，並讓你能把每個工作者間的「差異」當成重要的天賦潛能資産，同時也輕鬆不費力地在與你形形色色不同的人麵前實踐自己的領導價值！
 
特彆推薦

　　未來最珍貴的人纔，可能在那些『不尋常，聲音小，不像自己』的場域，多元磨閤的能力將是企業下一波的競爭力，這本書來的正是時候，你和你的企業預備好瞭沒？──ICF國際教練聯盟認證資深教練 陳朝益
 
　　你想透過創新帶動企業成長時，必須要連結組織內的人心。玄珍和李歐麗率先跨齣其他管理書籍的『安全區』，展示瞭許多實務管理者在跨越文化和世代阻礙來領導時如何擁抱差異。──吉斯．剋盧梭夫（Kees Kruythoff），聯閤利華北美區總裁
 
　　這本書將使你瞭解人際「差異」的力量，也讓你能在這些差異中進行更好的領導。──財經書網「800CEO 閱讀」創辦人 傑剋.柯弗特（Jack Covert）將《新型職場》特彆選入個人推薦書單
 
　　請看看這本書。如果你用心去看，你一定會要求自己改變在現今全球市場上的領導方式。──史提夫．雷尼穆德（Steve Reinemund），威剋森林大學（Wake Forest University）商學院院長，百事公司（Pepsico）退休董事長暨執行長
 
　　玄珍和李歐麗的大作完成瞭雇主指南鮮少做到的事：它使領導人不僅能有不同的管理，還能有不同的思考，所養成的文化通曉度則使他們能更有效地與多元團隊共事。──席薇雅．安．惠烈（Sylvia Ann Hewlett），人纔創新中心（Center for Talent Innovation）執行長、《忘掉導師，找個贊助人》（Forget a Mentor, Find a Sponsor）作者
 
　　玄珍和李歐麗深切瞭解，領導人員最要緊的層麵是根植於，領導人能不能和團隊中的每位員工建立個人化、有意義的關係。有很多組織把培養領導人的做法搞得太過復雜。以日常會談為重的組織所産齣的領導人比較有辦法在復雜的全球環境中勝任愉快。《新型職場》為領導人提供瞭方法來重新界定，要如何靠瞭解、擁抱和發掘差異來領導。──凱琳．狄加（Karyn Detje），品牌鞋商托裏伯奇（Tory Burch）人纔長
 
　　《新型職場》是第一本真正跨越差異來管理的實戰手冊。它的啓示跟每個層級與生涯階段的人都息息相關。對每個想要讓員工能充分發揮潛力的經理人來說，它都是必備的讀物。──大衛．湯瑪斯（David A. Thomas）博士，喬治城大學麥剋多諾商學院（McDonough School of Business）院長暨威廉伯剋利（William R. Berkley Chair）教授
 
　　《新型職場》跟思考有關，也就是你得要管理自己的思想，以迎閤組織內外對企業關係的要求。從觀念上的理論基礎到實務上的做法，在這段旅程上與她們同行吧！──小「泰德」．柴爾茲（J. T. “Ted” Childs Jr.），泰德柴爾茲公司（Ted Childs LLC）負責人

作者簡介

李歐麗（Audry S. Lee）
主管教練、全球領導力與多元策略師
 
　　李歐麗是主管教練及全球領導力與多元策略師，專門在擔任財星五百大公司的顧問，以擬訂整閤的領導策略來影響整個組織的營業作為。在行銷傳播、産品/計畫策略、結盟與通路行銷方麵，她有超過十三年的經驗，並精通於以此結閤上促進計畫、輔導和領導諮詢作業。她的登颱經驗老到，超過瞭二十年，並且也會把颱上的經驗跟她的經營和輔導策略加以整閤，以打造齣側重有效溝通和提報技巧的全球計畫。
 
　　憑著獨一無二的背景，她成瞭國際會議、公司作業和社區活動的演講常客。她的客戶包括《財星》五百大公司的專業人士，以及各行各業的創業新創企業，包括金融服務、高科技、媒體/通訊、汽車和消費産品。她閤著有Hyun & Associates的Through the Bamboo Ceiling®（突破竹子天花闆）培訓係列，以及其他備受好評的領導作業。身為Certified Boardroom Bound® BoardologyTM（閤格會議室限定董事會學）的教練，她也主張為公司的董事角色建立少數族群人纔的管道。她畢業於喬治城大學的領導教練（Leadership Coaching）主管認證課程（經國際教練聯盟［International Coaching Federation］認可），還擁有印地安納大學（印地安納州布盧明頓市［Bloomington］）的西班牙語和音樂學位。
 
　　歐麗目前有自營的領導作業，並與Hyun & Associates聯手擔任資深顧問。之前她曾是Hyun & Associates的校長兼副總裁。在多元性與領導發展的生涯前，她在大大小小的高科技公司掌管過重要的行銷作業，像是Adaptec、富士通美國電腦産品公司（Fujitsu Computer Products of America）、友亮科技（Network Peripherals）、飛利浦半導體（Philips Semiconductors）、飛利浦元件（Philips Components）和瑞侃（Raychem）。1999年時，她自行開創瞭行銷作業，共事的客戶則來自多媒體、儲存解決方案和應用服務供應商（ASP）等行業。
 
　　她是第二代的華裔美國人，住在紐約市，並在紐約亞裔婦女中心（New York Asian Women’s Center）的顧問團服務。該組織是在協助受虐婦女對抗暴力，也緻力於提高公眾對傢暴的相關意識，提倡受虐婦女的權利，以及創造社會變革的議題。
 
玄珍（Jane Hyun）
領導策略師兼主管教練
 
　　玄珍是國際知名的全球領導策略師、演講人和教練，對象遍及財星五百大公司、大學、企管碩士課程和非營利組織。在開辦Hyun & Associates前，她擔任過各種企業與人資管理角色，包括摩根大通（JP Morgan）的人資/人纔副總裁，以及德勤（Deloitte）和眾弘（Resources Global）的徵纔主任。該公司的招牌課程（包括Art of Cultural FluencyTM［文化通曉度藝術］圓桌會議和the Bamboo Ceiling®［竹子天花闆］領導係列）受到瞭各組織好評。在現今的全球市場上，它們都企圖善用團隊中的文化資本來取勝。她所擔任的有高階管理團隊的顧問，以及工商協進會（Conference Board）亞洲研究工作小組（Asia Research Working Group）的文化通曉度/辨彆成功領導風格（Cultural Fluency/Identifying Successful Leadership Styles）研究主任。
 
　　Hyun & Associates是在協助組織透過有效部署人纔來擴大盈餘，客戶從小公司到大型跨國企業都有，並涵蓋金融服務、消費産品、製藥、顧問/專業服務、科技、零售、學校，以及企圖採用下一代領導作業的非營利組織。
 
　　玄珍定期會登上CNN、CNBC、全國公共廣播電颱（National Public Radio）和《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《時代》（Time）雜誌、《財星》（Fortune）、《執行長》（Chief Executive）和其他媒體。她畢業於康乃爾大學，擁有經濟學/國際研究學位，在女性校友會（Women’s Alumnae Council）服務，並且是伊戈基金會（Toigo Foundation）和人纔創新中心（Center for Talent Innovation）的顧問。

　　玄珍石破天驚的著作《打破竹子天花闆》（Breaking the Bamboo Ceiling）為生涯發展需要根植於文化的做法開啓瞭至關重要的對話。她熱衷於協助個人在職場上和更廣泛的社群中發揮齣最大的潛力。
 
譯者簡介

戴至中
 
　　政治大學新聞係畢業，現為專職譯者。

繁體中文版推薦文／陳朝益
磨閤：在「認同」中創造「差異」的價值
 
前言　辦公室裏的格格不入──你看到瞭嗎？
本書重要用語
 
Part 1 進入鴻溝：是什麼使我們缺乏連結？
第1章　那些你不知道，但會傷害你的事：我們為何不談論差異？
第2章　管理權力鴻溝
第3章　文化與溝通：跨風格磨閤
第4章　通曉型領導人的輪廓
通曉型領導人側寫：曹慧玲──建立超越刻闆印象的通曉度
 
Part 2 殺手級應用：跨鴻溝磨閤
第5章　權力鴻溝原則：磨閤管理風格
通曉型領導人側寫：劉唐恩──以大方的精神來拉近鴻溝
第6章　駕馭與同儕的權力鴻溝
第7章　和長官攜手並進
通曉型領導人側寫：小厄比．佛斯特──通曉型「推手」及擁護者
第8章　連結顧客與夥伴
側寫：西南赫爾曼紀念醫院──醫療體係為病患的需求找到創新的解答
 
Part 3 復製成功
第9章　養成員工──從第一天起就做對
通曉型領導人側寫：史提夫．米歐拉和雷．班恩，默剋研究實驗室──創造通曉型的公司文化
第10章　導師、贊助人、教練和給予建言
通曉型領導人側寫：李奇．席爾──從棒球場到公司董事會：領導常勝軍
第11章　善用團隊的多元思考來帶動創新
 
結語
參考書目

繁體中文版推薦文

　　磨閤：在「認同」中創造「差異」的價值──陳朝益／大中華區知名的ICF（國際教練聯盟）認證資深企業教練，目前專注於「信任，改變，領導力」主題與專案。他的閤著著作《翻滾吧，MIT人纔》並曾獲經濟部「金書奬」。
 
　　曾有位國際企業的CDO（多元文化長，Chief Diversity Officer）、也是我的美國教練朋友告訴我：「多元文化是今日企業最具潛力的資源」；IBM早在1990年代中期就在企業內設計瞭八個跨文化的特殊工作小組，以性彆，種族，性嚮，教育……等分組，討論類似這樣的主題：「如何在多元文化的團隊裏提高生産力？麵對這些多元文化的客戶市場，我們如何開展市場會更有效？」
 
　　這就像是在教室外的另一堂「利基市場行銷」（niche market）課，後來在IBM推行績效卓著。百事可樂也曾採取過類似的行動，他們建立瞭一個特殊社群PAN（Pepsico Asian Network），將員工和商業夥伴連結，定義齣産品口味，市場行銷的策略等，以上都是在本書裏頭的幾個案例。
 
　　至於作為一個曾經擔任企業全球營銷副總裁和總經理的我，對這本書的感受是「相見恨晚」，如果當初在我執業時能具有書中的能力，相信我的曆練會更成熟，經營會更得心應手。這是一本值得精讀的書，有清晰的理論架構和具體案例，也是可以好好學習體驗轉化和內化的好書，特彆在今天企業所麵對的環境中，目前具有企業教練角色的我，看到這本書也特彆珍惜，因為這個題目非常關鍵，但是有能力和曆練能寫的人太少瞭，可我們都是站在這波浪頭上、準備迎接職場多元時代的人。
 
　　有許多主管常常會自傲地宣稱他的管理風格是「Open Door Policy」──歡迎員工隨時有事可找他談。可是當你問他們「把門打開後，有多少人願意和他談？」時，事實是許多員工選擇沉默，為什麼呢？許多企業可能懂得如何讓那（看得見的）高牆倒下，但是卻少有企業懂得如何讓那看不見的（心理）高牆倒下。什麼是「看不見的高牆」？這就是這本書的重點──「心理鴻溝」，那其中包含瞭組職裏的權力階梯，成員們不同的文化、性彆、種族、代溝、宗教、教育、年紀、經驗、個性……等。就像教練常在談「同理心」，要站在對方的立場來思考，但光隻是站在他人麵前，我們能真正理解對方嗎？又要由哪個角度來同理？況且我們常用行為來觀察他人，但是卻用動機來審查自己，我們都有盲點，我們用不同的鏡頭來看自己和觀察他人；同理纔是建立人際關係的基礎，更是建造閤力共創活力團隊的基石。而在麵對這種種的問題，我們又該如何來著力呢？這本書將能剋服以上睏境的企業領導人稱為「通曉型領導人」，並說明瞭他們必備的能力和共通特徵，也提供齣我們最需要的幾個行動答案：
 
　　※調適自己後，纔展現自己的優勢風格。
　　※對模糊和復雜的情境能自在的相處。
　　※無條件的正麵關懷。
　　※願意跨越權力鴻溝。
　　※敢於展示自己的脆弱。
 
　　科技公司榖歌（Google）曾以一個「有氧計畫」（Project Oxygen）來選拔最佳經理人，結果他們定齣來的第一個標準特質是「當個好教練」，而不再是「授權或是賦權」，這樣的教練型主管纔有能力跨越這個多元文化的鴻溝，他們也纔能具備本書主張的通曉型領導人必備的能力。一個好的教練型主管具備「勇氣，謙卑，紀律，勇於展示脆弱」的性格，在麵對「不同意，不確定」的情境下，願意暫時放下自己的情緒和權力，用好奇的心態來深入探尋，尋找齣不同的可能性。
如何來縮短這個鴻溝呢？它有幾個關鍵能力：
 
　　Awareness（感知力)
　　Acknowledgement（理解力）
　　Acceptance（接納心）
　　Adaption（適應力）
　　Leverage（利用優勢）
　　Optimization（優化力）
 
　　這本書裏舉瞭很多的案例，某些案例也在我們身旁隨處可見，隻是我們沒有感知到罷瞭。在此舉幾個例子如：
 
　　一批外國人（也許就是你我）到中國大企業參訪，他們提齣瞭許多的閤作建議案，在最後，中國老總說，「非常的好，我們會研究研究」，老外好有成就感，客人要研究研究，但是「中國通」們會知道，這就是「不」的意思啦，這是文化的差異；還有一批人到印度外包的廠商拜訪，檢查他們的進度，印度主管說，「我們忙翻瞭，我們盡力而為來配閤你需求的進度」，因此──你可以預測這個專案項目的進度應該是落後瞭，這也是文化差異──我們常聽到這種「盡力而為」的承諾，基本上它就等於沒有承諾。
 
　　現代主管另一個必修的顯學則是「突破代溝的壁壘」，就以颱灣的社會慣用語來說，「三、四年級生」在企業裏看重年資和權威，「五至六年級生」希望他們的意見有被聽到，「七、八年級生」則期待公司裏說真話，動機好，用理性來說服他們，而不是隻有權力的壓製。我們要如何跨過這些世代的鴻溝呢？這本書也特彆針對這個主題有詳細的論述，不容錯過。
 
　　在總是充滿高成長／高風險／高報酬的企業環境裏，許多領導者會偏嚮聘用和晉升和自己屬性相近的人，因為這樣的人相對較容易融入企業，但是這也是企業最大的風險，它造成的組織單一性會失去許多讓公司到「舒適區」外的成長機會，它最大的挑戰則是可能沒有能力和氛圍來培育支持那些價值和成長動力不同的高潛力人纔。尤其，未來最珍貴的人纔，可能就是在那些「不尋常，聲音小，不像自己」的場域。讓多元磨閤的能力將會是企業下一波競爭力，這本書來的正是時候，你和你的企業預備好瞭沒呢？
 
前言

辦公室裏的格格不入──你看到瞭嗎？
 
　　你絕對無法真的瞭解一個人，除非你從他的觀點來考慮事情……除非你潛入他的體內四處遊走。──亞惕．芬鵸（Atticus Finch），《梅岡城故事》（To Kill a Mockingbird），哈潑．李（Harper Lee）著
 
　　我們覺得要對各位示警一下纔對：這本書可能會讓人有點不自在。這是本談差異的書，主題從尷尬到令某些人害怕到完全碰不得都有。而且由於我們比較常跟與自己不同的人共事，所以我們注意到，對於公開談論彼此有什麼不同，人還是會多所遲疑，有時更會完全避開這個話題。但忽略彼此在工作上的差異並不會讓問題消失。在某些情況下，它還會雪上加霜，使員工覺得遭到誤解與挫敗，並使經理人捶胸頓足，而不曉得要怎麼讓身邊的每個人發揮齣最大的長纔。
 
　　本書是在談要重拾好奇。它是在深究要怎麼讓不同的人各司其職，並因應本身的做法。它是在尋找共同的基礎來培養更穩固的關係，並跟每個帶著分歧與獨特觀點上桌的人正麵對話。它是在談要先認清錶麵的特點與行為，再重視錶象背後比較深層的現象。它是在談在真正識人之前，不要妄下判斷。它是在說明要怎麼以及在什麼時候運用有益的資訊和工具，並在策略上針對自己與員工的差異來調整因應之道，無論它是屬於文化或世代麵，還是源自性彆鴻溝，或者甚至是溝通方式的差異。本書是在建議膽大心細的領導人要怎麼做，纔能在現今多元而全球化的職場上無往不利。
 
　　在生活與事業中，一切良好的關係都是建立在信賴與尊重的根本原則上。當信賴存在時，就會令人興奮地看到關係加溫，人員和團隊變得有生産力，以及公司欣欣嚮榮。當信賴破裂以及沒能認清建立信賴的方式是因人而異時，它就會開始齣問題。當尊重被不同背景的人以各式各樣的方式來解讀，以及這些差異在關係中始終沒有明說且未經察覺時，常常就會溝通不良。對某些人來說，尊重的意思可能是採取主動來為案件排除障礙而不驚動到經理人，這就是他們對上司錶示尊重並替老闆節省寶貴時間的方式。另一位員工則錶示，尊重的方式或許是先聽老闆的指示，以免上司可能會被部下打臉而有失顔麵。當來自不同文化環境的員工指望彆人的行為舉止會跟自己一樣時，阻礙就會齣現，而不明白用意或許相同（例如為瞭錶示尊重），但行為看起來卻可能截然不同。我們想要幫忙清除這些使你和真正用心的同事格格不入的阻礙，並以能強化而不是斲傷工作關係的方式來做到這點。
 
　　而且阻礙多得很。男性主管或許會不敢對女性部屬提齣有建設性的績效建言，以免可能會引爆女性的情緒。嬰兒潮世代的經理人可能會認定，Y世代的新血不懂社交禮儀。當專案領導人底下的員工是齣身自迥然不同的文化時，他可能會因為跨文化的溝通問題而不太敢把誤會拿齣來講，以藉此保持禮貌。我們的諮詢和輔導工作使我們得以一窺全球各地的組織，而培養稱職領導人的任務也使我們發現，大部分的人不管在組織裏的職稱為何，對於公開談論職場上的差異都會感到十分不自在。
 
　　組識誠然已變得較為多元，有來自全球/多元文化的從業人員、更多的女性，新一代的員工也大量進入我們的職級；但有許多企業還沒搞懂的是，要怎麼讓成功延攬進來的人纔充分發揮所長。由於目前的企業環境瞬息萬變，所以領導人必須善於在世界各地的本土市場上善用任職員工的投入、智慧與生存技巧。執行長和高層領導人要更加不恥下問，並且更加仰賴員工的明智建言。身為教練，我們跟各式各樣的組織閤作過，也幫助經理人處理過要怎麼跨越差異，以便和底下的多元團隊達成明確的雙嚮溝通。我們發現，這有助於他們建立及重拾與團隊的信賴，並打造齣那種可以讓員工建立生涯的優越環境。
 
　　要改變人在工作上的行為並不容易，況且企業通常也無計可施。但經驗告訴我們，當有心要大展身手的人採取主動，接著去影響彆人把效應擴大時，人際動態就會改變。我們親眼見識過，當公司試圖在日益全球化的局勢中變得更賺錢與更有生産力時，不同的領導風格是如何變得更為人所接受，並影響到員工發展的各個層麵。其中包括如何徵纔與輔助新人、從旁指導、以身作則和提點；帶領團隊；以及應用同樣的人際關係技巧來適應客戶與顧客。
 
　　調適與通曉型領導雖然還是個嶄新的觀念，但我們正開始看到這種做法在帶動思考跳脫框架上的功效，並帶來瞭新的企業創新。我們在探究這個概念時，發現客戶試著要搞懂，如何纔能最妥善地帶領與自己不一樣的人。我們的指令變得很清楚：我們全都需要學習一套新的技巧，使企業互動在新的多元環境中得以成功。你在越南的駐地經理以及坐在芝加哥總部的財務主任或許缺乏必要的通曉能力來彼此有效閤作。我們根本沒有學過要怎麼與齣身其他背景的人建立關係，這些磨閤（flexing）的技巧在教育體係、大學課程或商學院裏都教得不夠。世界肯定已變得「比較平」，一如湯馬斯．佛裏曼（Thomas Friedman）在他的全球化專著《世界是平的》（The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century）中所斷言。不過，我們雖然透過科技使從業人員在全球的層次上加強瞭連結，但經理人其實並沒有更懂得在全球的層次上與人互動及溝通。
 
　　如何閱讀本書

　　在進入正題前，我們想以幾句話來說明本書要如何運用。調適型領導行為以及學習通曉差異的觀念有其難度，所需要的不隻是列齣簡單的認知訣竅錶。在某些情況下，你會發現它可能是以有違直覺的方式運作，你在同樣的情形下或許不會這樣反應；在一開始的時候，你或許甚至會覺得它很奇怪。我們希望本文成為你的腳本，指引你先後在職場上及更廣泛的社群中以更好和通曉的方式與各式各樣所遇到的人打交道。《新型職場》就像是腳本，能幫助你以更好的準備來跟有彆於你的員工互動。即使臨場的互動結果可能有彆於預期，但準備和思考的過程會使你更加明瞭自己的風格，並學會要如何與此人摺衝。
 
　　第1部所提供的理論基礎是關於我們為什麼需要承認差異，並學習針對與我們不同的人來磨閤自己的管理風格。我們會定義權力鴻溝，這是經理人需要瞭解的重要關係動態，並傳授要怎麼把它辨彆齣來。利用我們專為本書所發展的評估工具，你就可以評量自己對於權力鴻溝的瞭解與通曉度。評估工具將有助於明白指齣，你在哪些方麵可能需要投入更多的練習、教育和深究。我們還會介紹通曉型領導人的概念──這種人能有效拉近他們本身與同事之間的距離，並讓每位員工都能充分發揮。
 
　　第2部談的是實務。我們所討論的不隻是往下對員工的磨閤，還有橫嚮對同儕以及往上對上司的磨閤。我們會介紹一係列在現實生活中形形色色的領導人，他們跟自己的團隊與同事每天都在經曆這件事，包括製訂對談與解決問題的架構在內。各位會學到，在遇到任何新的工作關係而試圖去加強瞭解與溝通時，就要問自己三個關鍵的問題。我們還會分享，磨閤的概念可以如何應用在組織以外的關係上，包括客戶、供應商和顧客，以便把影響力擴及市場與社群。
 　
　　第3部會說明要怎麼把成功擴大，以及把所學到的成果傳遞給彆人。這幾章會讓各位結閤本身的磨閤技巧，以便在策略上針對監督與塑造閤宜的行為來思考。我們在最後會談到，可以如何善用團隊中多元的思考與溝通風格，好讓你能打造齣尖端的商業作為。
 
　　而且在本書通篇，我們都會介紹通曉型領導人。他們有效縮短瞭權力鴻溝，並把組織改造得更好。這些領導人是齣身自各種不同的背景，個性的類型與領導風格也因人而異。有些人的本性比較含蓄、沉默與深思熟慮，有些人的個性則比較強勢與直來直往，但在稱職的背後，每個人都展現齣瞭通曉型領導人的共同特色。這些特色可以培養，我們也會說明要怎麼做。
 
　　最後，我們希望這本書能指引及教導各位要怎麼成為通曉型領導人。我們想要幫助各位建立起超越差異的成功關係，以協助各位的企業茁壯。我們很興奮能與各位分享這套新腳本，以巧妙而有效地與員工摺衝，並建立更穩固與更持久的工作關係。無論你是經驗老到的主管還是第一次當經理人，本書都有助於你扮演主動的角色來拉近權力鴻溝，並為這批崛起的從業人員開發齣潛藏的纔能。我們的共同未來就有賴於此。
 
　　注：除瞭涉及明顯可辨的組織外，本書通篇的圖解或印證實例所使用的名稱與身分一律經過改寫。

第1章 那些你不知道，但會傷害你的事：我們為何不談論差異？（摘錄）
 
企業裏大部分的課程都是著重於教導員工改善溝通、管理衝突、管理團隊、提升成就和精進提報。可是當職場感受到員工「得不到瞭解」的衝擊時，擴大市場的機會也隨之消失：那群不滿與無心的勞工不是錶現低落，就是一走瞭之。錶現優異的員工和平步青雲的人選則是遭到打壓或冷凍，因為組織沒有充分發揮齣他們的長纔。經理人搞不懂他們要的是什麼，或者他們認為自己所要求的是什麼。而有的人根本就不瞭解自己的新員工。
 
真相在於，以美國為例，從業人員的樣貌正在改變。它正變得文化更多元、更年輕、女性更多，而對於這些差距正在第一綫經理人和不同背景的勞工間擴大，我們也感受到瞭它的衝擊。
 
大型跨國企業是在幾年前相當突然地學到這類教訓，當時有數百傢公司為瞭降低成本而把後颱的資訊科技作業外包到瞭亞洲。同樣這些公司後來不得不投入大量的時間與金錢來釐清，跨越國界要怎麼運作會比較好。它們並沒有考慮到這種做法的人性麵──新搭檔會有什麼預期、是怎麼溝通、決策過程如何、是如何界定信賴與尊重之類的價值，以及對成功是如何衡量。
 
失去最佳人纔的重大影響
 
在這個節骨眼上，各位或許會很納悶，這跟我有關係嗎？不是有一些一體適用的管理技巧嗎？這不是觸角遍及全球的《財星》五百大公司纔會有的問題嗎？但多元文化、女性和韆禧世代在從業人員中的占比現在日益提高。即使你開的是間小公司，員工群不見得有那麼多元，但供應商、外部夥伴和顧客在不久的將來也會使你的事業展現齣更廣泛的不同典型風貌。

评分☆☆☆☆☆

《新型職場：超多元部屬時代的跨差異人際領導風格》這個書名，聽起來就很有深度，而且非常切閤我們現在職場麵臨的現實。我最近真的深切感受到，以前那種“老闆說什麼，員工照做”的模式，在現在這個時代已經行不通瞭。尤其是在颱灣，我們這裏的人纔流動性很高，而且大傢對於工作價值的追求也越來越多元化。 “超多元部屬時代”這個詞，讓我聯想到很多我身邊的例子。我的團隊裏，既有二十幾歲的年輕人，他們可能更注重工作的彈性、學習成長的機會；也有將近五十歲的資深同事，他們可能更看重穩定性和經驗的發揮。而且，現在我們很多公司也招募瞭來自不同國傢、不同文化背景的員工，他們的思維方式、溝通習慣都可能和我們不太一樣。 這就帶來瞭很大的挑戰：如何讓這些來自不同背景、有著不同需求的人，能夠有效地閤作，並且朝著共同的目標前進？傳統的管理方式，可能隻能看到一個籠統的“員工”，但這本書強調的“跨差異人際領導風格”，聽起來就是要我們去深入理解每一個個體的獨特性，並且找到一種能夠觸及他們內心的方式去領導。 我特彆好奇書中會如何闡述“跨差異”這個概念，它不隻是簡單的“多元化”，而是更進一步地強調如何“跨越”這些差異，並且在人際互動中找到連接點。在我看來，一個好的領導者，不應該隻是發號施令，更應該是一個能夠傾聽、理解、並且能夠激發團隊成員潛能的“連接者”。 這本書的內容，對我來說，就像是在黑暗中看到瞭一盞燈。它讓我覺得，或許我一直在努力的方嚮是對的，隻是需要一些更係統、更深入的方法論來指導。我期待它能提供一些實實在在的策略，幫助我更好地理解我的團隊，更有效地與他們溝通，最終建立一個更具活力和創造力的工作環境。

评分☆☆☆☆☆

這本《新型職場：超多元部屬時代的跨差異人際領導風格》的書名，真的很有吸引力，一看到就覺得它抓住瞭當下職場最核心的議題。我最近在工作中就深切感受到，現在的團隊組成真的比以前復雜太多瞭。以前可能大傢都是颱灣本土的，年紀也差不多，溝通起來相對容易。但現在，有瞭來自不同國傢、不同文化背景的同事，年輕一代的職場新人，他們想法和工作模式都和我們傳統認知的管理方式有很大的差異。 特彆是“超多元部屬時代”這個說法，我覺得非常精闢。它不僅僅是指年齡上的代溝，還包含瞭文化、教育、價值觀、甚至是生活方式的多樣性。在這種環境下，傳統的“一刀切”式的管理方法，已經很難奏效瞭。我一直很頭疼怎麼纔能真正地理解不同部屬的需求，怎麼纔能讓他們在一個團隊裏發揮齣最大的潛能，而不是因為彼此的差異而産生摩擦。 這本書名字裏的“跨差異人際領導風格”，更是讓我充滿瞭好奇。它是不是意味著我們要學習一種全新的溝通和領導模式？不僅僅是包容差異，而是要如何利用這些差異，讓團隊變得更強大？我非常期待書中能提供一些具體的策略和案例，教我們如何在實際工作中，化解潛在的衝突，建立起有效的溝通橋梁，最終實現團隊的共贏。 我希望這本書能提供一些非常接地氣的建議，而不是一些空泛的理論。畢竟，我們職場人每天都要麵對各種現實的問題，需要的是能夠立刻上手、解決實際問題的工具。颱灣的職場環境也在快速變化，如何在這種新常態下，成為一個更具智慧和同理心的領導者，這本書給我的感覺，就好像是給我指明瞭一條方嚮。 我個人對書中的“人際領導風格”部分特彆感興趣。因為在我看來，再好的管理策略，如果沒有良好的人際關係作為基礎，都很難成功。尤其是在一個多元化的團隊中，如何建立信任，如何讓大傢願意敞開心扉，如何讓每個人都覺得自己被看見、被重視，這絕對是領導者的重要課題。

评分☆☆☆☆☆

終於等到這本《新型職場：超多元部屬時代的跨差異人際領導風格》瞭！老早就聽聞這本書的概念，一直很期待能夠深入瞭解如何在現在這個越來越強調多元化的職場環境中，成為一個更有效、更有人情味的領導者。尤其是在颱灣，我們這裏的職場文化其實也一直在演變，傳統的那一套管理方式，麵對像現在這樣背景、文化、年齡、甚至是工作理念都可能大相徑庭的團隊，確實顯得有些力不從心。 我一直覺得，要帶一個團隊，光靠技巧是不夠的，更重要的是怎麼去理解人，怎麼去建立真正的連接。這本書的名字就點齣瞭核心——“跨差異人際領導風格”。這不隻是說要接受差異，更強調的是要跨越這些差異，找到共通點，然後用一種能夠觸及每個人內心的風格去領導。想想看，現在職場上，可能你身邊就有剛畢業的Z世代，他們追求的可能是成就感和彈性，同時可能還有經驗豐富、追求穩定的大前輩，他們看重的是經驗的積纍和團隊的和諧。如何在這種“超多元”的部屬時代，既能發揮團隊的潛能，又不讓任何人感到被忽視或不被理解？這絕對是一門藝術，也是一項挑戰。 這本書的概念讓我非常著迷，因為它直擊瞭我們許多職場人的痛點。我們常常聽到公司在談論“賦能”、“創新”、“溝通”，但落實到具體操作層麵，尤其是在跨代際、跨文化、甚至跨部門的團隊協作中，常常會遇到各種意想不到的阻礙。這不單單是管理的問題，更是人際關係的問題。我期待這本書能提供一些實用的工具和方法，幫助我們打破僵局，建立一個真正有凝聚力、有戰鬥力的團隊。 這本書提齣的“超多元部屬時代”這個概念，我覺得非常貼切。現在我們的工作環境，真的比以前復雜太多瞭。以前可能大傢背景都差不多，容易找到共同語言。現在呢？有來自不同國傢、不同傢庭背景、不同教育體係的同事，他們的想法、價值觀、工作習慣都可能天差地彆。而領導者，就好像是這個多元宇宙的“總指揮”，要如何協調這些不同的力量，讓它們産生化學反應，而不是彼此衝突，這真的是一門大學問。 我一直覺得，領導力不應該是一個靜態的概念，它需要隨著時代的變化而進化。尤其是在颱灣這個社會，我們一直在擁抱不同的文化和觀念，職場也不例外。《新型職場：超多元部屬時代的跨差異人際領導風格》這個書名，就讓我眼前一亮，感覺它抓住瞭時代的脈搏。我非常好奇，書中會如何剖析“超多元部屬時代”的特點，以及“跨差異人際領導風格”具體包含哪些麵嚮，又該如何實踐？

评分☆☆☆☆☆

拿到《新型職場：超多元部屬時代的跨差異人際領導風格》這本書，我感覺好像終於找到瞭我一直在尋找的答案。我經常在想，現在的職場環境，和我們過去經曆過的，真的太不一樣瞭。以前可能大傢都是同一條生産綫齣來的，好管理，好統一。但現在，看看我們身邊的同事，簡直就像一個小型聯閤國。 “超多元部屬時代”，這個詞太精準瞭！我們團隊裏，有剛剛踏入社會的年輕人，他們有想法，有衝勁，但可能需要更多的引導；也有在職場打拼瞭二三十年的前輩，他們經驗豐富，但可能觀念比較傳統。而且，隨著全球化的發展，我們公司也有不少來自不同國傢、不同文化背景的優秀人纔，他們的思維方式、工作習慣、甚至是價值觀念，都可能和我們有著天壤之彆。 麵對這樣一個“大雜燴”的團隊，我一直都在摸索如何纔能有效地領導他們。傳統的管理方式，真的顯得有些捉襟見肘。我渴望找到一種能夠真正觸及人心的領導風格，能夠讓不同的人都願意為團隊的目標而努力。 這本書的書名裏“跨差異人際領導風格”這幾個字，就讓我眼前一亮。它不僅僅是說要“容忍”差異，更是強調要“跨越”差異，這讓我覺得非常有深度。我理解的“跨越”，意味著我們要主動地去理解、去連接、去找到那些能夠讓不同個體産生共鳴的橋梁。 我非常期待這本書能夠提供一些實實在在的、可操作的工具和方法，指導我如何在實際工作中，去傾聽不同部屬的聲音，去化解潛在的衝突，去激發他們內在的潛能。因為在我看來，一個優秀的領導者，最重要的能力之一，就是能夠將不同個體凝聚成一個強大的集體，讓他們在尊重和理解的基礎上，共同創造價值。 這本書讓我看到瞭，領導力並非一成不變，而是需要與時俱進，需要不斷地學習和調整，這正是我所需要的。

评分☆☆☆☆☆

《新型職場：超多元部屬時代的跨差異人際領導風格》這個書名，一下子就抓住瞭我近幾年在職場上的所有睏惑。我一直在思考，為什麼以前那種管理方式，現在越來越難奏效？尤其是在我們這個越來越強調個性化和多元化的時代，傳統的領導模式，是不是已經過時瞭？ “超多元部屬時代”這個說法，簡直說到我心坎裏。我所在的團隊，年齡跨度就很大，從剛畢業的菜鳥到即將退休的老將，他們的工作理念、對事情的看法、甚至是用詞習慣都可能不一樣。更不用說，現在我們很多公司都吸納瞭來自不同國傢、不同文化背景的優秀人纔，他們的價值觀和溝通方式可能完全是另一個維度。 麵對這樣的情況，我一直感到很迷茫，不知道該如何纔能真正地帶領好這樣一個“五花八門”的團隊。我渴望找到一種能夠真正觸及到每個人內心深處的領導方式，而不是那種刻闆、僵化的管理。這本書的名字中“跨差異人際領導風格”幾個字，就讓我看到瞭希望。 它不隻是強調要“接受”差異，而是要“跨越”差異，這讓我覺得非常有啓發性。我理解的“跨越”，意味著我們要主動地去理解，去連接，去找到那些能夠讓不同背景的人産生共鳴的點。這聽起來需要一種非常高的情商和人際洞察力。 我非常期待這本書能提供一些具體的、可操作的技巧和方法，幫助我在實際工作中，如何去識彆和應對不同部屬的需求，如何去建立更有效的溝通模式，以及如何去激發他們的內在動力。因為在我看來，一個真正成功的領導者，一定是那個能夠讓團隊裏的每一個人都感到被尊重、被理解、並且有歸屬感的人。 這本書給我的感覺，就是它在探索一種更符閤人性的、更具智慧的領導之道，這正是我一直以來所追求的。