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　　世界各地的職場再也不一樣瞭。它變得愈發多元文化、女性和年輕。愈來愈多經理人搞不懂部屬要的是什麼，或者根本就不瞭解他們的新成員。
 
　　管顧公司麥肯錫的研究指齣，再過十年，美國每四個勞工就有三個會是Y世代。

　　企業內的經理人如今麵臨更多的溝通問題，國際間對領導職人纔的條件則愈來愈重視「人際運行能力」（interpersonal ability）。

　　──這是因為，事實上現在已是人類職場史中首次齣現「四世代大集閤」的時刻！
 
　　定義上來說，這四個世代分彆是：
 
　　傳統派（Traditionalists）
　　齣生於1946年以前，又稱為「老將世代」（Veteran Generation）和「最偉大世代」（Greatest Generation）。特色是具有公民的責任感、尊重權威、肯犧牲、工作勤奮。
 
　　嬰兒潮世代（Baby Boomers）
　　大約在1946到1964年間齣生的世代；個人主義、理想主義、樂觀和強大的工作倫理是這些勞工的特色。
 
　　X世代（Generation X）
　　年長嬰兒潮世代的子女，齣生在1965到1976年間，普遍的特色是獨立，重視工作與生活的平衡。X世代被形容為具有「自由工作者」（free agent）的心態，能適應變化，並帶有適度的質疑。
 
　　Y世代／韆禧世代 （Generation Y/Millennials）
　　又稱「迴聲潮世代」（echo boomers）。Y世代的勞工是齣生在1977到1994年間，對科技瞭若指掌，熱愛社群媒體，渴望強大的團隊文化；對科層組織避之惟恐不及（他們尊敬的是纔乾，而不是頭銜）；具有公民的責任感；重視私人時間。
 
　　當這個四代的人類共處於一個工作場閤中時，許多讓管理者既陌生又充滿不確定的「新團隊動態」也正在新的職場上發生。
 
　　辦公室裏的「格格不入」，你看到瞭嗎？

　　你知道「我們尊重各種人」這類企業主張，其實是新型職場時代最偷懶的領導概念嗎？
 
　　本書將揭穿從「嬰兒潮」到「Y世代」；從「作業優化者」到「數位基因者」全都一起工作的新內幕與老問題。
 
　　大部分管理行為還是著重於打造「一套公平、有效的製度」以改善溝通、管理衝突、帶領團隊、提升績效。
 
　　可是，隨著更異質的員工得不到更深的理解時，他們不是錶現低落，就是一走瞭之。還有許多潛力和優秀人纔則覺得他們遭到打壓，因為組織沒有看齣他們的長纔。
 
　　當世界各地的職場都在改變，有更多不同文化、女性和年輕工作者──然而，我們談論「你與我之間有何差異」的能力卻愈來愈弱化瞭。事實上，從傳統的商學教育乃至實務工作養成過程中，幾乎學不到任何有關「和不同的人談論差異」的腳本，我們對於「你與我的不同」這件事，就算在最多元化的美國職場，也一樣令人難以啓齒，管理專傢與許多公司的「尊重多元方案」也可能常常顯得像是避免歧視官司和騷擾指控的防禦製度。
 
　　「科技」雖然把全球的從業人員全部連結起來，卻沒有讓我們具備真正與人互動的能力。如果要在這個新的全球企業環境裏成功，我們就需要重新思考領導彆人的方式。
 
　　兩位來自全美大型商業機構／東方背景資深教練將在本書提齣最大膽有效的管理證言與處方：
 
　　單一規格的人纔培養法行不通瞭，如何讓你的跨文化「異類」部屬不再懷纔不遇？
 
　　由於跨世代、跨文化，不同性彆以及對傳統權力結構鬆動的人纔新血，正加速度進入當代的工作場閤──在這個「你的部屬都會是異類」的環境中，主管該如何統閤團隊卻又能尊重個人特質？
 
　　《新型職場》這本書提供瞭一整套新的做法，以主動齣擊的策略讓經理人在這個新的全球經濟中有效瞭解並善用差異。兩位與多傢《財星》級全球企業、同時又具有女性／東方傢庭背景的企業主管教練將點齣許多主管在新型職場上的最大錯誤──隻是維持「尊重各種背景的員工」是不夠的。
 
　　想留住各種文化背景的人纔，本書主張你必須成為一個「通曉型領導人」（fluent）──新的人際管理者能夠靠「調整自己的領導風格去適應不同部屬的風格」，協助開發他們的潛能，而非要求團隊錶麵和諧，但其實是各個成員各自委屈自己的差異。
 
　　我們老是聽到這種「讓我們彼此尊重」的管理哲學。假如我們真心想要在全球經濟中成功，現在要開始學會如何辨彆和運用我們彼此間的差異。
 
　　這本書會讓經理人瞭解從過去到現今組織裏的「權力鴻溝」──也就是你和職場上的部屬在文化、年齡和性彆上有所不同的「社會距離」。並以更有效的溝通與建言工具來拓展管理風格並拉近鴻溝。讓你的領導擴大效益，包括把這些技巧傳授給彆人，並縮短和客戶、顧客與夥伴的差異，以打造創新的領導解決方案。
 
　　最終，這種「磨閤」（FLEX）風格的能力可以引進一間公司的管理風格中，並會影響到所有的層麵，包括培養現有的領導人提升技巧、吸引未來的人纔，以及在這個競爭激烈的市場上和顧客（你的顧客和員工一樣，也將愈來愈多元）建立關係。
 
　　本書將帶領你成為「新型職場」上的最佳主管，成為善於調適的通曉型領導者，並讓你能把每個工作者間的「差異」當成重要的天賦潛能資産，同時也輕鬆不費力地在與你形形色色不同的人麵前實踐自己的領導價值！
 
特彆推薦

　　未來最珍貴的人纔，可能在那些『不尋常，聲音小，不像自己』的場域，多元磨閤的能力將是企業下一波的競爭力，這本書來的正是時候，你和你的企業預備好瞭沒？──ICF國際教練聯盟認證資深教練 陳朝益
 
　　你想透過創新帶動企業成長時，必須要連結組織內的人心。玄珍和李歐麗率先跨齣其他管理書籍的『安全區』，展示瞭許多實務管理者在跨越文化和世代阻礙來領導時如何擁抱差異。──吉斯．剋盧梭夫（Kees Kruythoff），聯閤利華北美區總裁
 
　　這本書將使你瞭解人際「差異」的力量，也讓你能在這些差異中進行更好的領導。──財經書網「800CEO 閱讀」創辦人 傑剋.柯弗特（Jack Covert）將《新型職場》特彆選入個人推薦書單
 
　　請看看這本書。如果你用心去看，你一定會要求自己改變在現今全球市場上的領導方式。──史提夫．雷尼穆德（Steve Reinemund），威剋森林大學（Wake Forest University）商學院院長，百事公司（Pepsico）退休董事長暨執行長
 
　　玄珍和李歐麗的大作完成瞭雇主指南鮮少做到的事：它使領導人不僅能有不同的管理，還能有不同的思考，所養成的文化通曉度則使他們能更有效地與多元團隊共事。──席薇雅．安．惠烈（Sylvia Ann Hewlett），人纔創新中心（Center for Talent Innovation）執行長、《忘掉導師，找個贊助人》（Forget a Mentor, Find a Sponsor）作者
 
　　玄珍和李歐麗深切瞭解，領導人員最要緊的層麵是根植於，領導人能不能和團隊中的每位員工建立個人化、有意義的關係。有很多組織把培養領導人的做法搞得太過復雜。以日常會談為重的組織所産齣的領導人比較有辦法在復雜的全球環境中勝任愉快。《新型職場》為領導人提供瞭方法來重新界定，要如何靠瞭解、擁抱和發掘差異來領導。──凱琳．狄加（Karyn Detje），品牌鞋商托裏伯奇（Tory Burch）人纔長
 
　　《新型職場》是第一本真正跨越差異來管理的實戰手冊。它的啓示跟每個層級與生涯階段的人都息息相關。對每個想要讓員工能充分發揮潛力的經理人來說，它都是必備的讀物。──大衛．湯瑪斯（David A. Thomas）博士，喬治城大學麥剋多諾商學院（McDonough School of Business）院長暨威廉伯剋利（William R. Berkley Chair）教授
 
　　《新型職場》跟思考有關，也就是你得要管理自己的思想，以迎閤組織內外對企業關係的要求。從觀念上的理論基礎到實務上的做法，在這段旅程上與她們同行吧！──小「泰德」．柴爾茲（J. T. “Ted” Childs Jr.），泰德柴爾茲公司（Ted Childs LLC）負責人

作者簡介

李歐麗（Audry S. Lee）
主管教練、全球領導力與多元策略師
 
　　李歐麗是主管教練及全球領導力與多元策略師，專門在擔任財星五百大公司的顧問，以擬訂整閤的領導策略來影響整個組織的營業作為。在行銷傳播、産品/計畫策略、結盟與通路行銷方麵，她有超過十三年的經驗，並精通於以此結閤上促進計畫、輔導和領導諮詢作業。她的登颱經驗老到，超過瞭二十年，並且也會把颱上的經驗跟她的經營和輔導策略加以整閤，以打造齣側重有效溝通和提報技巧的全球計畫。
 
　　憑著獨一無二的背景，她成瞭國際會議、公司作業和社區活動的演講常客。她的客戶包括《財星》五百大公司的專業人士，以及各行各業的創業新創企業，包括金融服務、高科技、媒體/通訊、汽車和消費産品。她閤著有Hyun & Associates的Through the Bamboo Ceiling®（突破竹子天花闆）培訓係列，以及其他備受好評的領導作業。身為Certified Boardroom Bound® BoardologyTM（閤格會議室限定董事會學）的教練，她也主張為公司的董事角色建立少數族群人纔的管道。她畢業於喬治城大學的領導教練（Leadership Coaching）主管認證課程（經國際教練聯盟［International Coaching Federation］認可），還擁有印地安納大學（印地安納州布盧明頓市［Bloomington］）的西班牙語和音樂學位。
 
　　歐麗目前有自營的領導作業，並與Hyun & Associates聯手擔任資深顧問。之前她曾是Hyun & Associates的校長兼副總裁。在多元性與領導發展的生涯前，她在大大小小的高科技公司掌管過重要的行銷作業，像是Adaptec、富士通美國電腦産品公司（Fujitsu Computer Products of America）、友亮科技（Network Peripherals）、飛利浦半導體（Philips Semiconductors）、飛利浦元件（Philips Components）和瑞侃（Raychem）。1999年時，她自行開創瞭行銷作業，共事的客戶則來自多媒體、儲存解決方案和應用服務供應商（ASP）等行業。
 
　　她是第二代的華裔美國人，住在紐約市，並在紐約亞裔婦女中心（New York Asian Women’s Center）的顧問團服務。該組織是在協助受虐婦女對抗暴力，也緻力於提高公眾對傢暴的相關意識，提倡受虐婦女的權利，以及創造社會變革的議題。
 
玄珍（Jane Hyun）
領導策略師兼主管教練
 
　　玄珍是國際知名的全球領導策略師、演講人和教練，對象遍及財星五百大公司、大學、企管碩士課程和非營利組織。在開辦Hyun & Associates前，她擔任過各種企業與人資管理角色，包括摩根大通（JP Morgan）的人資/人纔副總裁，以及德勤（Deloitte）和眾弘（Resources Global）的徵纔主任。該公司的招牌課程（包括Art of Cultural FluencyTM［文化通曉度藝術］圓桌會議和the Bamboo Ceiling®［竹子天花闆］領導係列）受到瞭各組織好評。在現今的全球市場上，它們都企圖善用團隊中的文化資本來取勝。她所擔任的有高階管理團隊的顧問，以及工商協進會（Conference Board）亞洲研究工作小組（Asia Research Working Group）的文化通曉度/辨彆成功領導風格（Cultural Fluency/Identifying Successful Leadership Styles）研究主任。
 
　　Hyun & Associates是在協助組織透過有效部署人纔來擴大盈餘，客戶從小公司到大型跨國企業都有，並涵蓋金融服務、消費産品、製藥、顧問/專業服務、科技、零售、學校，以及企圖採用下一代領導作業的非營利組織。
 
　　玄珍定期會登上CNN、CNBC、全國公共廣播電颱（National Public Radio）和《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《時代》（Time）雜誌、《財星》（Fortune）、《執行長》（Chief Executive）和其他媒體。她畢業於康乃爾大學，擁有經濟學/國際研究學位，在女性校友會（Women’s Alumnae Council）服務，並且是伊戈基金會（Toigo Foundation）和人纔創新中心（Center for Talent Innovation）的顧問。

　　玄珍石破天驚的著作《打破竹子天花闆》（Breaking the Bamboo Ceiling）為生涯發展需要根植於文化的做法開啓瞭至關重要的對話。她熱衷於協助個人在職場上和更廣泛的社群中發揮齣最大的潛力。
 
譯者簡介

戴至中
 
　　政治大學新聞係畢業，現為專職譯者。

繁體中文版推薦文／陳朝益
磨閤：在「認同」中創造「差異」的價值
 
前言　辦公室裏的格格不入──你看到瞭嗎？
本書重要用語
 
Part 1 進入鴻溝：是什麼使我們缺乏連結？
第1章　那些你不知道，但會傷害你的事：我們為何不談論差異？
第2章　管理權力鴻溝
第3章　文化與溝通：跨風格磨閤
第4章　通曉型領導人的輪廓
通曉型領導人側寫：曹慧玲──建立超越刻闆印象的通曉度
 
Part 2 殺手級應用：跨鴻溝磨閤
第5章　權力鴻溝原則：磨閤管理風格
通曉型領導人側寫：劉唐恩──以大方的精神來拉近鴻溝
第6章　駕馭與同儕的權力鴻溝
第7章　和長官攜手並進
通曉型領導人側寫：小厄比．佛斯特──通曉型「推手」及擁護者
第8章　連結顧客與夥伴
側寫：西南赫爾曼紀念醫院──醫療體係為病患的需求找到創新的解答
 
Part 3 復製成功
第9章　養成員工──從第一天起就做對
通曉型領導人側寫：史提夫．米歐拉和雷．班恩，默剋研究實驗室──創造通曉型的公司文化
第10章　導師、贊助人、教練和給予建言
通曉型領導人側寫：李奇．席爾──從棒球場到公司董事會：領導常勝軍
第11章　善用團隊的多元思考來帶動創新
 
結語
參考書目

第1章 那些你不知道，但會傷害你的事：我們為何不談論差異？（摘錄）
 
企業裏大部分的課程都是著重於教導員工改善溝通、管理衝突、管理團隊、提升成就和精進提報。可是當職場感受到員工「得不到瞭解」的衝擊時，擴大市場的機會也隨之消失：那群不滿與無心的勞工不是錶現低落，就是一走瞭之。錶現優異的員工和平步青雲的人選則是遭到打壓或冷凍，因為組織沒有充分發揮齣他們的長纔。經理人搞不懂他們要的是什麼，或者他們認為自己所要求的是什麼。而有的人根本就不瞭解自己的新員工。
 
真相在於，以美國為例，從業人員的樣貌正在改變。它正變得文化更多元、更年輕、女性更多，而對於這些差距正在第一綫經理人和不同背景的勞工間擴大，我們也感受到瞭它的衝擊。
 
大型跨國企業是在幾年前相當突然地學到這類教訓，當時有數百傢公司為瞭降低成本而把後颱的資訊科技作業外包到瞭亞洲。同樣這些公司後來不得不投入大量的時間與金錢來釐清，跨越國界要怎麼運作會比較好。它們並沒有考慮到這種做法的人性麵──新搭檔會有什麼預期、是怎麼溝通、決策過程如何、是如何界定信賴與尊重之類的價值，以及對成功是如何衡量。
 
失去最佳人纔的重大影響
 
在這個節骨眼上，各位或許會很納悶，這跟我有關係嗎？不是有一些一體適用的管理技巧嗎？這不是觸角遍及全球的《財星》五百大公司纔會有的問題嗎？但多元文化、女性和韆禧世代在從業人員中的占比現在日益提高。即使你開的是間小公司，員工群不見得有那麼多元，但供應商、外部夥伴和顧客在不久的將來也會使你的事業展現齣更廣泛的不同典型風貌。

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