具体描述
世界顶尖学者传授全球一流企业家的带人心法
哈佛商业评论杂志精选领导学经典论述，教你如何有效领导核心团队
收录 现代管理学之父 彼得．杜拉克最着名的作品
高效能领导实务 “What Makes an Effective Executive”
哈佛商业评论杂志精选领导学经典论述，教你如何有效领导核心团队
收录 现代管理学之父 彼得．杜拉克最着名的作品
高效能领导实务 “What Makes an Effective Executive”
当组织的分工愈细，经理人必须投入愈多的时间来管理，却忽略了真正能带领组织脱胎换骨、转败为胜，或达成突破性成长的，是领导力。邱吉尔于二次大战时，以无比的勇气、决心、毅力，率领英国人民抵抗纳粹德国的侵略，没有他，二战结果可能会大不相同。贾伯斯一手打造苹果公司，并促成个人电脑运算、动画电影、音乐产业的改头换面。这些领导人成就的，都远远超过日常的管理。
究竟，伟大领导力的特质为何？如何造就？本书集结全球顶尖的管理杂志《哈佛商业评论》中管理大师如何的文章，帮助有心提升自己的领导人，规画一步步打造领导力的蓝图。本书中的重要议题包括：
（1） 管理和领导究竟有何不同？
约翰．科特 （John P. Kotter）于本书中釐清二者的不同：领导人设定方向，管理者则在规画和编列预算；领导人激励人们，管理者着重控制与解决问题；领导人营造企业文化，管理者建立流程。
（2） 如何达到高效能的领导？
彼得．杜拉克 （Peter F. Drucker）提出几个要务，以达成高效能的领导，包括：釐清现在倒底需要做什么、拟定行动方案、扛起决策责任、有效沟通、专注在机会而不是问题上、思考都从「我们」而不是「我」出发。
（3） 领导人需要哪些软性技巧？
丹尼尔．高曼 （Daniel Goleman）认为伟大的领导力奠基于情绪智能（EQ），更甚于才智与技能。情绪智能包括自我认知、自我规范、驱动力、同理心等。而适时地展现自己的真诚，是更能感动人心的领导。
（4） 如何淬炼和提升领导力？
华伦．班尼斯 （Warren G. Bennis）指出，区别领导力高下的，是因应逆境的方式。伟大的领导人会在负面事件中寻找意义、从最严峻试炼中学习的能力。因此领导人应克服逆境、愈挫愈勇。吉姆．柯林斯（Jim Collins）则认为，使企业变得卓越的关键因素是，拥有一位第五级领导人；这种领导人融合了真诚的谦逊个性，以及强烈专业意志力。
本书重点
针对「领导」这个永恆的议题，《哈佛教你领导学》集结《哈佛商业评论》十篇重量级文章，充分阐述这个概念。对有心让自己领导能力往前迈进、更上层楼的人士，是一本必读之书！
本书作者包括许多重量级学者、企管顾问、高阶主管等。其中最知名的，包括「管理大师中的大师」杜拉克、「领导学之父」班尼斯、「变革管理大师」科特、EQ大师高曼、《从A到A+》畅销作家柯林斯等，集结大师智慧，精采可期！
名人推荐
台湾大学管理学院名誉教授暨前院长 柯承恩
台湾大学心理学系特聘教授 郑伯壎
专业推荐
「主管在处理完第一优先的工作之后，应该重新设定工作的优先顺序，而不是直接处理原来清单上的第二优先工作。」──管理大师彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）
「EQ（情绪智能）是可以学习的。学习过程并不容易，需要时间，更重要的是，需要努力投入。但高EQ可以为个人和组织带来许多好处，因此这一切都是值得的。」──《EQ》作者丹尼尔．高曼（Daniel Goleman）
「是什么因素让有些领导人不只能应付棘手的状况，也能从中学习？那是四种必备的技能：有能力号召他人共享某件事情的意义、提出一套独特且令人信服的说帖、人品操守、随机应变能力。」──领导力大师华伦．班尼斯（Warren G. Bennis）
「领导要应付的则是变动。近年来领导变得如此重要的原因之一，就是因为商场更趋竞争、也更变化多端。」──变革领导着名学者约翰．科特（John P. Kotter）
「第五级领导人拥有双重特质：谦逊而意志坚强，害羞而无畏。」──《从A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）
著者信息
作者简介
成为全方位领导人What Makes a Leader?
丹尼尔．高曼
畅销书《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《领导EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等书作者。曾担任哈佛大学客座讲师。
执行长挥洒执行力的九把刷子What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉克
管理学大师，曾出版《公司的概念》（Concept of the Corporation, HBSP, 1946）一书，奠定了现代管理学的基础。杜拉克于2005年11月去世，享年95岁。他一生着作等身，共发表三十余本着作，译成二十多种语言发行全球；另外，总共为《哈佛商业评论》执笔35篇文章。
领导人真正该做的事What Leaders Really Do?
约翰．科特
哈佛商学院领导学讲座教授，专精领域为领导与变革。着有多本畅销书，包括《企业成功转型 8 Steps》（Leading Change）、《领导》（Leadership）、《企业文化》（Corporate Culture）等。
领导的工作The Work of Leadership
隆纳德．海菲兹
在哈佛大学甘迺迪政府学院（John F. Kennedy School of Government at Harvard University）教授领导学，是剑桥领导公司（Cambridge Leadership Associates）合伙人，该公司提供企业高阶主管领导实务的谘询。他是《调适性领导》（Leadership Without Easy Answers）一书的作者，也是《火线领导》（Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading）一书的共同作者。
唐诺．罗利
任职于美国波士顿的国际牡蛎顾问公司（Oyster International），为企业和私募基金公司提供成长与创业方面的谘询顾问服务。他是许多处于初期及中期发展阶段的资讯科技、医疗设备公司的投资人和董事。着有《领导人的工作》（The Work of Leader）。
为什么要听你的？Why Should Anyone Be Led by You?
罗伯．高菲
现任伦敦商学院（London Business School）组织行为学教授。本文为他赢得麦肯钖2000年最佳文章奖。
盖瑞．琼斯
在文章发表当时，琼斯为英国广播公司的人力资源与国际通讯主管，并曾担任英国亨利管理学院（Henley Management School）组织发展教授。
领导力大考验Crucibles of Leadership
华伦．班尼斯
美国南加州大学（University of Southern California）杰出企业管理教授，以及领导力研究所创办人。着有超过25本谈领导的书。
罗伯．汤玛斯
埃森哲策略变动研究所（Accenture Institute for Strategic Change）副合伙人及资深研究员。着有《机器不能做的事》（What Machines Can't Do, University of California Press, 1994）。
第五级领导力Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
吉姆．柯林斯
他主持在美国科罗拉多州的一个管理研究实验室，与杰瑞．薄乐斯（Jerry I. Porras）合着《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 2002；繁体中文版由智库出版）。本文的概念出现在他所撰书籍《从A到A+》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don't, HarperBusiness, 2001；繁体中文版由远流出版）。
变形金刚领导学Seven Transformations of Leadership
大卫．鲁克
位于英国的哈特西尔顾问公司（Harthill Consulting）合伙人。
威廉．托伯特
美国的波士顿学院卡罗尔管理学院（Boston College’s Carroll School of Management）教授。
你就是领导典范Discovering Your Authentic Leadership
比尔．乔治
美敦力公司（Medtronic）前任董事长及执行长，现任哈佛商学院管理实务教授。
彼得．席姆斯
任教于史丹福大学商学院，教授「领导观点」课程。
安德鲁．麦克连
哈佛商学院研究助理。
黛安娜．梅尔
曾任花旗集团高阶主管。
不完美领导力In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康纳
麻省理工学院的史隆管理学院讲座教授，领导力中心主任。与亨利克．布莱斯曼合着《X小组》（X-Teams:How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed），本书将于2007年6月由哈佛商学院出版社发行。
汤玛斯．马隆
麻省理工学院的史隆管理学院讲座教授，集体智慧中心主任。
汪妲．奥利科斯基
麻省理工学院的史隆管理学院讲座教授。
彼得．圣吉
麻省理工学院的史隆管理学院资深讲师，组织学习学会的创办人兼主席。
成为全方位领导人What Makes a Leader?
丹尼尔．高曼
畅销书《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《领导EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等书作者。曾担任哈佛大学客座讲师。
执行长挥洒执行力的九把刷子What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉克
管理学大师，曾出版《公司的概念》（Concept of the Corporation, HBSP, 1946）一书，奠定了现代管理学的基础。杜拉克于2005年11月去世，享年95岁。他一生着作等身，共发表三十余本着作，译成二十多种语言发行全球；另外，总共为《哈佛商业评论》执笔35篇文章。
领导人真正该做的事What Leaders Really Do?
约翰．科特
哈佛商学院领导学讲座教授，专精领域为领导与变革。着有多本畅销书，包括《企业成功转型 8 Steps》（Leading Change）、《领导》（Leadership）、《企业文化》（Corporate Culture）等。
领导的工作The Work of Leadership
隆纳德．海菲兹
在哈佛大学甘迺迪政府学院（John F. Kennedy School of Government at Harvard University）教授领导学，是剑桥领导公司（Cambridge Leadership Associates）合伙人，该公司提供企业高阶主管领导实务的谘询。他是《调适性领导》（Leadership Without Easy Answers）一书的作者，也是《火线领导》（Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading）一书的共同作者。
唐诺．罗利
任职于美国波士顿的国际牡蛎顾问公司（Oyster International），为企业和私募基金公司提供成长与创业方面的谘询顾问服务。他是许多处于初期及中期发展阶段的资讯科技、医疗设备公司的投资人和董事。着有《领导人的工作》（The Work of Leader）。
为什么要听你的？Why Should Anyone Be Led by You?
罗伯．高菲
现任伦敦商学院（London Business School）组织行为学教授。本文为他赢得麦肯钖2000年最佳文章奖。
盖瑞．琼斯
在文章发表当时，琼斯为英国广播公司的人力资源与国际通讯主管，并曾担任英国亨利管理学院（Henley Management School）组织发展教授。
领导力大考验Crucibles of Leadership
华伦．班尼斯
美国南加州大学（University of Southern California）杰出企业管理教授，以及领导力研究所创办人。着有超过25本谈领导的书。
罗伯．汤玛斯
埃森哲策略变动研究所（Accenture Institute for Strategic Change）副合伙人及资深研究员。着有《机器不能做的事》（What Machines Can't Do, University of California Press, 1994）。
第五级领导力Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
吉姆．柯林斯
他主持在美国科罗拉多州的一个管理研究实验室，与杰瑞．薄乐斯（Jerry I. Porras）合着《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 2002；繁体中文版由智库出版）。本文的概念出现在他所撰书籍《从A到A+》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don't, HarperBusiness, 2001；繁体中文版由远流出版）。
变形金刚领导学Seven Transformations of Leadership
大卫．鲁克
位于英国的哈特西尔顾问公司（Harthill Consulting）合伙人。
威廉．托伯特
美国的波士顿学院卡罗尔管理学院（Boston College’s Carroll School of Management）教授。
你就是领导典范Discovering Your Authentic Leadership
比尔．乔治
美敦力公司（Medtronic）前任董事长及执行长，现任哈佛商学院管理实务教授。
彼得．席姆斯
任教于史丹福大学商学院，教授「领导观点」课程。
安德鲁．麦克连
哈佛商学院研究助理。
黛安娜．梅尔
曾任花旗集团高阶主管。
不完美领导力In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康纳
麻省理工学院的史隆管理学院讲座教授，领导力中心主任。与亨利克．布莱斯曼合着《X小组》（X-Teams:How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed），本书将于2007年6月由哈佛商学院出版社发行。
汤玛斯．马隆
麻省理工学院的史隆管理学院讲座教授，集体智慧中心主任。
汪妲．奥利科斯基
麻省理工学院的史隆管理学院讲座教授。
彼得．圣吉
麻省理工学院的史隆管理学院资深讲师，组织学习学会的创办人兼主席。
图书目录
将领导知识转化成理念与行为 柯承恩 推荐序
领导之道无它，利他而已 郑伯壎 推荐序
第一章
成为全方位领导人
What Makes a Leader?
丹尼尔．高曼 Daniel Goleman
1995年，高曼推出《EQ》，这本书高踞《纽约时报》畅销书排行榜达一年半，全球销售超过五百万册，翻译成三十余种语言发行。高曼发现，企业界对他提出的「情绪智能」概念反应非常热烈，因此他把这个概念应用到企业界，首度写成文章发表在1998年本刊的英文版，我们在此重刊这篇经典之作，因为在低迷的时代，更凸显领导力的重要。本文也是他日后一列系以EQ在职场应用为主题书籍的滥觞。他的结论很简单，要成为卓越的领导人，才智与技能固然重要，但只是基本条件，而EQ是必备条件，尤其以绩效来看，EQ对各层级职务的重要性，是其他能力的两倍！
第二章
执行长开启执行力的九把钥匙
What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉克 Peter F. Drucker
卓越的经理人没有一定的特质，可能充满个人魅力，也可能平淡乏味；有的出手大方，也有人十分吝啬；或许见识宏远，也可能执着于数字。
但在实务上，每一位高效能主管一定都遵循以下提出的九项简单做法……
第三章
领导人真正该做的事
What Leaders Really Do?
约翰．科特 John P. Kotter
柯特表示，现今美国企业多半沦于过度管理，同时又缺乏领导。因此企业急需培养领导力。但他也提醒公司注意，优秀的领导如果搭配软弱的管理，情况可能会变得更糟。因此，必须结合优秀的领导和管理，并让彼此相互协调。
第四章
领导的工作
The Work of Leadership
隆纳德．海菲兹（Ronald A. Heifetz）、唐诺．罗利（Donald L. Laurie）
领导过程往往会遇到许多严酷考验。然而，杰出领导人总能从中学习，化为未来成长的动力。这是因为他们具备以下四项技能：有能力号召他人共享某件事情的意义、提出一套独特且令人信服的说帖、人品操守、随机应变能力。
第五章
为什么要听你的？
Why Should Anyone Be Led by You?
罗伯．高菲 Robert Goffee／盖瑞．琼斯 Gareth Jones
要成为杰出的领导人，必须要有卓越的领导力。但，领导力是什么？作者认为，「要更忠于自己」，但也要「更有技巧」。因此，他提出四大特质：适时表现出自己的弱点、依赖直觉行动、冷酷的同情心，以及展现自己的不同。
第六章
领导力大考验
Crucibles of Leadership
华伦．班尼斯 Warren G. Bennis／罗伯．汤玛斯 Robert J. Thomas
领导过程往往会遇到许多严酷考验。然而，杰出领导人总能从中学习，化为未来成长的动力。这是因为他们具备以下四项技能：有能力号召他人共享某件事情的意义、提出一套独特且令人信服的说帖、人品操守、随机应变能力。
第七章
第五级领导力
Level 5 Leadership
吉姆．柯林斯 Jim Collins
究竟是什么让企业从「还不错」跃升为「真正卓越」？
一项为期五年的研究计画，设法寻求这个问题的答案。研究结果显示，是「谦逊」与「强烈的决心」。这应该会改变我们探讨领导力的方式。
第八章
变形金刚领导学
Seven Transformations of Leadership
大卫．鲁克 David Rooke／威廉．托伯特 William R. Torbert
每家公司都需要能够领导变革、提升获利能力，甚至改变产业游戏规则的领导人。然而，这需要独特的强项。因此，本文提出七种领导「行为逻辑」，其中最有效的「策略家」和「炼金师」，需要领导人勇敢求变，努力提升自己。
第九章
你就是领导典范
Discovering Your Authentic Leadership
比尔．乔治 Bill George／黛安娜．梅尔 Diana Mayer／安德鲁．麦克连 Andrew N. McLean／彼得．席姆斯 Peter Sims
不管是再伟大的领导人，你都不该模仿他的风格或特质，否则，你只是个会发声的鹦鹉而已，没有自己真实的内在。事实上，我们都拥有激励和提升别人的能力，只要开始投注心力，就能培养个人独有的领导能力。
第十章
不完美领导力
In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康纳 Deborah Ancona／汤玛斯．马隆 Thomas W. Malone／汪妲．奥利科斯基 Wanda J. Orlikowski／彼得．圣吉 Peter M. Senge
最杰出的领导人深知：世上没有完美的领导人。
于是，他们很早就扬弃完美的假相，正视自己的不完美；也开始专注发挥自己的强项，并懂得借重别人的专才来补足弱点。
在瞬息万变的世界里，这才是企业的最佳生存之道。
领导之道无它，利他而已 郑伯壎 推荐序
第一章
成为全方位领导人
What Makes a Leader?
丹尼尔．高曼 Daniel Goleman
1995年，高曼推出《EQ》，这本书高踞《纽约时报》畅销书排行榜达一年半，全球销售超过五百万册，翻译成三十余种语言发行。高曼发现，企业界对他提出的「情绪智能」概念反应非常热烈，因此他把这个概念应用到企业界，首度写成文章发表在1998年本刊的英文版，我们在此重刊这篇经典之作，因为在低迷的时代，更凸显领导力的重要。本文也是他日后一列系以EQ在职场应用为主题书籍的滥觞。他的结论很简单，要成为卓越的领导人，才智与技能固然重要，但只是基本条件，而EQ是必备条件，尤其以绩效来看，EQ对各层级职务的重要性，是其他能力的两倍！
第二章
执行长开启执行力的九把钥匙
What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉克 Peter F. Drucker
卓越的经理人没有一定的特质，可能充满个人魅力，也可能平淡乏味；有的出手大方，也有人十分吝啬；或许见识宏远，也可能执着于数字。
但在实务上，每一位高效能主管一定都遵循以下提出的九项简单做法……
第三章
领导人真正该做的事
What Leaders Really Do?
约翰．科特 John P. Kotter
柯特表示，现今美国企业多半沦于过度管理，同时又缺乏领导。因此企业急需培养领导力。但他也提醒公司注意，优秀的领导如果搭配软弱的管理，情况可能会变得更糟。因此，必须结合优秀的领导和管理，并让彼此相互协调。
第四章
领导的工作
The Work of Leadership
隆纳德．海菲兹（Ronald A. Heifetz）、唐诺．罗利（Donald L. Laurie）
领导过程往往会遇到许多严酷考验。然而，杰出领导人总能从中学习，化为未来成长的动力。这是因为他们具备以下四项技能：有能力号召他人共享某件事情的意义、提出一套独特且令人信服的说帖、人品操守、随机应变能力。
第五章
为什么要听你的？
Why Should Anyone Be Led by You?
罗伯．高菲 Robert Goffee／盖瑞．琼斯 Gareth Jones
要成为杰出的领导人，必须要有卓越的领导力。但，领导力是什么？作者认为，「要更忠于自己」，但也要「更有技巧」。因此，他提出四大特质：适时表现出自己的弱点、依赖直觉行动、冷酷的同情心，以及展现自己的不同。
第六章
领导力大考验
Crucibles of Leadership
华伦．班尼斯 Warren G. Bennis／罗伯．汤玛斯 Robert J. Thomas
领导过程往往会遇到许多严酷考验。然而，杰出领导人总能从中学习，化为未来成长的动力。这是因为他们具备以下四项技能：有能力号召他人共享某件事情的意义、提出一套独特且令人信服的说帖、人品操守、随机应变能力。
第七章
第五级领导力
Level 5 Leadership
吉姆．柯林斯 Jim Collins
究竟是什么让企业从「还不错」跃升为「真正卓越」？
一项为期五年的研究计画，设法寻求这个问题的答案。研究结果显示，是「谦逊」与「强烈的决心」。这应该会改变我们探讨领导力的方式。
第八章
变形金刚领导学
Seven Transformations of Leadership
大卫．鲁克 David Rooke／威廉．托伯特 William R. Torbert
每家公司都需要能够领导变革、提升获利能力，甚至改变产业游戏规则的领导人。然而，这需要独特的强项。因此，本文提出七种领导「行为逻辑」，其中最有效的「策略家」和「炼金师」，需要领导人勇敢求变，努力提升自己。
第九章
你就是领导典范
Discovering Your Authentic Leadership
比尔．乔治 Bill George／黛安娜．梅尔 Diana Mayer／安德鲁．麦克连 Andrew N. McLean／彼得．席姆斯 Peter Sims
不管是再伟大的领导人，你都不该模仿他的风格或特质，否则，你只是个会发声的鹦鹉而已，没有自己真实的内在。事实上，我们都拥有激励和提升别人的能力，只要开始投注心力，就能培养个人独有的领导能力。
第十章
不完美领导力
In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康纳 Deborah Ancona／汤玛斯．马隆 Thomas W. Malone／汪妲．奥利科斯基 Wanda J. Orlikowski／彼得．圣吉 Peter M. Senge
最杰出的领导人深知：世上没有完美的领导人。
于是，他们很早就扬弃完美的假相，正视自己的不完美；也开始专注发挥自己的强项，并懂得借重别人的专才来补足弱点。
在瞬息万变的世界里，这才是企业的最佳生存之道。
图书序言
第七章
第五级领导力
Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
吉姆．柯林斯 Jim Collins
不久前，我和一群聚会的高阶主管分享第五级领导力的研究结果。最近升任公司执行长的一位女士举起了手。「我相信你说的有关第五级领导力的事，」她说：「但我感到不安，因为我知道自己现在还没有到达那个程度，也许永远不会成为那种领导人。我得到这份工作，部分原因是我有强烈的自我意识。你的意思是不是说，如果我不是第五级领导人，就无法让我的公司达到卓越吗？」
「让我回头来看看数据，」我回答：「自1965年以来出现在《财星》五百大企业的1,435家公司中，只有11家符合条件纳入我们的研究。这11家在转到的关键时期，所有的关键职位（包括执行长）都有第五级领导人。我想再强调一次，我们不是说第五级领导力是公司从还不错跃升到卓越所需的唯一要素，但似乎是很重要的因素。」
她坐在那里，沉默了一会儿，你可以猜到与会的许多人正在想什么。后来她再次举手。「我们能学会成为第五级领导人吗？」我仍然不知道这个问题的答案。坦白说，我们的研究并未深入探究那些领导人如何成为第五级领导人，也未试图解释或定义他们情绪生活（emotional life）的特质。我们推测揣想第五级领导人的独特心理。他们犯了转移的「罪」吗？也就是把自己的雄心转移到自己以外的事物上？他们是因为童年创伤造成的隐密、复杂原因，而将自我意识昇华了吗？答案不得而知。也许更重要的是，第五级领导力的心理根源，比领袖魅力的根源或智慧的根源更重要吗？这个问题仍未解答：第五级领导力能培养吗？
我的初步假设是，人可分成两类：内在没有第五级领导力「种子」的人，以及有这类种子的人。第一类人即使地老天荒，也不会为了比小我更大、延续更久的雄心壮志，而克制自己的需求。对这类人来说，工作的首要目的，永远是他们能从中获得什么：名气、财富、权力、赞誉等。工作绝不是为了他们能打造、创造和贡献什么。讽刺的是，常常驱使人们成为第四级领导人的愤恨及个人野心，与晋升到第五级所需的谦逊格格不入。
第五级领导力
Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
吉姆．柯林斯 Jim Collins
不久前，我和一群聚会的高阶主管分享第五级领导力的研究结果。最近升任公司执行长的一位女士举起了手。「我相信你说的有关第五级领导力的事，」她说：「但我感到不安，因为我知道自己现在还没有到达那个程度，也许永远不会成为那种领导人。我得到这份工作，部分原因是我有强烈的自我意识。你的意思是不是说，如果我不是第五级领导人，就无法让我的公司达到卓越吗？」
「让我回头来看看数据，」我回答：「自1965年以来出现在《财星》五百大企业的1,435家公司中，只有11家符合条件纳入我们的研究。这11家在转到的关键时期，所有的关键职位（包括执行长）都有第五级领导人。我想再强调一次，我们不是说第五级领导力是公司从还不错跃升到卓越所需的唯一要素，但似乎是很重要的因素。」
她坐在那里，沉默了一会儿，你可以猜到与会的许多人正在想什么。后来她再次举手。「我们能学会成为第五级领导人吗？」我仍然不知道这个问题的答案。坦白说，我们的研究并未深入探究那些领导人如何成为第五级领导人，也未试图解释或定义他们情绪生活（emotional life）的特质。我们推测揣想第五级领导人的独特心理。他们犯了转移的「罪」吗？也就是把自己的雄心转移到自己以外的事物上？他们是因为童年创伤造成的隐密、复杂原因，而将自我意识昇华了吗？答案不得而知。也许更重要的是，第五级领导力的心理根源，比领袖魅力的根源或智慧的根源更重要吗？这个问题仍未解答：第五级领导力能培养吗？
我的初步假设是，人可分成两类：内在没有第五级领导力「种子」的人，以及有这类种子的人。第一类人即使地老天荒，也不会为了比小我更大、延续更久的雄心壮志，而克制自己的需求。对这类人来说，工作的首要目的，永远是他们能从中获得什么：名气、财富、权力、赞誉等。工作绝不是为了他们能打造、创造和贡献什么。讽刺的是，常常驱使人们成为第四级领导人的愤恨及个人野心，与晋升到第五级所需的谦逊格格不入。
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