哈佛教你领导学：打造扭转变局、再创高峰的卓越领导力 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Peter F. Drucker

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• 领导力
• 变革管理
• 个人成长
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• 哈佛商业评论
• 卓越领导
• 团队建设
• 战略思维
• 成功学
• 职场提升

　　

　　当组织的分工愈细，经理人必须投入愈多的时间来管理，却忽略了真正能带领组织脱胎换骨、转败为胜，或达成突破性成长的，是领导力。邱吉尔于二次大战时，以无比的勇气、决心、毅力，率领英国人民抵抗纳粹德国的侵略，没有他，二战结果可能会大不相同。贾伯斯一手打造苹果公司，并促成个人电脑运算、动画电影、音乐产业的改头换面。这些领导人成就的，都远远超过日常的管理。

　　究竟，伟大领导力的特质为何？如何造就？本书集结全球顶尖的管理杂志《哈佛商业评论》中管理大师如何的文章，帮助有心提升自己的领导人，规画一步步打造领导力的蓝图。本书中的重要议题包括：

　　（1）    管理和领导究竟有何不同？
　　约翰．科特 （John P. Kotter）于本书中釐清二者的不同：领导人设定方向，管理者则在规画和编列预算；领导人激励人们，管理者着重控制与解决问题；领导人营造企业文化，管理者建立流程。

　　（2）    如何达到高效能的领导？
　　彼得．杜拉克 （Peter F. Drucker）提出几个要务，以达成高效能的领导，包括：釐清现在倒底需要做什么、拟定行动方案、扛起决策责任、有效沟通、专注在机会而不是问题上、思考都从「我们」而不是「我」出发。

　　（3）    领导人需要哪些软性技巧？
　　丹尼尔．高曼 （Daniel Goleman）认为伟大的领导力奠基于情绪智能（EQ），更甚于才智与技能。情绪智能包括自我认知、自我规范、驱动力、同理心等。而适时地展现自己的真诚，是更能感动人心的领导。

　　（4）    如何淬炼和提升领导力？
　　华伦．班尼斯 （Warren G. Bennis）指出，区别领导力高下的，是因应逆境的方式。伟大的领导人会在负面事件中寻找意义、从最严峻试炼中学习的能力。因此领导人应克服逆境、愈挫愈勇。吉姆．柯林斯（Jim Collins）则认为，使企业变得卓越的关键因素是，拥有一位第五级领导人；这种领导人融合了真诚的谦逊个性，以及强烈专业意志力。

本书重点

　　针对「领导」这个永恆的议题，《哈佛教你领导学》集结《哈佛商业评论》十篇重量级文章，充分阐述这个概念。对有心让自己领导能力往前迈进、更上层楼的人士，是一本必读之书！

　　本书作者包括许多重量级学者、企管顾问、高阶主管等。其中最知名的，包括「管理大师中的大师」杜拉克、「领导学之父」班尼斯、「变革管理大师」科特、EQ大师高曼、《从A到A+》畅销作家柯林斯等，集结大师智慧，精采可期！

名人推荐

　　台湾大学管理学院名誉教授暨前院长 柯承恩
　　台湾大学心理学系特聘教授  郑伯壎

　　专业推荐

　　「主管在处理完第一优先的工作之后，应该重新设定工作的优先顺序，而不是直接处理原来清单上的第二优先工作。」──管理大师彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）

　　「EQ（情绪智能）是可以学习的。学习过程并不容易，需要时间，更重要的是，需要努力投入。但高EQ可以为个人和组织带来许多好处，因此这一切都是值得的。」──《EQ》作者丹尼尔．高曼（Daniel Goleman）

　　「是什么因素让有些领导人不只能应付棘手的状况，也能从中学习？那是四种必备的技能：有能力号召他人共享某件事情的意义、提出一套独特且令人信服的说帖、人品操守、随机应变能力。」──领导力大师华伦．班尼斯（Warren G. Bennis）

　　「领导要应付的则是变动。近年来领导变得如此重要的原因之一，就是因为商场更趋竞争、也更变化多端。」──变革领导着名学者约翰．科特（John P. Kotter）

　　「第五级领导人拥有双重特质：谦逊而意志坚强，害羞而无畏。」──《从A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）

好的，以下是一份关于一本名为《哈佛教你领导学：打造扭转变局、再创高峰的卓越领导力》的图书的详细简介，该简介不包含该书的实际内容，而是侧重于介绍其可能涵盖的领导力主题、对读者的价值，以及其写作风格和目标受众。 --- 图书简介：《突破边界：新时代领导者的精要实践与心法》 导语：在变革的洪流中，如何掌舵前行？ 我们正身处一个充满不确定性的时代，商业环境瞬息万变，技术迭代日新月异，传统的管理范式正面临前所未有的挑战。在这个“VUCA”（易变、不确定、复杂、模糊）世界里，一个团队能否持续发展，一个组织能否穿越周期，关键在于其领导力的质量。本书《突破边界：新时代领导者的精要实践与心法》并非旨在提供一套僵化的教条，而是致力于构建一套前瞻性、适应性强的领导力思维框架。它面向那些不满足于现状、渴望带领团队实现质的飞跃，并能在逆境中找到新机遇的实干家和决策者。 第一部分：重塑领导力认知——从管理到赋能的范式转移 本书深刻剖析了现代领导力角色的根本性转变。我们不再是发号施令的“指挥官”，而是连接资源、激发潜能的“架构师”。本部分首先挑战了那些束缚我们思维的传统观念，例如“权威源于职位”或是“完美决策的追求”。 打破“控制”的幻象： 探讨了为何在高度复杂的系统中，试图完全控制结果往往适得其反。重点阐述了如何从微观管理转向目标设定与愿景引领。领导者必须学会放手，信任是新时代领导力的基石。 情境领导力的动态适应性： 领导力并非一成不变的特质，而是一套可调校的工具箱。本书将介绍如何根据团队成熟度、任务复杂度和环境压力，灵活切换领导风格，从指导型到支持型，再到授权型。重点关注如何通过敏捷反馈循环来确保风格的即时有效性。 构建心理安全感： 真正的创新和高绩效源于敢于犯错和坦诚沟通的环境。本部分详细探讨了如何通过领导者的言行举止，系统性地建立一个允许建设性冲突和快速试错的“心理安全区”，这是深度协作和人才留存的隐形护城河。 第二部分：驱动变革与构建韧性——穿越不确定性的路线图 “变革”是常态，而非例外。本书的第二个核心模块聚焦于领导者如何不仅管理变革，更能主动发起和引导变革，并在遭遇重大挫折时展现出卓越的组织韧性。 愿景的清晰化与故事的力量： 在迷雾中，愿景是唯一的灯塔。本部分强调领导者必须将宏大目标转化为引人入胜的故事，让团队成员理解“为什么”要做这件事，从而将压力转化为动力。内容将涉及如何使用叙事结构来锚定组织文化和战略方向。 识别并拥抱“黑天鹅”时刻： 领导力的高光时刻往往出现在危机之中。本书探讨了如何建立“预见性思维”，系统性地识别潜在的系统性风险。更重要的是，当危机降临时，领导者如何保持镇静，果断决策，并快速动员资源进行修复和反思。 从“修复”到“进化”的迭代循环： 危机过后的复盘至关重要，但仅仅修复问题是不够的。本部分深入介绍了一种“学习型组织”的建立方法，确保每一次挑战都能转化为组织能力的跃升，而非简单的成本损失。这涉及到高效的后验分析和知识沉淀机制的建立。 第三部分：人才磁场与文化铸造——领导力的深层工程 卓越的领导力最终体现在其能否吸引、发展和留住最优秀的人才，并塑造出一种能够自我驱动的强大文化。 发现与激活“隐形冠军”： 传统绩效评估往往只关注了表面成果。本书提供了识别那些在幕后默默贡献、具有巨大潜力但尚未被充分发掘的“隐形冠军”的方法。重点在于建立基于优势的激励体系，而非仅仅基于短板的改进计划。 辅导的艺术：超越建议： 辅导（Coaching）是新时代领导者最重要的技能之一。本书将区分“建议”与“辅导”的界限，并提供一套结构化的对话模型，帮助领导者引导下属自己找到最佳解决方案，从而实现能力和自信心的同步提升。 文化即战略的落地实践： 文化不是墙上的标语，而是日常决策的默认设置。本部分深入探讨了领导者如何通过自身的日常行为（“Walk the Talk”），以及制度设计（如晋升标准、奖励机制），来强化期望的文化特质，使文化真正成为组织最强大的竞争壁垒。 目标读者群体： 本书专为那些肩负重任、渴望超越现有成就的专业人士设计： 1. 中高层管理者： 正在从职能专家向综合型领导者转型的中坚力量。 2. 创业者与企业创始人： 需要将初创期的冲劲转化为可持续增长动力的领导者。 3. 项目负责人与团队主管： 负责带领高压、跨职能团队达成关键里程碑的实践者。 4. 渴望提升个人影响力的职场精英： 希望系统性地学习和运用前沿领导力工具的个人。 结语：领导力的持续修炼 本书提供了一套完整的认知工具和实操指南，旨在帮助读者构建属于自己的、适应未来挑战的领导力体系。阅读本书，意味着开启一段持续的自我审视与能力拓展之旅。它不仅关乎如何取得成功，更关乎如何以更高维度、更深层次的智慧来引领团队，在变化的浪潮中，真正实现基业长青。

作者简介

成为全方位领导人What Makes a Leader?
丹尼尔．高曼

　　畅销书《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《领导EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等书作者。曾担任哈佛大学客座讲师。

执行长挥洒执行力的九把刷子What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉克

　　管理学大师，曾出版《公司的概念》（Concept of the Corporation, HBSP, 1946）一书，奠定了现代管理学的基础。杜拉克于2005年11月去世，享年95岁。他一生着作等身，共发表三十余本着作，译成二十多种语言发行全球；另外，总共为《哈佛商业评论》执笔35篇文章。

领导人真正该做的事What Leaders Really Do?
约翰．科特

　　哈佛商学院领导学讲座教授，专精领域为领导与变革。着有多本畅销书，包括《企业成功转型 8 Steps》（Leading Change）、《领导》（Leadership）、《企业文化》（Corporate Culture）等。

领导的工作The Work of Leadership
隆纳德．海菲兹

　　在哈佛大学甘迺迪政府学院（John F. Kennedy School of Government at Harvard University）教授领导学，是剑桥领导公司（Cambridge Leadership Associates）合伙人，该公司提供企业高阶主管领导实务的谘询。他是《调适性领导》（Leadership Without Easy Answers）一书的作者，也是《火线领导》（Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading）一书的共同作者。

唐诺．罗利

　　任职于美国波士顿的国际牡蛎顾问公司（Oyster International），为企业和私募基金公司提供成长与创业方面的谘询顾问服务。他是许多处于初期及中期发展阶段的资讯科技、医疗设备公司的投资人和董事。着有《领导人的工作》（The Work of Leader）。

为什么要听你的？Why Should Anyone Be Led by You?
罗伯．高菲

　　现任伦敦商学院（London Business School）组织行为学教授。本文为他赢得麦肯钖2000年最佳文章奖。

盖瑞．琼斯

　　在文章发表当时，琼斯为英国广播公司的人力资源与国际通讯主管，并曾担任英国亨利管理学院（Henley Management School）组织发展教授。

领导力大考验Crucibles of Leadership
华伦．班尼斯

　　美国南加州大学（University of Southern California）杰出企业管理教授，以及领导力研究所创办人。着有超过25本谈领导的书。

罗伯．汤玛斯

　　埃森哲策略变动研究所（Accenture Institute for Strategic Change）副合伙人及资深研究员。着有《机器不能做的事》（What Machines Can't Do, University of California Press, 1994）。

第五级领导力Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
吉姆．柯林斯

　　他主持在美国科罗拉多州的一个管理研究实验室，与杰瑞．薄乐斯（Jerry I. Porras）合着《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 2002；繁体中文版由智库出版）。本文的概念出现在他所撰书籍《从A到A+》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don't, HarperBusiness, 2001；繁体中文版由远流出版）。

变形金刚领导学Seven Transformations of Leadership
大卫．鲁克

　　位于英国的哈特西尔顾问公司（Harthill Consulting）合伙人。

威廉．托伯特

　　美国的波士顿学院卡罗尔管理学院（Boston College’s Carroll School of Management）教授。

你就是领导典范Discovering Your Authentic Leadership
比尔．乔治

　　美敦力公司（Medtronic）前任董事长及执行长，现任哈佛商学院管理实务教授。

彼得．席姆斯

　　任教于史丹福大学商学院，教授「领导观点」课程。

安德鲁．麦克连

　　哈佛商学院研究助理。

黛安娜．梅尔

　　曾任花旗集团高阶主管。

不完美领导力In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康纳

　　麻省理工学院的史隆管理学院讲座教授，领导力中心主任。与亨利克．布莱斯曼合着《X小组》（X-Teams:How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed），本书将于2007年6月由哈佛商学院出版社发行。

汤玛斯．马隆

　　麻省理工学院的史隆管理学院讲座教授，集体智慧中心主任。

汪妲．奥利科斯基

　　麻省理工学院的史隆管理学院讲座教授。

彼得．圣吉

　　麻省理工学院的史隆管理学院资深讲师，组织学习学会的创办人兼主席。

将领导知识转化成理念与行为  柯承恩 推荐序
领导之道无它，利他而已      郑伯壎 推荐序

第一章
成为全方位领导人
What Makes a Leader?
丹尼尔．高曼 Daniel Goleman

1995年，高曼推出《EQ》，这本书高踞《纽约时报》畅销书排行榜达一年半，全球销售超过五百万册，翻译成三十余种语言发行。高曼发现，企业界对他提出的「情绪智能」概念反应非常热烈，因此他把这个概念应用到企业界，首度写成文章发表在1998年本刊的英文版，我们在此重刊这篇经典之作，因为在低迷的时代，更凸显领导力的重要。本文也是他日后一列系以EQ在职场应用为主题书籍的滥觞。他的结论很简单，要成为卓越的领导人，才智与技能固然重要，但只是基本条件，而EQ是必备条件，尤其以绩效来看，EQ对各层级职务的重要性，是其他能力的两倍！

第二章
执行长开启执行力的九把钥匙
What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉克 Peter F. Drucker

卓越的经理人没有一定的特质，可能充满个人魅力，也可能平淡乏味；有的出手大方，也有人十分吝啬；或许见识宏远，也可能执着于数字。
但在实务上，每一位高效能主管一定都遵循以下提出的九项简单做法……

第三章
领导人真正该做的事
What Leaders Really Do?
约翰．科特 John P. Kotter

柯特表示，现今美国企业多半沦于过度管理，同时又缺乏领导。因此企业急需培养领导力。但他也提醒公司注意，优秀的领导如果搭配软弱的管理，情况可能会变得更糟。因此，必须结合优秀的领导和管理，并让彼此相互协调。

第四章
领导的工作
The Work of Leadership
隆纳德．海菲兹（Ronald A. Heifetz）、唐诺．罗利（Donald L. Laurie）

领导过程往往会遇到许多严酷考验。然而，杰出领导人总能从中学习，化为未来成长的动力。这是因为他们具备以下四项技能：有能力号召他人共享某件事情的意义、提出一套独特且令人信服的说帖、人品操守、随机应变能力。

第五章
为什么要听你的？
Why Should Anyone Be Led by You?
罗伯．高菲 Robert Goffee／盖瑞．琼斯 Gareth Jones

要成为杰出的领导人，必须要有卓越的领导力。但，领导力是什么？作者认为，「要更忠于自己」，但也要「更有技巧」。因此，他提出四大特质：适时表现出自己的弱点、依赖直觉行动、冷酷的同情心，以及展现自己的不同。

第六章
领导力大考验
Crucibles of Leadership
华伦．班尼斯 Warren G. Bennis／罗伯．汤玛斯 Robert J. Thomas

领导过程往往会遇到许多严酷考验。然而，杰出领导人总能从中学习，化为未来成长的动力。这是因为他们具备以下四项技能：有能力号召他人共享某件事情的意义、提出一套独特且令人信服的说帖、人品操守、随机应变能力。

第七章
第五级领导力
Level 5 Leadership
吉姆．柯林斯 Jim Collins

究竟是什么让企业从「还不错」跃升为「真正卓越」？
一项为期五年的研究计画，设法寻求这个问题的答案。研究结果显示，是「谦逊」与「强烈的决心」。这应该会改变我们探讨领导力的方式。

第八章
变形金刚领导学
Seven Transformations of Leadership
大卫．鲁克 David Rooke／威廉．托伯特 William R. Torbert

每家公司都需要能够领导变革、提升获利能力，甚至改变产业游戏规则的领导人。然而，这需要独特的强项。因此，本文提出七种领导「行为逻辑」，其中最有效的「策略家」和「炼金师」，需要领导人勇敢求变，努力提升自己。

第九章
你就是领导典范
Discovering Your Authentic Leadership
比尔．乔治 Bill George／黛安娜．梅尔 Diana Mayer／安德鲁．麦克连 Andrew N. McLean／彼得．席姆斯 Peter Sims

不管是再伟大的领导人，你都不该模仿他的风格或特质，否则，你只是个会发声的鹦鹉而已，没有自己真实的内在。事实上，我们都拥有激励和提升别人的能力，只要开始投注心力，就能培养个人独有的领导能力。

第十章
不完美领导力
In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康纳 Deborah Ancona／汤玛斯．马隆 Thomas W. Malone／汪妲．奥利科斯基 Wanda J. Orlikowski／彼得．圣吉 Peter M. Senge

最杰出的领导人深知：世上没有完美的领导人。
于是，他们很早就扬弃完美的假相，正视自己的不完美；也开始专注发挥自己的强项，并懂得借重别人的专才来补足弱点。
在瞬息万变的世界里，这才是企业的最佳生存之道。

推荐序

将领导知识转化成理念与行为

　　这几年，台湾不论在政治上或企业界都面临着转型的挑战。政治上因为民主政治的发展，领导人要能够整合社会多元的想法，找出共识，建立愿景，带领社会往前迈进，本来就是一件具有高度挑战性工作。在产业发展上，台湾的传统产业或者是资讯科技产业，都面临着新兴经济国家加入竞争行列的压力，特别是中国大陆以国家政策结合企业快速发展，直接冲击台湾以往引以为傲的产业。如何带领企业转型，再创高峰，也成为产业界领导人无可逃避的责任。社会各界不免期盼以往带领台湾往前迈进的领导型人物能否再现，以便引领台湾突破现状，再创社会发展的另一个高峰，而领导人是否有足够的「领导力」也成为社会关注的焦点。

　　事实上，任何组织都需要有好的领导人，领导人不仅是指一个组织的最高领导人，而是指组织每个阶层都要有具备领导力的干部，才能让整体组织持续成长。可惜的是，台湾教育界与社会普遍缺乏以有系统的方式进行领导能力的培养训练。由于知识技术是个人能力的重要基础，所以台湾的学校教育以专业知识为主，企业培训以技术功能为重，而忽略了对于组织整体力量极为重要的团队与领导能力的开发。这种领导力的培养，多半是让个人自行摸索，各自发展，在时间与成效上都是事倍功半。我们看到很多知识技术很好的专才，但当他带领团队，承担大任时，则捉襟见肘，成效不彰，甚至造成组织的动盪，难符当初的期待。

　　国际知名大学了解培养人才不能只有专业知识，因此开设领导学方面的课程与训练，哈佛大学商学院更是此方面的标竿机构，《哈佛商业评论》更不时有领导方面的文章，协助有心在此方面发展的个人与机构进一步的知识。本书《哈佛教你领导学》是从《哈佛商业评论》众多有关领导力的文章中，精选十篇经典文章，从各方面来探讨如何发展领导能力的关键知识，更值得有心与此方面人士的参考。我们可从以下十篇文章的简述，看出一个人发展领导力的关键面向。

　　首先将情绪智能（Emotional Intelligence, EQ）理论引入企业界的心理学家丹尼尔．高曼就是透过本书第一篇〈成为全方位领导人〉在《哈佛商业评论》中所提出。文中提到「所有的高效能领导人都有个重要的共同点：很高的情绪智能」，使得EQ成为今天许多人耳熟能详的词汇。这篇文章在领导学的理论上开启了新的一页，就是EQ对于领导人的重要。领导人要有高度的EQ来理解自己与别人，掌握自己的行为，并且了解人际互动对于行为的影响。本文再度提醒我们优秀的领导人就是要从认识自己，掌握自己开始。

　　而已过世的管理大师彼得．杜拉克在〈执行长挥洒执行力的九把刷子〉中则提到，美国总统杜鲁门毫无魅力，但却不影响他成为高效能的国家执行长。他从领导人处事的逻辑与态度来分析高效能的领导人的共同特色，发现不论个人的特质为何，他们都遵守以下八大要务，这使他们得以成为高效能主管。这八大要务就是选对方向、聚焦、执行方案、共同决策、充分沟通、强调机会、落实执行、团队导向。这些八大要务，看似一种处事逻辑，其实也是优秀领导人在了解人性之下的一系列作为，也就是将对人的理解，转换成有效果的行动与语言。

　　约翰．科特在〈领导人真正该做的事〉一文中点出领导与管理的差别。许多企业界的经理人经常将领导与管理混为一谈，因为他们的工作似乎就包括了这两项。管理着重在「事的掌握」，领导着重在「人的启发」。管理要克服的是复杂的状况，而领导要因应的则是变化。管理着重规画控制，而领导则重在设定方向。企业常有过度管理而领导不足的现象，无法激发组织成员的潜力，甚至形成僵化的情形。因此企业必须要发展良好的领导文化，让组织的成员从「对事的掌握」，能更进一步到「对人的启发与激励」，使得员工的潜力能够激发出来，一起因应变化快速的经营环境，创造企业的持续竞争力。

　　隆纳．海菲兹与唐纳德．劳瑞以多年培训领导人才与实际相处的经验，以一文〈领导的工作〉来重新检视领导究竟应该是什么。他们强调企业在急遽变化的环境中，必须釐清本身的价值，不断的检讨发展策略，採用创新的做法。而领导人最重要的工作就是要动员组织成员，克服组织与个人的包袱，不断的调适，因应新环境。领导人要能够改变自己的心态，领导人要从保护者转变成激励者，引导成员从维持现状到创造未来，激发成员不断寻求创新，放弃既有过时的做法。唯有如此，领导人才能带领组织持续发展，不会遭到市场淘汰。

　　领导人带领团队，追求愿景，然而领导人也要自问，别人〈为什么要听你的〉。罗伯．高菲与盖瑞．琼斯在以这句话为标题的文章中提到许多经理人无法回答这个问题。一个人并不是因为他有职务上的权威，就可以要部属听他的。在职场上工作的人多少都有这种经验，就是有些上司讲归讲，部属表面听，其实私下不服或者只是应付。所以领导人不能只依赖权威就要部属听从，还是要让部属信任，愿意接受领导才能发挥他们的潜力。高菲与琼斯发现，优秀的领导人愿意选择性的展现自己的弱点，让人觉得他们可以亲近。此外，他们非常依赖直觉来评估适当的时机与行动，也以能冷酷的同理心来激励员工。他们会善用自己的特点，展现出自己的不同。他们实际上在建立领导与部属之间的互动关系，形成令人信赖的领导人。

　　领导人在成长过程不会只有顺境，而是要经过各种考验。华伦．班尼斯与罗伯．汤玛斯在〈领导力大考验〉一文中归纳出「领导力真正最可靠的指标和预测变数之一，是一个人在负面事件中寻找意义、从最严峻试炼中学习的能力」。这与古时候孟子所说：「天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。」形成跨越时空的唿应。班尼斯与汤玛斯研究过公私部门的高阶领导人，不论年长或年轻，都曾经有过让他们刻苦铭心、脱胎换股的经历。经过这种淬鍊，使得他们更确定自己，更能承担大任。因此，考验淬鍊是领导人必经的历程，也是培养领导人必须加以重视的地方。

　　吉姆．柯林斯，长期研究企业的成功关键因素，他归纳出，一个企业能从优秀进一步到卓越是因为该企业是由所谓「第五级领导人」带领，创造出卓越的成果，而第五级领导人则兼具谦沖为怀的个性与强烈的专业意志力。柯林斯观察到因为领导人谦沖为怀，他可以听进不同的声音，他会在企业创造出杰出的成果时，不去夸耀自己的功劳，而谦辞的认为是运气或是别人的功劳。他本人还带有强烈的专业坚持力，遇到困难能够以专业的角度，以身作则，坚定的达成目标，不会半途而废，或走入取巧的偏门，〈第五级领导力〉的特性确实值得我们的深思与学习。

　　大卫．鲁克与威廉．托伯特所写的〈变形金刚领导学〉，在相当程度唿应了前述柯林斯所归纳出的「第五级领导人」。鲁克与托伯特以心理学的研究方法将领导人的发展行为逻辑，分类为「机会主义者」、「外交官」、「专家」、「成就导向者」、「个人主义者」、「策略家」，与「炼金师」。机会主义者自以为是，争功诿过，还好是人数较少的一种领导人。「炼金师」则是一种罕见的理想主义者。比较务实而成功的则是「策略家」，此类领导人能够理解人与社会互动关系，善尽责任，将理想与愿景，以务实的方式创造机会，加以实现。作者强调人的行为是可以透过学习而转变，特别是许多优秀的专家，常以专业的坚持，忽略对人的理解与互动方式，以致于不易从技术专家转变为领导人。作者提供了如何转变自己心态，让自我进一步成长的建议。

　　比尔．乔治、彼得．席姆、安德鲁．麦克连与黛安娜．梅尔共同点出想要成为领导人，不是模仿别人，而是要做真诚的领导人。在〈你就是领导典范〉一文中，作者们透过研究提出每个人都有领导潜力，需要真诚了解自己，看待自己，从过去经验磨练中，不断学习，培养自我省视的自觉力，发展健全的价值观，建立自己的领导风格。一个人需要向别人学习，但是不能仅是复制或仿效表面的行为，而没有建立自己内在的价值观来引导自己的行为。作者强调内在的自觉与受考验的价值观，脚踏实地的与外在世界互动，建立自己与别人可以相信的人际关系，如此才能有效的带领团队。

　　本书最后一篇文章以黛博拉．安康纳、汤玛斯．马隆、汪妲．奥利科斯基、与彼得．圣吉的〈不完美领导力〉做结束，实有深意。人们对于领导人有高度的期许，但也要理解世界并没有完美的领导人。而领导人如有这种自觉，才不会落入成功者的陷阱，自满自大，自以为是。承认自己有所不足，才会接纳别人，寻求团队成员的支持与合作，也才能得到别人的认同。作者从领导统御的四大能力，不论是掌握情况、建立关系、提出愿景、创新发明来看，领导人都不可能具备完美的能力，特别是目前的企业处于日益复杂，且变化快速的经营环境中，领导人更需了解唯有依赖更多能干的成员，才能弥补自己的不足，善用成员的能力，才是真正的领导人。

　　《哈佛教你领导学》将我们平常所理解的领导概念，透过作者们的深入研究、顾问观察或自身的经验，充分的加以阐述。不论在学理或是在经验故事中，有系统的传达出对于领导力的深入洞察力，值得一读再读。但是最重要的是，学习领导不仅是知识的学习，而是要让这些知识，转化成为我们的理念与行为。一个人需要自己有坚定的信念，确信自己可以改变自己的领导行为，以有系统的方法持之以恆，不断自我检视与修正，一段时间就会发现自己在领导能力上的提升。对于有心不让自己领导能力停滞不前，而想再往前迈进的人士，《哈佛教你领导学》会成为一本不可或缺的智慧之书。

第七章
第五级领导力
Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve

吉姆．柯林斯 Jim Collins

不久前，我和一群聚会的高阶主管分享第五级领导力的研究结果。最近升任公司执行长的一位女士举起了手。「我相信你说的有关第五级领导力的事，」她说：「但我感到不安，因为我知道自己现在还没有到达那个程度，也许永远不会成为那种领导人。我得到这份工作，部分原因是我有强烈的自我意识。你的意思是不是说，如果我不是第五级领导人，就无法让我的公司达到卓越吗？」

「让我回头来看看数据，」我回答：「自1965年以来出现在《财星》五百大企业的1,435家公司中，只有11家符合条件纳入我们的研究。这11家在转到的关键时期，所有的关键职位（包括执行长）都有第五级领导人。我想再强调一次，我们不是说第五级领导力是公司从还不错跃升到卓越所需的唯一要素，但似乎是很重要的因素。」

她坐在那里，沉默了一会儿，你可以猜到与会的许多人正在想什么。后来她再次举手。「我们能学会成为第五级领导人吗？」我仍然不知道这个问题的答案。坦白说，我们的研究并未深入探究那些领导人如何成为第五级领导人，也未试图解释或定义他们情绪生活（emotional life）的特质。我们推测揣想第五级领导人的独特心理。他们犯了转移的「罪」吗？也就是把自己的雄心转移到自己以外的事物上？他们是因为童年创伤造成的隐密、复杂原因，而将自我意识昇华了吗？答案不得而知。也许更重要的是，第五级领导力的心理根源，比领袖魅力的根源或智慧的根源更重要吗？这个问题仍未解答：第五级领导力能培养吗？

我的初步假设是，人可分成两类：内在没有第五级领导力「种子」的人，以及有这类种子的人。第一类人即使地老天荒，也不会为了比小我更大、延续更久的雄心壮志，而克制自己的需求。对这类人来说，工作的首要目的，永远是他们能从中获得什么：名气、财富、权力、赞誉等。工作绝不是为了他们能打造、创造和贡献什么。讽刺的是，常常驱使人们成为第四级领导人的愤恨及个人野心，与晋升到第五级所需的谦逊格格不入。

评分☆☆☆☆☆

我一直对“沟通”在领导力中的核心作用有着深刻的理解，但同时我也意识到，有效的沟通远不止于“说清楚”这么简单。它涉及到倾听、理解、反馈，更涉及到如何通过沟通来建立信任、化解冲突、以及凝聚人心。因此，我非常期待《哈佛教你领导学》这本书能够在这个领域提供一些深刻的洞察和实用的技巧。尤其是在“扭转变局”的关键时期，领导者往往需要与不同利益相关者进行大量的沟通，以争取支持、化解疑虑，并统一思想。我希望书中能够探讨，在复杂和充满不确定性的环境下，领导者应该如何有效地传递信息，如何处理敏感话题，以及如何运用沟通来引导变革。而“再创高峰”则需要一种持续的、高质量的沟通，以保持团队的士气和对目标的专注。我好奇书中是否会涉及如何通过有效的沟通，来激发团队的创造力，如何建立一种开放和坦诚的沟通文化，以及如何在团队成员之间建立深层次的理解和认同。我期待这本书能够从沟通的多个维度，为我们提供一套完整的领导力沟通指南，帮助我成为一个更具说服力、更懂人心、更能凝聚团队的领导者。如果书中能够分享一些在真实商业场景中，通过卓越沟通实现转型的经典案例，那将对我个人的学习和实践，具有极大的启发意义。

评分☆☆☆☆☆

我一直对“价值观”在领导力中的作用深信不疑，但同时也觉得，如何在实际工作中将价值观落到实处，并且真正地影响团队的行为，是一个非常具有挑战性的课题。因此，我非常期待《哈佛教你领导学》这本书能够在这个方面提供一些深刻的指导。“扭转变局”往往需要领导者能够以坚定的信念和明确的价值观来引领方向，尤其是在面对利益冲突和道德困境时，正确的价值观能够成为指引前进的灯塔。我希望书中能够探讨，领导者如何建立和传播组织的价值观，如何确保这些价值观不仅仅是挂在墙上的标语，而是真正地渗透到日常的决策和行为中。而“再创高峰”也离不开坚守正道，我好奇书中是否会涉及如何通过价值观驱动的领导力，来建立一种长远的、可持续的发展模式，避免为了短期的利益而牺牲长远的价值。我也期待书中能够提供一些关于如何平衡个人利益与集体利益，以及如何在团队中营造一种诚信和负责任的文化的方法。如果这本书能够帮助我理解，如何将价值观转化为驱动团队不断超越，并实现更高目标的力量，那将对我个人的领导力实践产生深远的影响。

评分☆☆☆☆☆

我一直以来对于如何有效地激励团队，以及如何在组织内部建立一种积极向上、充满活力的文化有着深刻的思考。很多时候，我们发现团队成员虽然有能力，但缺乏动力，或者对组织的目标缺乏认同感。这种情况下，即便是再优秀的战略，也难以得到有效的执行。所以，我非常期待《哈佛教你领导学》这本书能够在这个方面提供一些深刻的见解。我希望它能不仅仅停留在“激励要靠愿景”或者“要多和员工沟通”这样泛泛而谈的层面，而是能深入到领导者如何在日常的微观互动中，通过具体的行为和方式，去影响团队的情绪和士气。比如，书中是否会探讨如何识别和放大团队成员的优点，如何构建一种信任和尊重的关系，以及如何在面对困难和挫折时，依然能够保持团队的凝聚力和战斗力？“扭转变局”这个词，也让我想到了很多时候，组织会陷入一种固步 इत्यादी的局面，缺乏创新和突破。我希望这本书能够提供一些关于如何打破思维定势，鼓励员工提出不同意见，甚至挑战现有规则的策略。毕竟，真正的变革往往源于那些敢于说“不”的声音。而“再创高峰”则暗示着一个持续进步和发展的过程，我很好奇书中是否会涉及如何建立一种持续学习和改进的机制，如何鼓励团队不断追求卓越，甚至超越自我设定更高的目标。这种持续的成长和突破，才是领导者真正的价值所在。我期待这本书能提供一些切实可行的方法，帮助我理解并实践这些关键的领导力要素，从而能够带领团队不断超越，实现新的辉煌。

评分☆☆☆☆☆

在我看来，一个真正的卓越领导者，不仅仅是发号施令的角色，更是一个能够建立强大团队，并激发团队潜能的“赋能者”。很多时候，我们看到一些领导者，习惯于事必躬亲，最终把自己累垮，也限制了团队的发展。我非常期待《哈佛教你领导学》这本书能够在这方面提供一些深刻的指导。我希望它能帮助我理解，如何有效地识别团队成员的优势和劣势，如何根据他们的特长来分配任务，以及如何通过授权和信任，让他们能够独立地完成工作，并从中获得成长。尤其是在“扭转变局”的过程中，团队的集体智慧和力量往往是不可或缺的。我好奇书中是否会探讨如何构建一种鼓励创新和协作的团队文化，如何让每个团队成员都感受到自己是团队中不可或缺的一份子，并且愿意为共同的目标而努力。而“再创高峰”则需要团队能够不断学习和进步，我希望书中能够提供一些关于如何建立持续学习的机制，如何鼓励团队成员分享知识和经验，以及如何培养一种追求卓越的团队精神的方法。我期待这本书能够从“赋能”的角度，为我们打开一扇新的领导力视角，让我明白，卓越的领导力，最终体现在能够培养出一支更加优秀、更加有创造力的团队。如果这本书能够提供一些具体的工具和技巧，帮助我提升自己在团队建设和赋能方面的能力，那将是我非常宝贵的收获，也会让我更加自信地去承担更大的领导责任，带领团队去迎接更大的挑战。

评分☆☆☆☆☆

对于“创新”和“变革”这个话题，我一直抱有极大的热情，但也深知其中的不易。很多时候，我们看到了成功的创新案例，却难以复制其背后的驱动力和方法。因此，我非常期待《哈佛教你领导学》这本书能够在这个方面提供一些深刻的见解和实操性的指导。特别是“扭转变局”这个概念，往往离不开打破常规、拥抱创新的勇气和智慧。我希望书中能够探讨，领导者如何营造一种鼓励创新和试错的文化，如何识别和支持那些具有颠覆性想法的团队成员，以及如何管理创新过程中的风险。而“再创高峰”更是需要持续的创新能力，我好奇书中是否会涉及如何建立一个持续的创新生态系统，如何让团队能够不断地推出新的产品、服务或解决方案，从而在竞争激烈的市场中保持领先地位。我也期待书中能够提供一些关于如何激发团队的创造力，如何打破部门之间的壁垒，促进知识的流动和共享，以及如何将创新的成果有效地转化为商业价值的方法。如果这本书能够帮助我理解，如何成为一个真正的创新引领者，带领团队不断突破，实现持续的进步和发展，那将是我非常珍贵的收获。

评分☆☆☆☆☆

在我看来，领导者最核心的能力之一，就是如何“处理变化”和“应对挑战”。尤其是在现今这个快速变化的时代，任何组织都无法避免面临各种各样的冲击和考验。我非常期待《哈佛教你领导学》这本书能够在这个方面提供一些深入的见解和实用的策略。“扭转变局”这个词，本身就包含了应对巨大挑战和实现重大变革的含义，我希望书中能够探讨，领导者是如何识别即将到来的变革，如何评估风险，以及如何制定应对策略。这不仅仅是关于危机管理，更是一种 proactive（积极主动）的态度，即如何将挑战转化为机遇。而“再创高峰”则意味着在克服困难之后，能够继续保持前进的动力，并且能够不断超越过去的成就。我好奇书中是否会涉及如何建立一种强大的组织韧性，让团队在面对不可预测的事件时，能够迅速恢复并继续前行。我也期待书中能够提供一些关于如何培养领导者自身以及团队的“成长型思维”（growth mindset），让大家能够从挑战中学习，并不断进步。如果这本书能够帮助我理解如何在复杂和不确定的环境中，保持冷静和清晰的头脑，并且能够有效地带领团队穿越风雨，实现持续的突破，那将是我非常宝贵的财富。

评分☆☆☆☆☆

长期以来，我都对“战略思维”与“执行力”之间的辩证关系充满了兴趣。很多时候，我们看到了绝佳的战略构想，却因为执行上的诸多问题而功亏一篑；反之，一些执行力极强的团队，却可能因为战略方向的偏差而南辕北辙。因此，我非常期待《哈佛教你领导学》这本书能够在这两个看似对立却又相互依存的领导力要素之间，提供一些精辟的见解和实用的方法。我希望书中能够阐述，一个卓越的领导者是如何将宏大的战略愿景，转化为清晰可行的执行计划，并且能够有效地动员和协调团队，确保战略的落地。特别是“扭转变局”这个概念，往往意味着需要打破原有的战略思维定势，引入新的视角和方法，我好奇书中是否会提供一些工具，帮助领导者进行战略反思和重塑。同时，执行力的提升也并非易事，它涉及到组织架构的优化、流程的改进、以及激励机制的设计，我期待书中能有深入的探讨。而“再创高峰”则更是对战略深度和执行韧性的双重考验。我希望书中能够引导我们思考，如何在成功的基础上，持续地进行战略升级，并且保持高效的执行力，从而实现可持续的增长。如果这本书能够帮助我理解如何在战略规划和执行落地之间找到最佳的平衡点，并提供一套能够贯穿这两个环节的领导力模型，那将对我个人的成长和带领团队走向成功，提供至关重要的指引。

评分☆☆☆☆☆

在我看来，领导者最重要的一个职责，就是能够“看见未来”并“规划路径”。尤其是在一个充满不确定性的时代，如何对未来趋势进行预判，并据此制定有效的战略，是衡量一个领导者是否卓越的关键。我非常期待《哈佛教你领导学》这本书能够在这个方面提供一些深刻的洞察和实用的工具。 “扭转变局”这个词，就意味着需要有能力识别现有的困境，并预见到可能出现的解决方案和新的发展方向。我希望书中能够探讨，领导者是如何进行战略前瞻，如何分析宏观环境的变化，以及如何利用各种分析工具来描绘未来的蓝图。而“再创高峰”更是需要一种持续的、具有前瞻性的战略规划。我好奇书中是否会涉及如何建立一种动态的战略调整机制，让组织能够根据不断变化的市场环境，灵活地调整自己的方向和目标。我也期待书中能够提供一些关于如何培养领导者和团队的“全局观”和“长远视野”，让大家能够超越眼前的利益，去思考更长远的未来。如果这本书能够帮助我理解，如何成为一个更有战略眼光、更能引领未来方向的领导者，带领团队去实现真正的、可持续的卓越，那将是我非常宝贵的学习经历。

评分☆☆☆☆☆

说到领导力，我脑海中总是会浮现出“决断力”和“担当”这两个词。很多时候，领导者面临的挑战不是缺乏信息，而是难以在复杂和不确定的情况下做出艰难的决定，并且愿意为此承担责任。尤其是在“扭转变局”的关键时刻，往往需要领导者以一种“当机立断”的姿态，即使面对巨大的风险，也要勇往直前。我希望《哈佛教你领导学》这本书能够深入探讨领导者如何在压力下保持冷静，如何分析复杂问题，以及如何权衡利弊，做出最有利的决策。这不仅仅是理论上的推演，更需要的是一种实践的智慧，一种在无数次实践中磨练出来的能力。我特别好奇书中会如何阐述“担当”的意义。是不是意味着领导者要敢于承认错误，并且从中吸取教训？是不是意味着在团队遇到困难时，领导者要冲在前面，而不是推卸责任？“再创高峰”更是需要一种持续的进取心和魄力，要敢于设定更高的目标，并且有信心带领团队去实现。这其中必然涉及到对风险的认知和管理，对团队能力的信任和赋能，以及对未来趋势的准确判断。我期待书中能提供一些经典的案例分析，让我们看到在真实的商业世界中，那些伟大的领导者是如何运用他们的决断力和担当精神，带领企业走出低谷，实现飞跃的。如果这本书能够提供一套系统性的方法论，让我们理解如何在日常工作中，不断锻炼和提升自己的这两项核心领导力素质，那将对我个人的职业发展产生巨大的积极影响，也为我未来在团队中扮演更重要的角色打下坚实的基础。

评分☆☆☆☆☆

一直以来，我对领导力这个议题都充满了好奇，总觉得这是一种既神秘又实用的能力。尤其在现今这个瞬息万变的时代，无论是企业还是社会组织，都需要强有力的领导者来指引方向，带领大家走出困境，迈向成功。我曾阅读过不少关于领导力的书籍，但坦白说，很多内容都停留在理论层面，讲起来头头是道，落实到实际操作时却显得空泛。这次偶然看到《哈佛教你领导学》这本书的介绍，光是书名就吸引了我，"哈佛"这个金字招牌，加上"领导学"这个核心，让人对内容的深度和实用性充满了期待。我脑海里立刻浮现出哈佛商学院那种严谨、系统、以案例分析为核心的教学模式，希望这本书能够将那种精髓带给我们。我尤其好奇的是，它会如何解读"扭转变局"和"再创高峰"这两个概念。这两个词语本身就充满了挑战性和激励性，意味着领导者不仅要能够维持现状，更要具备打破僵局、引领变革的能力，甚至能带领团队超越过去的辉煌。这要求领导者具备前瞻性的视野、敏锐的洞察力，以及果断的决策力。我期待这本书能提供具体的分析框架和方法论，让我们理解如何识别变革的契机，如何制定有效的转型策略，以及如何在成功的基础上，进一步激发团队的潜力，实现持续的成长和创新。这本书如果真的能做到这些，那它绝对是每个渴望提升领导力的人的必读之作，对于我这样正处于职业发展关键期的人来说，更是如获至宝。我非常希望能从中获得启发，将书中的智慧转化为实际的行动，在未来的工作和生活中，真正成为一个能够创造价值、引领潮流的领导者。