具体描述
你知道自己喜欢什么？讨厌什么？
你知道好恶会影响生意的成败吗？
你知道好恶会影响生意的成败吗？
本书以当事人的「好恶」为焦点，纪录十四位经营者的深入访谈，包括：大前研一、柳井正等。借由与好恶相关的对话，尝试探索在思考经营时无法回避的动因，以及策略构想基础中的直观来源。从这些知名企业经营者的个人好恶畅言生意之道，不仅了解人的好恶，相对于此，也思考自己的好恶，因而了解自己。想成为企业优秀的经营者，这本书绝对直指你心，意犹未尽。
著者信息
作者简介
楠木 建 Kusunoki Ken
1964年生于东京。1992年一桥大学研究所商学研究科博士课程修毕。历经一桥大学商学部助教授及该校创新研究中心助教授，2010年起担任现职。专攻竞争策略。着书当中，《策略就像一本故事书》(中国生产力中心)成为畅销书，在日本销量超过二十万册。其他尚有《策略读书日记》(暂译，President社)、《经营素养的理论》(暂译，新潮新书)、Dynamics of Knowledge, Corporate System andInnovation(共着，Springer)等书。
译者简介
黄静仪
东吴大学日文研究所毕业，专业译者。译作包括：《回味行销》、《北京的蝴蝶，东京的蜜蜂》、《这样的餐饮店，顾客每天都会上门》等(中国生产力中心出版)。
楠木 建 Kusunoki Ken
1964年生于东京。1992年一桥大学研究所商学研究科博士课程修毕。历经一桥大学商学部助教授及该校创新研究中心助教授，2010年起担任现职。专攻竞争策略。着书当中，《策略就像一本故事书》(中国生产力中心)成为畅销书，在日本销量超过二十万册。其他尚有《策略读书日记》(暂译，President社)、《经营素养的理论》(暂译，新潮新书)、Dynamics of Knowledge, Corporate System andInnovation(共着，Springer)等书。
译者简介
黄静仪
东吴大学日文研究所毕业，专业译者。译作包括：《回味行销》、《北京的蝴蝶，东京的蜜蜂》、《这样的餐饮店，顾客每天都会上门》等(中国生产力中心出版)。
图书目录
前言 「好恶」的复权
1 永守重信 (日本电产 代表取缔役社长)
喜欢「什么都要求第一」
2 柳井正 (日本迅销有限公司 代表取缔役会长兼社长)
喜欢「大生意」
3 原田泳幸 (原日本麦当劳集团控股公司 取缔役会长)
喜欢「打雷、下雨和危机」
4 新浪刚史 (原Lawson 罗森便利商店 取缔役会长)
喜欢让「我讨厌的人讨厌我」
5 佐山展生 (Integral 投资公司 代表取缔役合伙人)
讨厌「自以为了不起」
6 松本大 (Monex 证券 代表取缔役社长ＣＥＯ0
喜欢「小力矩．高转速」
7 藤田晋 (株式会社 CyberAgent 代表取缔役社长)
喜欢「给我走着瞧！」
8 重松理 (UNITED ARROWS 名誉会长)
喜欢「先做最喜欢的事」
9 出口治明 (Lifenet 生命保险 代表取缔役会长兼ＣＥＯ)
喜欢「阅读与历史」
10 石黒不二代 (Netyear 集团 代表取缔役社长兼ＣＥＯ)
喜欢「理科怪咖」
11 江幡哲也 (All About 代表取缔役社长兼ＣＥＯ)
喜欢「制图」
12 前泽友作 (株式会社START TODAY 代表取缔役)
最讨厌「与人竞争」
13 星野佳路 (星野度假村 代表)
喜欢「滑雪与设定目标」
14 大前研一 (经营顾问)
讨厌「华而不实的事物」
15 楠木 建 (一桥大学研究所国际企业战略研究科 教授)
为何会有「好恶」？
1 永守重信 (日本电产 代表取缔役社长)
喜欢「什么都要求第一」
2 柳井正 (日本迅销有限公司 代表取缔役会长兼社长)
喜欢「大生意」
3 原田泳幸 (原日本麦当劳集团控股公司 取缔役会长)
喜欢「打雷、下雨和危机」
4 新浪刚史 (原Lawson 罗森便利商店 取缔役会长)
喜欢让「我讨厌的人讨厌我」
5 佐山展生 (Integral 投资公司 代表取缔役合伙人)
讨厌「自以为了不起」
6 松本大 (Monex 证券 代表取缔役社长ＣＥＯ0
喜欢「小力矩．高转速」
7 藤田晋 (株式会社 CyberAgent 代表取缔役社长)
喜欢「给我走着瞧！」
8 重松理 (UNITED ARROWS 名誉会长)
喜欢「先做最喜欢的事」
9 出口治明 (Lifenet 生命保险 代表取缔役会长兼ＣＥＯ)
喜欢「阅读与历史」
10 石黒不二代 (Netyear 集团 代表取缔役社长兼ＣＥＯ)
喜欢「理科怪咖」
11 江幡哲也 (All About 代表取缔役社长兼ＣＥＯ)
喜欢「制图」
12 前泽友作 (株式会社START TODAY 代表取缔役)
最讨厌「与人竞争」
13 星野佳路 (星野度假村 代表)
喜欢「滑雪与设定目标」
14 大前研一 (经营顾问)
讨厌「华而不实的事物」
15 楠木 建 (一桥大学研究所国际企业战略研究科 教授)
为何会有「好恶」？
图书序言
前言
「好恶」的复权
还记得物理课学到的「能量不灭定律」吗？把球拿到一定高度，球可以得到位能，球若离手下坠，位能就开始转换成动能。随着球的落下，位能不断减少，动能不断增大，反之亦然。球原本的位能，等于将球拿到高处所需要的动能。
经营者位居组织顶点，「代表取缔役社长」或「CEO」的职位本身会让经营者带有位能。例如预算或人事上的权限、在公司内外的权威等。而且组织愈大，经营者的位能也变得更大。
在组织阶级中一层一层往上爬，需要莫大的能量。站上组织顶点，获得极大权力。这是人类的本能之一。很多人想当社长，但位置只有一个。必然得在严峻的竞争中求胜不可。经营者的位能，或许就是那个人在到达那个位置前，所消耗掉的各种动能所转化而来的。
接着，这里有个问题。获得职位或头衔的瞬间，随即陷入「能量不变定律」的经营者并不少。一方面拥有十足的位能，却完全没有动能。失去「我想做这门生意！」或「靠这个赚钱吧！」的爆发力。好不容易得到能动员经营资源的力量，却暴殄天物，毫无作为。
这种人应称为「状态的领导者」。对经营这项工作来说，职位及权限的位能，只是一种手段。运用位能去做什么事才是重点。「状态的领导者」是手段被目的化后的产物。爬上「经营者」或「社长」位置的状态，本身反而成为工作唯一的目的。所以为了维持现在的位能而无暇他顾。落入此等境地，便几乎失去经营者原本的意义。
经营者必须是「行动的领导者」。在现实中开拓生意，构思战略演绎，驱动演绎环节，进而获利。像这种经营原本做的工作，每种都属于「做什么」、「想做什么」这类经营者应有的行动，需要耗费动能。经营者的动能，是左右商业成果最大的要素之一。
随着位能获得而丧失动能的「状态的领导者」，混淆了经营这项工作的诱因（激励）与动因（驱策）。也可以说是动因被诱因互换了。
诱因与动因不同。诱因如同字面所示，是对人的行动或意愿施以某种方向的「引诱」，将当事者卷入这种外在环境及条件。薪水或分红当然是种金钱的激励，升官或出人头地也属于诱因。在眼前亮出这类诱因，人就会受其引诱而採取种种行动。
相对于此，动因是当事人内心浮现的东西。可称之为内发性动机。在自己内心若有强烈动因，就算没有外部诱因，甚至依不同场合也有所谓负面诱因，人亦会採取行动。
最近关于经营的讨论中，「激励」一词频繁出现。例如「为了正确治理公司，针对经营者的激励制度设计会是关键」之类的话。激励的话题相当兴盛，「Incentivize（给与激励）」这个动词也变得常见。这的确也很重要。不过太过强调诱因的问题，反而稀释掉对最重要之「动因」的关心与注意。
只对诱因有反应的人，无法成为优秀的经营者。这类人若未施加诱因，他们也不想成为经营者。适用能量不变定律的「状态的领导者」即为其典型。升官就能得权。升官后金钱报酬也随之增加。这就是强烈的诱因，进而使人行动。
不过，一旦让这种人登上经营者之位，诱因的效果就会降低。剩下的诱因仅剩继续维持获得的地位罢了。不再有「来做事吧」的动机。所以即使成为经营者，也能靠设计奖赏方式等内部管理的工作来苟延残喘。这只是「管理者」罢了，不是向外开拓价值、正确意义上的经营者。「行动的领导者」仰赖的是当事人内心推动他的动因。动因正是动能的泉源。
经营者的动机如何形成？我认为终究是来自当事人的「好恶」，而非「好坏」。
工作上常会有与经营者对谈的机会。试着当面对话后，发现有会直接、间接表达自身好恶的经营者，也有对喜欢什么、讨厌什么，一点概念也没有的人。以作者的经验来说，这有非常明显的差异。而作者体会到，这之间的差异，与「状态的领导者」及「行动的领导者」之间的差异，有高度的重叠性。
试着以经营者必须集中动能来做的工作为例，思考战略演绎的构想（以及将其付诸实现的组织动员）。就像我曾在拙着《策略就像一本故事书》中强调过，策略演绎思考这项工作的核心，就在将对顾客提供价值的本质，浓缩成「理念」的定义。
事业理念的创造，与其说是理论演绎的过程，更该说是与经营者的直觉或品味有关。追本溯源，皆取决于当事人的喜好。无论是脸书或亚马逊网路商店，这些已开花结果的公司，其理念都跟经营者毫无理由的好恶有深度的关联。这并非反覆判断好坏所产生的结果。在直觉的背后，时常有当事人的好恶在作用。
若不谈正式的传记或当事人自己的回忆录，其实很难从外部了解经营者的好恶。经营者对社会而言属于公众人物。很少有机会向公司外部直接表达个人的好恶。报章杂志、网路等媒体对经营者的关注，几乎都是经营或成果的「好坏」、「成败」、「对错」、「大小」而已。
最近企业经营的相关言论中，关于「好坏」的讨论最为常见，因此导致经营者的「好恶」反而不被重视。就像近来舆论常有的「在重视遵守法规的现在……」等话题就是典型例子。在以好坏为基准的比较下，立刻被二分成「对或不对」。
不只是企业经营而已。着眼于陪审团制度或司法考试制度变更的司法制度改革，就以「法治社会」一词为概念。当世事变得复杂不清，个人利害关系错综难解，靠法律调整利弊、解决纷争的必要性也会增加。以客观判断的形式，来断定事物的善恶，谓之法。法治社会，代表的就是善恶区分基准更加深入生活的社会。
以网际网路为代表的电子交流社群日益发达，更加速「善恶优先、好恶屈后」的倾向。即使发言表达个人好恶，接收到这段话的其他人，也会祭出好坏的基准去批评「这样不对！」稍微想想，便知很多情况只是单纯好恶的差别，成果却被人以好坏来批评或抱怨，并立刻扩散到不特定多数人里，依照情况，有时还会变成「众矢之的」。
当然，「好」绝对比「坏」更好。与法律牴触的犯罪为恶，这不言而喻。问题在于以好坏基准为形式做划分的时机太早。别说是兴趣与私生活，连工作也包含许多无法用好坏来划分的地方。以好坏为基准将人类的思考或行动做形式上的划分，未免流于肤浅。以经营这个工作来说，更不该如此。
虽说理所当然，但只靠好恶无法经营事业。不过，不提好坏便难以谈论经营，这也是事实。若不着眼于好恶，就无法掌握经营者在经营上真正的动因。
本书以当事人的「好恶」为焦点，纪录十四位经营者的深入访谈。借由与好恶相关的对话，尝试探索在思考经营时无法回避的动因，以及策略构想基础中的直观来源。作者意识到的问题，也在本书最后的「为何会有『好恶』？」做归纳探讨，请读者一併参考。而各位读者也可就自己在工作上的好恶做自问自答，若能假装自己是另一位参与讨论之对谈者，以这样的感觉阅读本书，我会非常荣幸。
用一句话表达本书想传达的讯息，就是「好恶的复权」。特别是对于日渐倾向以「好坏」做判断的经营论，若本书能成为重新以「好恶」为观点或切入点的关键，便可说已达成本书的意图。
「好恶」的复权
还记得物理课学到的「能量不灭定律」吗？把球拿到一定高度，球可以得到位能，球若离手下坠，位能就开始转换成动能。随着球的落下，位能不断减少，动能不断增大，反之亦然。球原本的位能，等于将球拿到高处所需要的动能。
经营者位居组织顶点，「代表取缔役社长」或「CEO」的职位本身会让经营者带有位能。例如预算或人事上的权限、在公司内外的权威等。而且组织愈大，经营者的位能也变得更大。
在组织阶级中一层一层往上爬，需要莫大的能量。站上组织顶点，获得极大权力。这是人类的本能之一。很多人想当社长，但位置只有一个。必然得在严峻的竞争中求胜不可。经营者的位能，或许就是那个人在到达那个位置前，所消耗掉的各种动能所转化而来的。
接着，这里有个问题。获得职位或头衔的瞬间，随即陷入「能量不变定律」的经营者并不少。一方面拥有十足的位能，却完全没有动能。失去「我想做这门生意！」或「靠这个赚钱吧！」的爆发力。好不容易得到能动员经营资源的力量，却暴殄天物，毫无作为。
这种人应称为「状态的领导者」。对经营这项工作来说，职位及权限的位能，只是一种手段。运用位能去做什么事才是重点。「状态的领导者」是手段被目的化后的产物。爬上「经营者」或「社长」位置的状态，本身反而成为工作唯一的目的。所以为了维持现在的位能而无暇他顾。落入此等境地，便几乎失去经营者原本的意义。
经营者必须是「行动的领导者」。在现实中开拓生意，构思战略演绎，驱动演绎环节，进而获利。像这种经营原本做的工作，每种都属于「做什么」、「想做什么」这类经营者应有的行动，需要耗费动能。经营者的动能，是左右商业成果最大的要素之一。
随着位能获得而丧失动能的「状态的领导者」，混淆了经营这项工作的诱因（激励）与动因（驱策）。也可以说是动因被诱因互换了。
诱因与动因不同。诱因如同字面所示，是对人的行动或意愿施以某种方向的「引诱」，将当事者卷入这种外在环境及条件。薪水或分红当然是种金钱的激励，升官或出人头地也属于诱因。在眼前亮出这类诱因，人就会受其引诱而採取种种行动。
相对于此，动因是当事人内心浮现的东西。可称之为内发性动机。在自己内心若有强烈动因，就算没有外部诱因，甚至依不同场合也有所谓负面诱因，人亦会採取行动。
最近关于经营的讨论中，「激励」一词频繁出现。例如「为了正确治理公司，针对经营者的激励制度设计会是关键」之类的话。激励的话题相当兴盛，「Incentivize（给与激励）」这个动词也变得常见。这的确也很重要。不过太过强调诱因的问题，反而稀释掉对最重要之「动因」的关心与注意。
只对诱因有反应的人，无法成为优秀的经营者。这类人若未施加诱因，他们也不想成为经营者。适用能量不变定律的「状态的领导者」即为其典型。升官就能得权。升官后金钱报酬也随之增加。这就是强烈的诱因，进而使人行动。
不过，一旦让这种人登上经营者之位，诱因的效果就会降低。剩下的诱因仅剩继续维持获得的地位罢了。不再有「来做事吧」的动机。所以即使成为经营者，也能靠设计奖赏方式等内部管理的工作来苟延残喘。这只是「管理者」罢了，不是向外开拓价值、正确意义上的经营者。「行动的领导者」仰赖的是当事人内心推动他的动因。动因正是动能的泉源。
经营者的动机如何形成？我认为终究是来自当事人的「好恶」，而非「好坏」。
工作上常会有与经营者对谈的机会。试着当面对话后，发现有会直接、间接表达自身好恶的经营者，也有对喜欢什么、讨厌什么，一点概念也没有的人。以作者的经验来说，这有非常明显的差异。而作者体会到，这之间的差异，与「状态的领导者」及「行动的领导者」之间的差异，有高度的重叠性。
试着以经营者必须集中动能来做的工作为例，思考战略演绎的构想（以及将其付诸实现的组织动员）。就像我曾在拙着《策略就像一本故事书》中强调过，策略演绎思考这项工作的核心，就在将对顾客提供价值的本质，浓缩成「理念」的定义。
事业理念的创造，与其说是理论演绎的过程，更该说是与经营者的直觉或品味有关。追本溯源，皆取决于当事人的喜好。无论是脸书或亚马逊网路商店，这些已开花结果的公司，其理念都跟经营者毫无理由的好恶有深度的关联。这并非反覆判断好坏所产生的结果。在直觉的背后，时常有当事人的好恶在作用。
若不谈正式的传记或当事人自己的回忆录，其实很难从外部了解经营者的好恶。经营者对社会而言属于公众人物。很少有机会向公司外部直接表达个人的好恶。报章杂志、网路等媒体对经营者的关注，几乎都是经营或成果的「好坏」、「成败」、「对错」、「大小」而已。
最近企业经营的相关言论中，关于「好坏」的讨论最为常见，因此导致经营者的「好恶」反而不被重视。就像近来舆论常有的「在重视遵守法规的现在……」等话题就是典型例子。在以好坏为基准的比较下，立刻被二分成「对或不对」。
不只是企业经营而已。着眼于陪审团制度或司法考试制度变更的司法制度改革，就以「法治社会」一词为概念。当世事变得复杂不清，个人利害关系错综难解，靠法律调整利弊、解决纷争的必要性也会增加。以客观判断的形式，来断定事物的善恶，谓之法。法治社会，代表的就是善恶区分基准更加深入生活的社会。
以网际网路为代表的电子交流社群日益发达，更加速「善恶优先、好恶屈后」的倾向。即使发言表达个人好恶，接收到这段话的其他人，也会祭出好坏的基准去批评「这样不对！」稍微想想，便知很多情况只是单纯好恶的差别，成果却被人以好坏来批评或抱怨，并立刻扩散到不特定多数人里，依照情况，有时还会变成「众矢之的」。
当然，「好」绝对比「坏」更好。与法律牴触的犯罪为恶，这不言而喻。问题在于以好坏基准为形式做划分的时机太早。别说是兴趣与私生活，连工作也包含许多无法用好坏来划分的地方。以好坏为基准将人类的思考或行动做形式上的划分，未免流于肤浅。以经营这个工作来说，更不该如此。
虽说理所当然，但只靠好恶无法经营事业。不过，不提好坏便难以谈论经营，这也是事实。若不着眼于好恶，就无法掌握经营者在经营上真正的动因。
本书以当事人的「好恶」为焦点，纪录十四位经营者的深入访谈。借由与好恶相关的对话，尝试探索在思考经营时无法回避的动因，以及策略构想基础中的直观来源。作者意识到的问题，也在本书最后的「为何会有『好恶』？」做归纳探讨，请读者一併参考。而各位读者也可就自己在工作上的好恶做自问自答，若能假装自己是另一位参与讨论之对谈者，以这样的感觉阅读本书，我会非常荣幸。
用一句话表达本书想传达的讯息，就是「好恶的复权」。特别是对于日渐倾向以「好坏」做判断的经营论，若本书能成为重新以「好恶」为观点或切入点的关键，便可说已达成本书的意图。
图书试读
永守重信—喜欢「什么都要求第一」
所有行动都由自己决定
楠木：永守先生的经营哲学跟经营风格已广为人所知，是位性格鲜明的经营者，也拥有很多崇拜者。这次的访谈，「只想」基于个人的主观意识、也就是在经营者的好恶上面，向您请教。其实永守先生的好恶，感觉上大概都可以想像得到。「喜欢的事是工作、求胜、全力以赴。讨厌的事是落败、半途而废、怠惰的人。完毕！」（笑）
永守：那这样根本就写不成一篇报导，访谈可以结束了嘛。（笑）
楠木：别这么说，还请您多聊聊。永守先生有名的传闻还不少呢。例如，据说您喜欢一这个号码，新干线的座位也好、温泉的置物柜也好，都一定要一号之类的传闻。
永守：没错，我什么都要一号。
楠木：公司组棒球队的时候，都是投手兼第四棒。
永守：从小时候就开始了。每回朋友来邀我：「喂，打棒球啰」，我都会问：「让我当投手好不好？」（笑）。
楠木： 还有，您喜欢面朝南边的桌子。
永守： 与其说是朝南，应该说朝向太阳，所以是朝东或朝南。出差时住的饭店房间也一样，会依太阳照射的方向而定。北边或西边的房间一律不住。
楠木： 这样的话，房间号码不是一号也无所谓啰？
永守： 不不，号码里面一定要有一（笑）。
楠木： 还有领带一定要用绿色的，每个月都有去神社参拜的习惯。在我想像当中，永守先生似乎喜欢像这样对自己的生活型态，严谨地做安排，在每天的生活当中确实遵守自己决定的规范。
永守：我并不是喜欢一成不变的生活，而是会规定自己该从几点工作到几点。也不会有去祇园或银座喝整个晚上的那种夜生活。早上五点起床。因为是自然醒，并不需妻子来叫。到国外出差时因为有时差，所以要用到闹钟，但一概不需他人介入，所有行动都按照自己决定的来做。早上起床后做十五∼二十分钟的伸展操，接着淋浴。之后稍微看一下报纸，六点吃早餐，六点五十分出门上班。每天晚上十二点半睡觉，都是洗好澡后再做三十分钟伸展操，然后上床。这些是我每天的习惯。
所有行动都由自己决定
楠木：永守先生的经营哲学跟经营风格已广为人所知，是位性格鲜明的经营者，也拥有很多崇拜者。这次的访谈，「只想」基于个人的主观意识、也就是在经营者的好恶上面，向您请教。其实永守先生的好恶，感觉上大概都可以想像得到。「喜欢的事是工作、求胜、全力以赴。讨厌的事是落败、半途而废、怠惰的人。完毕！」（笑）
永守：那这样根本就写不成一篇报导，访谈可以结束了嘛。（笑）
楠木：别这么说，还请您多聊聊。永守先生有名的传闻还不少呢。例如，据说您喜欢一这个号码，新干线的座位也好、温泉的置物柜也好，都一定要一号之类的传闻。
永守：没错，我什么都要一号。
楠木：公司组棒球队的时候，都是投手兼第四棒。
永守：从小时候就开始了。每回朋友来邀我：「喂，打棒球啰」，我都会问：「让我当投手好不好？」（笑）。
楠木： 还有，您喜欢面朝南边的桌子。
永守： 与其说是朝南，应该说朝向太阳，所以是朝东或朝南。出差时住的饭店房间也一样，会依太阳照射的方向而定。北边或西边的房间一律不住。
楠木： 这样的话，房间号码不是一号也无所谓啰？
永守： 不不，号码里面一定要有一（笑）。
楠木： 还有领带一定要用绿色的，每个月都有去神社参拜的习惯。在我想像当中，永守先生似乎喜欢像这样对自己的生活型态，严谨地做安排，在每天的生活当中确实遵守自己决定的规范。
永守：我并不是喜欢一成不变的生活，而是会规定自己该从几点工作到几点。也不会有去祇园或银座喝整个晚上的那种夜生活。早上五点起床。因为是自然醒，并不需妻子来叫。到国外出差时因为有时差，所以要用到闹钟，但一概不需他人介入，所有行动都按照自己决定的来做。早上起床后做十五∼二十分钟的伸展操，接着淋浴。之后稍微看一下报纸，六点吃早餐，六点五十分出门上班。每天晚上十二点半睡觉，都是洗好澡后再做三十分钟伸展操，然后上床。这些是我每天的习惯。
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