具体描述
最高明的管理是让员工愿意为你做事，
而不是凡事亲力亲为做到死！
请思考以下这个问题：而不是凡事亲力亲为做到死！
当下属遇到问题时，身为主管的你会怎么做呢？
一、给予指示命令，要求下属照着做→【命令式领导】
二、与其指导下属，不如自己做更快→【凡事自己来】
三、默默在一旁观察，适时给予协助→【包容式管理】
一的「命令式领导」与二的「凡事自己来」的管理方式，都无法让下属成长。久而久之，下属不会主动去寻找解决方法与答案，而是被动地等待主管告诉自己。其结果就是，主管反而得时时盯着下属，搞得自己事情更多、更累。三的「包容式管理」则能让下属把工作当成「自己的事」而非「交办的事」，愿意自动自发地投入工作。
什么是「包容式管理」呢？所谓的「包容式管理」介于过度干涉与放任主义中间。不出言干涉下属正在做的事情，给予自由的同时，又在必要时付出关心。平时仔细观察下属的一举一动并掌握变化，不论是正面的变化或是负面的变化，身为主管都必须严肃看待，并在必要的时刻适时挥击、给予协助。如此便能使下属自发性地投入工作、不断成长。主管创造出具有良性循环的环境后，自然能带动业绩成长，提升公司利益！
本书作者透过长期观察日本HOTEL GREEN CORE这间地区型的小商务旅馆，发现他们在3年内业绩成长了2.4倍、住房率达到103％，最后甚至连奥客都变成了回头客。他发现经营者採取的「包容式管理」，正是让所有员工都乐于工作，并愿意主动做得更好的关键。书中列举大量事例解说如何採取「包容式管理」的方法，值得所有身为主管的人参考、学习。
本书特色
★日本管理大师 神田昌典好评推荐！
「没有将想法传达给下属，问题出在主管身上。
唯有意识到这一点，组织才会产生改变。」
著者信息
作者简介
宿屋大学 代表
近藤寛和
1967年出生。日本法政大学经营学系毕业。1992年进入Ohta Publications株式会社。经历贩售部门、企划‧行销室、週刊《HOTERES》编辑部等单位后，设立支援服务业人才的「饭店经营事业部」。1996年规划了《饭店业就职指南》、「饭店业就职研讨会」，2000年规划了饭店业的读书会「宿屋塾」、《饭店业‧餐饮业提升资历指南》。活用曾任书籍编辑、杂志制作人的经历，并运用研讨会、各式活动、网站、电子杂志等媒体，致力于促进饭店业的活化。2007年就任饭店经营事业部部长。2009年12月，将一直以来作为Ohta Publications事业一环的宿屋大学独立出来成为企业，并进行管理。2010年4月1日登记为法人。着作有《和魂美才的饭店经营～世界标准的成功法则》、《巡回式服务～为什么地区型的小商务旅馆能成为高住房率的旅馆》（皆暂译，日本Ohta Publications出版）。
同时亦担任东京YMCA国际饭店专门学校讲师、立教大学观光学系兼任讲师。
宿屋大学 代表
近藤寛和
1967年出生。日本法政大学经营学系毕业。1992年进入Ohta Publications株式会社。经历贩售部门、企划‧行销室、週刊《HOTERES》编辑部等单位后，设立支援服务业人才的「饭店经营事业部」。1996年规划了《饭店业就职指南》、「饭店业就职研讨会」，2000年规划了饭店业的读书会「宿屋塾」、《饭店业‧餐饮业提升资历指南》。活用曾任书籍编辑、杂志制作人的经历，并运用研讨会、各式活动、网站、电子杂志等媒体，致力于促进饭店业的活化。2007年就任饭店经营事业部部长。2009年12月，将一直以来作为Ohta Publications事业一环的宿屋大学独立出来成为企业，并进行管理。2010年4月1日登记为法人。着作有《和魂美才的饭店经营～世界标准的成功法则》、《巡回式服务～为什么地区型的小商务旅馆能成为高住房率的旅馆》（皆暂译，日本Ohta Publications出版）。
同时亦担任东京YMCA国际饭店专门学校讲师、立教大学观光学系兼任讲师。
图书目录
前言
第一章 『巡回式服务』
没有效率才是获利的来源
让「真诚待客」的精神融入商业活动之中
不让任何人遭遇不幸。让所有人感到幸福
「真诚待客」并不等同于优质的服务
HOTEL GREEN CORE在不知不觉中
实践了「真诚待客」的理念
第二章 Approach Operation
心情很差的土木工人
由全体工作人员进行「多」对「多」的「真诚待客」
退房后也要继续给远方客人最温暖的关怀
商业机器人的态度大转变
「我不是上班族。我是娱乐工作者」
服务人员比设备重要，心意比硬体重要
把离家出走的老妇人送回家人的身边
Approach Operation真的能和商业结合吗？
Approach Operation具有通用性吗？
人才优先，建筑物次之
不可因为不可能发生的风险而不採取行动
第三章 以「观察式管理」培养员工的自发性
绝不能对员工说「我没有听过有人这样做」
管理员工，但不干涉员工
当「别人的事」成为「自己的事」
对待员工要像母亲疼爱孩子一样
一个原本唯我独尊的经理，开始学会体谅下属的心情
没有意图的意图
斋藤公子女士与「樱花‧樱桃托儿所」
人不应该被「养育长大」，而是应该「自己长大」
只会「指示下属」的主管，
便会培养出一群「没有指示就不会採取行动的下属
令人苦恼的主管与部属关系，反而带来了新的体悟
当下属觉得自己被需要，便会回应主管的期待
一个没有勾心斗角、宛如大家庭的职场
创造一个「不论有多忙，大家都可以互相照应」的环境
同时指示下属「自动自发地工作」
与「只要做上级指派的事情就好」是极为愚蠢的行为
第四章 人是会改变的
从充满自卑感转变为自信满满
从职场获得了相信人的勇气
从「不想与人接触」变成「想与人说话」
达成惊人住房率「一〇三％」的祕诀
经营者该创造的是气氛而不是数据
变成白色后便不会再变回黑色
HOTEL GREEN CORE的前员工跳槽到知名连锁旅馆后
机智地解决部下的过错，算是一个好上司吗？
自己改变了之后，眼中的世界也跟着改变
优秀的经理第一次显露出愤怒的情绪
第五章 沟通
员工与客人之间的交换日记—「巡回笔记本」
成为客人的母亲
让所有人共享接待客人的纪录
「真诚待客」的综合药局
开会前必须先进行两个小时的暖身
当关系恶劣的团队开始团结在一起的瞬间
第六章 追求「Worth」
「真诚待客」能否成为日本的最后王牌？
日本的长处在于「多管闲事的阿姨」
不要把「获利」与「规模」当成评断旅馆业的标准
如何找到「Worth」
产业会夺走人类的人性
为何「观察式管理」能发挥功能呢
人在工作时就应该要像个人
一段类似「后记」的短文
—株式会社NAVI（HOTEL GREEN CORE代表取缔役会长）金子卓司
第一章 『巡回式服务』
没有效率才是获利的来源
让「真诚待客」的精神融入商业活动之中
不让任何人遭遇不幸。让所有人感到幸福
「真诚待客」并不等同于优质的服务
HOTEL GREEN CORE在不知不觉中
实践了「真诚待客」的理念
第二章 Approach Operation
心情很差的土木工人
由全体工作人员进行「多」对「多」的「真诚待客」
退房后也要继续给远方客人最温暖的关怀
商业机器人的态度大转变
「我不是上班族。我是娱乐工作者」
服务人员比设备重要，心意比硬体重要
把离家出走的老妇人送回家人的身边
Approach Operation真的能和商业结合吗？
Approach Operation具有通用性吗？
人才优先，建筑物次之
不可因为不可能发生的风险而不採取行动
第三章 以「观察式管理」培养员工的自发性
绝不能对员工说「我没有听过有人这样做」
管理员工，但不干涉员工
当「别人的事」成为「自己的事」
对待员工要像母亲疼爱孩子一样
一个原本唯我独尊的经理，开始学会体谅下属的心情
没有意图的意图
斋藤公子女士与「樱花‧樱桃托儿所」
人不应该被「养育长大」，而是应该「自己长大」
只会「指示下属」的主管，
便会培养出一群「没有指示就不会採取行动的下属
令人苦恼的主管与部属关系，反而带来了新的体悟
当下属觉得自己被需要，便会回应主管的期待
一个没有勾心斗角、宛如大家庭的职场
创造一个「不论有多忙，大家都可以互相照应」的环境
同时指示下属「自动自发地工作」
与「只要做上级指派的事情就好」是极为愚蠢的行为
第四章 人是会改变的
从充满自卑感转变为自信满满
从职场获得了相信人的勇气
从「不想与人接触」变成「想与人说话」
达成惊人住房率「一〇三％」的祕诀
经营者该创造的是气氛而不是数据
变成白色后便不会再变回黑色
HOTEL GREEN CORE的前员工跳槽到知名连锁旅馆后
机智地解决部下的过错，算是一个好上司吗？
自己改变了之后，眼中的世界也跟着改变
优秀的经理第一次显露出愤怒的情绪
第五章 沟通
员工与客人之间的交换日记—「巡回笔记本」
成为客人的母亲
让所有人共享接待客人的纪录
「真诚待客」的综合药局
开会前必须先进行两个小时的暖身
当关系恶劣的团队开始团结在一起的瞬间
第六章 追求「Worth」
「真诚待客」能否成为日本的最后王牌？
日本的长处在于「多管闲事的阿姨」
不要把「获利」与「规模」当成评断旅馆业的标准
如何找到「Worth」
产业会夺走人类的人性
为何「观察式管理」能发挥功能呢
人在工作时就应该要像个人
一段类似「后记」的短文
—株式会社NAVI（HOTEL GREEN CORE代表取缔役会长）金子卓司
图书序言
图书试读
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