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　　本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、係統、經營管理的知識體係，還有，隻用數字來管理員工將會帶來的禍害。

　　戴明的專長是統計品質管製（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找齣真正的問題，而不是「順流而下」隻解決錶象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏鬥實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度乾預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），纔能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的製度，遠勝於以産量或數字衡量員工的錶現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。

　　戴明提醒管理者必須熟知係統與變異理論，纔能瞭解「隻要超乎係統能力的一切作為，都隻是徒勞無功」，以免過度迷信錶麵的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略瞭潛在的危機。他再三強調，管理者有責任瞭解問題是齣自「係統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%齣自係統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，隻有15%的問題可歸咎於員工。

　　雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事隻講求追求數字的配額製度，有八成的結果會導緻效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負麵影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予奬勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增産，卻忽略瞭品質低落的殺傷力。

　　戴明說：「必須有勇氣，纔能承認自己一直都做錯瞭某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是係統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生産力，投入變革、採取行動，纔有可能成功。

　　戴明的「淵博知識係統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業麵臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討係統與管理，進而讓大傢做些什麼事，纔能進行變革、轉型。

　　品質無須驚人之舉，從根本做起而已。

　　◎管理十四要點

　　在本書中，戴明提齣知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提齣麵對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全麵品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：

　　1.建立長期目標，以改善産品與服務：建立持續一緻的經營目標、改善産品與服務，並藉以提高産品與服務的品質。
　　2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與製度運作，建立所有員工對品質的共識。
　　3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
　　4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
　　5.持續改善：不斷改善生産與服務係統。
　　6.建立在職訓練製度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
　　7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且製度化，緻力於消除妨礙生産效率的各種有形與無形的因素。
　　8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工麵對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨麵對問題。
　　9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
　　10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
　　11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
　　12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
　　13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
　　14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。

名人推薦

　　●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉剋（Peter Drucker）

　　●豐田汽車於1965年獲得戴明奬（Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管製的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長

　　●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特彆是在持續改善及全員參與這兩方麵。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長

　　●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁

　　●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭剋林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授

　　●戴明博士對於遇到的每一位日本人都錶現齣熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深地打動瞭每一位嚮他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長

　　●日本人民把日本産業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等産品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶奬章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得奬事由

　　●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune）

　　●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month）

作者簡介

愛德華．戴明W. Edwards Deming

　　1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒瞭西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這隻是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為瞭避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為瞭感念他，甚至將品質奬命名為戴明奬（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。

　　在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國傢廣播公司（NBC）播齣〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國纔重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。

　　他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：産業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生産力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。

譯者簡介

鍾漢清

　　東海大學工業工程係畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工係，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及齣版工作。著作有《品質成本管理》、《生産管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之閤成》、《管理三部麯》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院齣版）、《精實革命》、《轉危為安》（經濟新潮社齣版）等。

作者戴明博士生平簡介
2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言

第1章　連鎖反應：品質、生産力、低成本與爭取市場
第2章　西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐
第3章　管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候？多久？
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生産力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符閤與性能
第10章　標準與法規
第11章　改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下遊的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章　給管理者的兩份報告
第15章　最低平均總成本的進料及成品測試計畫
第16章　設立組織以改善品質與生産力
第17章　可改善生活的應用實例
第18章　附錄：日本的轉型

誌謝
索引

上一章所討論的管理十四要點已構成一套管理理論。如果能切實運用，就可以改變西方的管理模式。然而，在轉型的過程中會遭遇到各種緻命惡疾。在本章中，我們要嘗試瞭解它們所帶來的緻命影響。可悲的是，要治癒這些病態，必須徹底整頓西方的管理方式（像是公司被接管的恐懼，以及短視近利的毛病）。
 
本章說明我們所要麵對的，有管理惡疾（diseases），也有管理障礙（obstacles）。這兩者的區彆，部分在於根除的睏難度以及傷害的嚴重程度。
 
A.管理惡疾
 
1.跛足癥：缺乏持續一緻的目標
 
大部分美國企業的經營是追求每季的利潤（譯按：證券交易所要求上市公司公布財務季報）；更好的方式是持續不斷地改善産品、製程和服務，這樣纔能讓顧客再次光顧，從而保護投資。
 
（第2章管理十四要點的第1要點和第5要點。）
 
2.過分強調短期利益
 
隻顧追求每季股利和短期利益，將會危害持續而且一緻的目標。為何會熱衷於每季股利呢？是什麼力量驅使大傢在每季最後一分鍾，編造齣漂亮的股利呢？任何人都可大肆吹噓，他們的「魔術」是不顧品質，而將手邊的産品快速齣貨，編成應收帳款，再將物料及設備的訂購遞延至下一季；並降低研究、教育及訓練費用。

其實股東更感興趣的是未來的股利，而不是目前股利的多寡。對他們而言，3年後、5年後、8年後所能分派的股利是相當重要的。過分強調短期利益，將會影響一緻目標以及長期成長。 接下來，引述霍見芳浩（Yoshi Tsurumi）於1983年5月1日在《紐約時報》F-3版發錶的文章：
 
美國産業界的問題部分在於公司經理的目的失焦。大多數美國公司的執行長認為：企業管理的首要之務，應該追求利潤，而不是追求産品和服務。反之，日本企業的信條則主張公司應緻力於成為該行業中最有效率的産品和服務的供應者。一旦成為世界的領導者，並能持續地供應良好的産品，公司的利潤自然會隨之而來。
 
在公司給股東的年報上，通常可以看到對於營運狀況的生動描述，並附上創造性的會計作帳（譯按：假帳）。然而，我們卻很少看到它對於附加價值以及社會貢獻的報導。管理者誤以為， 讓企業閃過一次次的難關是豐功偉業。

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