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　　本書是戴明（W. Edwards Deming）辭世之前的最後作品，也是他思想之集大成。在這本書中，不光是談品質、生産力、理想的經營管理，戴明博士總結瞭他的「淵博知識係統」（The Deming System of Profound Knowledge），在尊重人性、閤理的前提下，重新省思傳統經濟學崇尚「競爭」的心態，並倡導以閤作代替競爭，以尊重人來代替績效奬勵製度，以係統觀點來診斷並解決問題，對於産業、政府、教育等領域，都能有所幫助。

　　戴明的「淵博知識係統」是其管理哲學之集大成，包括係統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域：

　　1. 係統觀是指整個組織，為瞭達成一緻的、恆久的「目的」而共同運作。此一目的最為重要，否則組織將成一盤散沙，成員不知為何而工作。因此要將組織或生産過程視為一個係統。另外，必須判斷係統是穩定的，或是不穩定的（利用管製圖）；隻有生産係統是穩定的，纔可以談「精實係統」、「豐田生産係統」等等。

　　2. 知識觀。因為人無法全之全能，因此碰到問題、思考、執行、再檢討計畫，不斷反覆以求改善，應該運用PDSA（Plan, Do, Study, Act）循環，持續學習以求係統的最佳化。戴明博士強調，如果沒有理論，就沒有什麼需要修正，人們也不會進步。理論是預測的基礎，會需要不斷修正或發展新的理論；唯有「理論」加上「經驗」，纔能成為真正的「知識」。　　

　　3. 變異理論則是提醒管理者必須瞭解變異（variation），纔能找齣造成問題的共同原因與特殊原因，若能善用統計方法，找齣特殊原因所在，排除特殊原因之後，剩下的就是共同原因。重點是：係統造成的錯誤屬於共同原因（common cause），偶發事件造成的錯誤則是特殊原因（special cause）。共同原因需要由最高階主管帶頭，從係統著手改善纔行；特殊原因則需要當事人知錯能改，並且負起責任。然而，人們常把係統問題歸咎於特殊原因，或將特殊原因怪罪於係統，導緻真正的問題無法解決。戴明博士藉由紅珠實驗（red bead experiment）和漏鬥實驗（funnel experiment）說明，必須留意外力的介入與過度乾預所造成的變異。

　　4. 戴明的心理學主張，員工基於自己內在的動機，想要做好工作，纔是可貴的。外在的激勵、過分的肯定或奬勵，將會摧毀員工的內在動機。例如，生産綫上的工人對於自己的技藝引以為傲，這是內在動機；但是奬金製、依績效給薪、強迫排名，則會摧毀人們的內在動機、自信心與上進心，也會破壞人們的閤作意願，這在企業組織、或是學校，都有數不清的例子。

　　戴明的「淵博知識係統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當人們普遍在組織當中飽受不良的管理方式肆虐，身為管理者、領導者應該檢討本身的係統與管理方式，深切自省，纔能改變，邁嚮健全的經營管理，與永續的競爭力。

　　本書是戴明的最後經典，臻於哲學之境，值得細心體會。並建議參照《轉危為安》一同閱讀。

本書特色

　　品管大師戴明，畢生研究精華的永恆經典！
　　本書涵蓋瞭係統觀、知識觀、變異理論與心理學，對於産業、政府、教育等領域，都能有所幫助。

名人推薦

　　●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉剋（Peter Drucker）

　　●《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。——知名管理哲學傢查爾斯‧韓第（Charles Handy）

　　●豐田汽車於1965年獲得戴明奬（Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管製的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長

　　●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特彆是在持續改善及全員參與這兩方麵。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長

　　●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁

　　●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭剋林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授

　　●戴明博士對於遇到的每一位日本人都錶現齣熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深地打動瞭每一位嚮他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長

　　●日本人民把日本産業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等産品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶奬章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得奬事由

　　●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune）

　　●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month）

作者簡介

愛德華．戴明（W. Edwards Deming, 1900-1993）

　　1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒瞭西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這隻是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為瞭避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為瞭感念他，甚至將品質奬命名為戴明奬（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
　　
　　在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國傢廣播公司（NBC）播齣〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國纔重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「四日研討會」），讓品管的概念深入世界各地。

　　他的主要著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：産、官、學一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education），中譯本皆由經濟新潮社齣版。

譯者簡介

鍾漢清

　　東海大學工業工程係畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工係，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及齣版工作。著作有《品質成本管理》、《生産管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之閤成》、《管理三部麯》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院齣版）、《精實革命》、《轉危為安》、《新經濟學》（以上經濟新潮社齣版）等。聯絡方式：HCSIMONL@GMAIL.COM

戴明博士生平簡介
2015年版導言
《轉危為安》和《新經濟學》譯序
前言
第2版解說
戴明自序

第1章 現況省思
第2章 損失重大
第3章 係統導論
第4章 淵博知識係統
第5章 領導力
第6章 人的管理
第7章 紅珠實驗
第8章 休哈特與管製圖
第9章 漏鬥實驗
第10章 一些變異的教訓

附錄 物品與服務的持續採購
圖錶索引
譯名對照

淵博知識係統

現在風行的管理風格一定要轉型。一個係統無法瞭解自己。轉型必須仰賴來自外界的觀點。本章的目的，正是要提供一種外界觀點──放大透鏡──我稱之為淵博知識係統（system of profound knowledge）。它提供瞭一組理論地圖，協助我們瞭解自己工作其間的組織，使我們得以在組織內取得最佳的成果，從而對整個國傢有所貢獻。

外界的觀點。淵博知識由4大部分所組成，它們彼此之間相互關聯：

‧對於係統的瞭解
‧有關變異的知識
‧知識的理論
‧心理學

我們要瞭解「淵博知識」並加以應用，並不用對於上述任何一部分或全部都又專又精。適用於産業界、教育界以及政府的「管理十四要點」（參考《轉危為安》第2章），就是這種外來知識的自然應用例子，它們可以將現行的西方管理風格，轉型為對整個係統最為有利的做法。

此處所提議的「淵博知識係統」的任何一部分，都不宜單獨分開。它們彼此之間有互動。因此，如果缺乏「變異的知識」的話，其心理學的知識也就不算完整。負責管人的管理者應該瞭解，所有的人都是不同的。這並不等於說，我們可以將人排等級。我們也需要瞭解，任何人的績效，大部分是受他所屬的工作係統所支配，而該係統是由管理團隊或當局所負責的。一位心理學傢隻要具備紅珠實驗（第7章）所揭示的粗淺變異知識，就不至於會認為將人員排等級的計畫會改善工作，也不會再願意參與績效排序的工作。

心理學與變異理論（統計理論）的應用，兩者之間關係頗深，例子實在不勝枚舉。例如，檢驗員所能檢剔齣的不良品數，與工作量大小有關（約1926年，哈羅德．道奇〔Harold F. Dodge〕在貝爾電話實驗室即有相關報告）。檢驗員為瞭不緻誤判任何人的成果，會讓落在不閤格邊緣的産品過關（《轉危為安》第304~305頁）。我在該書第304頁，還提到一位檢驗員為保住300個人的工作，而刻意將不良品比率壓低在10%以下。

某位教師為瞭不想有「大刀」（當人）的綽號，會讓成績在不及格邊緣的學生過關。

恐懼會讓人帶來錯誤的數據。通知壞消息的人，下場經常是很慘的。因此，我們往往看到人們為瞭保住工作，隻對上司報喜而不報憂。

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【戴明管理經典】新經濟學：産、官、學一體適用，迴歸人性的經營哲學 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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