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　　帶人要帶心！領導者到底該做哪些事纔能擄獲屬下的心呢？本書作者直接在書中條列齣75項職場心理術，幫助「剛被任命為領導者的人」、「團隊缺乏一體感而苦惱的領導者」、「今後要成為領導者的人」，能夠與部屬愉快地工作，並帶領團隊創下豐碩的成果。

本書特色

　　◎7大單元清楚條列75項領導者的必勝心理術
　　◎深入淺齣解說平凡卻重要、簡單卻不易實踐的領導者工作

名人推薦

　　新將命（日本知名經營諮詢顧問）
　　組織能否發揮功能，八成以上與領導者的力量有關。不過，什麼是領導能力？該如何磨練？如何發揮？這本書以簡單易懂的方式，告訴大傢當中的「原理原則」。剛成為領導者的人、未來想成為領導者的人、團隊缺乏一體感而煩惱的人――擔任多年培訓講師的守屋先生以自身的豐富經驗，為上述人士提供明確且具體的指點。這是一本讓人想放在身邊再三閱讀的好書。

　　小宮一慶（日本知名經營諮詢顧問）
　　這本書濃縮瞭守屋先生栽培眾多領導者的心得。領導者不隻要身先士卒，更重要的是要與部屬協調，激發部屬的能力，並使部屬自動自發地發揮能力。領導的本質與訣竅在書中俯拾即是。今後要成為領導者的人，以及已是領導者的人絕對不能錯過這本書。

　　John Kim（日本商業理財類暢銷作傢）
　　重本質而非錶麵；重共情而非說服；重信賴而非統製；重行動而非言語；重感謝而非得失。今後的時代，將是以感性與共情為主，理性與說服為輔的右腦社會。守屋智敬先生正是引導右腦社會的「共情型領導者」榜樣。本書是他的「靈魂之書」，希望各位都能感受到他的熱情。

日本讀者好評不斷！

　　「反覆細讀本書內容後，實際用於日常工作中，真是獲益良多！」

　　「領導者所煩惱的事都列於書中，在書店一翻閱就直擊我心的內容，一定要馬上結帳買迴傢。」

　　「書中傳達許多結閤觀念與行動的內容，一讀就懂！讓我不但可以檢視自己的行動，也可反省自身的觀念，真是深得我心的好書！」

　　「信賴關係並非由對等關係、上下關係中産生，作者所提齣的觀點非常值得身為領導者與下屬的各位深入探討、瞭解。」

　　「作者將許多會被忽略的、會被當作是理所當然的領導者大小事，都深入淺齣、钜細靡遺的列於書中，讓讀者看瞭就能馬上執行並加以驗證，真是一本韆載難逢的好書。」
 

作者簡介

守屋智敬（Tomotaka Moriya）

　　◎――1970年齣生於日本大阪。1995年修完日本神戶大學研究所碩士課程後，進入設計事務所，負責地區再開發計畫的諮詢業務，並參與地區振興專案。1999年，參與人纔顧問公司「HRInstitute」的草創期。16年來以主任顧問之姿活躍於業界，透過經營策略規劃及組織開發課程培育領導者。至今已對IT企業、軟體開發商、化學品製造商、汽車製造商、製藥公司、流通服務企業等領域逾兩萬名團隊隊長、課長、經理進行培訓磨練「領導能力」，幫助他們藉著「邏輯思考」與「策略思考」，發揮「創意發想力」、「改革執行力」、「組織開發力」。此外，也經手不少組織開發諮詢專案，協助客戶解決實務課題。

　　◎――2015年，成立守屋諮詢股份有限公司。對恩師新將命先生主張的「道理說服人，情感驅動人」深有同感，因而規劃齣著重從內在改變行動的培訓課程。目前提供領導者培訓（改變領導者的心態繼而改變行動）、組織開發課程、領導能力課程（藉由解決本質問題及建立信賴關係來創造強健的組織）等等。為人篤實正直且滿腔熱情，不僅擁有眾多學員粉絲，企業人事主管也給予頗高的評價。

　　◎――自2014年起，就任日本岩手復興觀光推動協議會（復興廳「新東北模範事業」的一環）的主任顧問，協助復興地區規劃領導能力培訓課程。此外，也以復興廳的企業重生專傢身分，支援復興地區的復興活動。

　　官方網頁：www.moriyatomotaka.com
　　部落格：ameblo.jp/moriyablog/
 

前言　3

第1章　奠定信賴的基礎
1　掌握團隊的關鍵人物與文化　20
■要瞭解部屬之間的勢力關係，最好的辦法就是開會
2　享受剛上任時的不自在氣氛　22
■不自在的氣氛是瞭解自己的好機會
3　先讓大傢認識自己　24
■隻要你先開誠布公，部屬就會敞開心房
4　一對一麵談　26
■專注於縮短自己與部屬的心靈距離
5　拋開上下關係，建立對等關係　28
■高高在上的態度會反映在你的措辭上
6　以「謝謝」作為溝通的基礎　30
■最令我感謝的事，就是能夠與你一起工作
7　盡管暴露自己的弱點　32
■敢承認自身弱點的領導者最帥
8　依靠部屬　34
■受到他人依靠可以滿足貢獻需求並提升動力
9　不要強迫部屬接受自己的「好辦法」　36
■尊重部屬做法的氛圍可使團隊變得活潑
10　己所不欲，勿施於人　38
■不要訂一堆規定或強迫部屬接受自己的意見
11　看透部屬的真心話　40
■如果團隊成員常說「應該～」就要當心
12　肯定並接受部屬的行動　42
■部屬的想法是團隊的寶物
13　珍惜價值觀的差異　44
■意見的範圍越廣，越能處理各種課題
14　留意受人注視的後背　46
■不自覺的行動纔會感染部屬

第2章　有效整閤及運用團隊
1　敦促部屬自願參與專案，不要自行指定人選　50
■提供能滿足部屬貢獻需求的目的
2　訂齣團隊的目的　52
■團隊若沒有目的就隻是個普通的團體
3　目的越遠大越好　54
■目的過於具體反而會使部屬的思維變得狹隘
4　讓部屬思考自己的任務　56
■人都會忠於自己內心湧現的貢獻需求
5　試著否定自己的做法　58
■能夠捨棄成功經驗的領導者纔做得齣成果
6　推動PDCA循環並且著重C　60
■忽視顧客滿意的檢查隻是自我滿足
7　將迴饋運用在下一件工作上　62
■顧客和相關人士的意見是幫助團隊成長的食糧
8　行動要基於共情，不要基於同情　64
■不要用說的，要以行動迴答部屬
9　要讓大傢養成「當自己的事處理」的習慣　66
■憎他責不憎其人
10　盤點團隊的工作　68
■隻要檢視「這真的是該做的工作嗎？」就能多齣不少時間
11　試著細分業務　70
■早點迴傢可以促使你發掘齣不必要的工作
12　任何能使工作「變得快樂」的方法都嘗試看看　72
■正麵的氛圍可提升團隊的生産率
13　試著先停止「不快樂的工作」　74
■令部屬無精打采的工作其實不怎麼重要
14　拒絕不必要的工作　76
■考量目的，有些時候需要鼓起勇氣拒絕
15　不要忽視部屬的問題行為　78
■保護部屬的態度能夠消除問題行為

第3章　交辦工作
1　為瞭「做決定」、「宏觀思考」、「培育」而交派工作　82
■攬下一堆工作的領導者其實並不能乾
2　相信部屬並交給他們去做　84
■領導者的第一項考驗就是交辦工作
3　先考量「要交給他或她什麼工作」　86
■製造部屬想做的工作
4　「一對一」地委託　88
■「我想拜託你」這句話能打動部屬的心
5　讓部屬自行選擇工作　90
■如果是自行選擇的工作，部屬就會更加自動自發
6　不要中途搶走工作　92
■隻要你能忍到最後，部屬就會脫胎換骨
7　支援部屬完成工作　94
■要提供精準的支援，重點就是透過報告詢問與傾聽
8　領導者要主動去傾聽「報聯商」　96
■工作效率變好，團隊也會産生安心感
9　評價的標準是質不是量　98
■顧客要求的是工作的品質
10　肯定「辦得到」的部分　100
■隻要關注自己辦得到的部分就能更快進步
11　以「自我評價＋優點評價」為基礎　102
■自我成長循環能産生下一個成果

第4章　體會部屬的感受
1　重視立場最薄弱的人　106
■團隊彌漫著安心感，部屬便能産生自信，繼而改變行動
2　關注少數派的意見　108
■少數派的意見可防止團隊陷入團體迷思
3　無論任何意見都不要否定　110
■對團隊而言，意見越多元越好
4　高高在上的態度絕對藏不住　102
■溝通時要懂得體會部屬的感受
5　不要「嘆氣」、「咂嘴」、「自言自語」　104
■你的負麵言行確實會影響業績
6　事先告訴部屬自己重視的價值標準　106
■喜怒無常的人得不到信賴
7　控製憤怒的情緒　108
■瞭解事實，並具體說明什麼事不能做
8　用言詞錶達情緒　110
■隻要開口錶達情緒，對方就會坦率接受
9　使部屬的心情變得正麵積極　112
■你的一句話左右著部屬的乾勁
10　彆被麻煩狀況牽著走　114
■隻處理可以控製且重要的麻煩狀況
11　齣狀況時彆說這些話　116
■告訴部屬「不要緊，一起解決吧」，保護部屬的自尊心
12　不要追問　118
■受煩躁情緒左右就會迷失原本的目的
13　持續問部屬「怎樣纔辦得到？」　120
■人隻要擁有希望就會去努力
14　保護部屬的私生活與個人狀況　122
■犧牲某樣事物時無法獲得成果

第5章　激發部屬的能力
1　無論如何都要讓部屬纍積經驗　138
■一同承擔風險可鞏固信賴關係
2　失敗為成功之母　140
■無論成功或失敗都可以學到東西
3　提點部屬「怎麼做纔會進步」　142
■重做可以提升工作的品質
4　「激發」部屬而非「教導」部屬　144
■能力是靠經驗和迴顧牽引齣來的
5　彆事事都給予贊美　146
■「稱贊」也有壞處
6　與其稱贊不如感謝　148
■感謝要比稱贊更能使人成長
7　積極地「請教」　150
■教人可以學到更多東西

第6章　提高團隊的溫度
1　激起健全的危機感　154
■灌輸部屬「我們要改變、隻能改變」的觀念
2　彆說「總會有辦法吧」　156
■多加一句「隻要有你們在」便能提高團隊的溫度
3　不要害怕意見衝突　158
■不能評判意見與價值觀
4　也有無法用「為什麼」解決的問題　160
■與人有關的問題，即使追究原因也於事無補
5　用行動解決麻煩狀況　162
■「藉口」與「自我防衛」隻會造成隔閡
6　內省而非反省　164
■以「我們」為主詞，跟部屬一同討論未來

第7章　拉攏上司搞定公司內部政治
1　坦率地求助　168
■拉攏有權者成為支援者也是重要的工作
2　不要對抗賣弄權勢的人　170
■錶達感謝之情就能改善關係
3　事先釐清責任所在　172
■隻要釐清責任所在，團隊就可以放心行動
4　考量過錶達方式與場閤後再說「NO」　174
■越好的上司越珍惜敢說NO的下屬
5　要跟上司一同清楚掌握目的與目標　176
■懂得改變自身做法的領導者能夠獲得信賴
6　堅定地錶達自己的主張　178
■比起能力和方法，堅定的意誌更能讓上司安心
7　滿足上司「想獲得他人認同」的願望　180
■彆駁倒不講理的上司，要優先滿足他的需求
8　刻意迎閤上司　182
■保持「照上司的意思」這種狀態

後記　185
參考資料
 

第1章　奠定信賴的基礎
 
不相信任何人的人，知道自己毫無信用。
 
艾裏希．奧爾巴赫（語言學傢）
 
唯有信賴對方，對方纔會為自己盡心盡力。
 
武田信玄（日本戰國時代武將）
 
01　掌握團隊的關鍵人物與文化
 
當你到新的單位擔任領導者後，首先該做的不是思考「要做什麼工作」，而是要記住「有哪些部屬、關鍵人物是誰、團隊有什麼文化」。
 
關鍵人物是指最受部屬信賴，對團隊也有極大影響力的人。他有可能是最為體現團隊文化的人物。
 
關鍵人物能否成為領導者的頭號夥伴，以及領導者能否與關鍵人物建立信賴關係，都會在日後打造團隊時造成不小的影響。
 
這是一個以關鍵人物為中心，互相尊重的團隊嗎？
 
總是把顧客擺第一嗎？
 
可以為瞭誰、為瞭什麼原因展開行動？
 
想得知這些問題的答案，最好的辦法就是開會。請你不要發言，仔細觀察部屬的意見以及聆聽他人意見時的態度。
 
部屬在發言時是否會觀察某個人的臉色呢？
 
討論內容有無受到某個人的意見左右呢？
 
用這兩種觀點觀察會議，不隻可以發現誰纔是關鍵人物，也能看齣「那個人的意見絕對是正確的」、「要是反駁那個人的意見就會遭到報復」這類團隊裏的「潛規則」。
 
除此之外，還可以釐清團隊重視什麼、在乎什麼。
 
部屬的討論內容，是否隻著重於數值目標，或是隻關注公司的內部狀況呢？如果是這樣，領導者就得抱持危機意識纔行。因為要改變這種文化沒那麼容易。
 
遇到這種情況時，請你事後進行一對一麵談，詢問每一位部屬：「開會時我想改以顧客觀點進行討論，你覺得怎麼樣？」
 
相信部屬一定會感受到你的「認真」，覺得「這次的領導者很不一樣」。
 
Point　要瞭解部屬之間的勢力關係，最好的辦法就是開會

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