超领导心理学：从心开始，当一个99％部属都爱戴的领导者 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

　　带人要带心！领导者到底该做哪些事才能掳获属下的心呢？本书作者直接在书中条列出75项职场心理术，帮助「刚被任命为领导者的人」、「团队缺乏一体感而苦恼的领导者」、「今后要成为领导者的人」，能够与部属愉快地工作，并带领团队创下丰硕的成果。

本书特色

　　◎7大单元清楚条列75项领导者的必胜心理术
　　◎深入浅出解说平凡却重要、简单却不易实践的领导者工作

名人推荐

　　新将命（日本知名经营谘询顾问）
　　组织能否发挥功能，八成以上与领导者的力量有关。不过，什么是领导能力？该如何磨练？如何发挥？这本书以简单易懂的方式，告诉大家当中的「原理原则」。刚成为领导者的人、未来想成为领导者的人、团队缺乏一体感而烦恼的人――担任多年培训讲师的守屋先生以自身的丰富经验，为上述人士提供明确且具体的指点。这是一本让人想放在身边再三阅读的好书。

　　小宫一庆（日本知名经营谘询顾问）
　　这本书浓缩了守屋先生栽培众多领导者的心得。领导者不只要身先士卒，更重要的是要与部属协调，激发部属的能力，并使部属自动自发地发挥能力。领导的本质与诀窍在书中俯拾即是。今后要成为领导者的人，以及已是领导者的人绝对不能错过这本书。

　　John Kim（日本商业理财类畅销作家）
　　重本质而非表面；重共情而非说服；重信赖而非统制；重行动而非言语；重感谢而非得失。今后的时代，将是以感性与共情为主，理性与说服为辅的右脑社会。守屋智敬先生正是引导右脑社会的「共情型领导者」榜样。本书是他的「灵魂之书」，希望各位都能感受到他的热情。

日本读者好评不断！

　　「反覆细读本书内容后，实际用于日常工作中，真是获益良多！」

　　「领导者所烦恼的事都列于书中，在书店一翻阅就直击我心的内容，一定要马上结帐买回家。」

　　「书中传达许多结合观念与行动的内容，一读就懂！让我不但可以检视自己的行动，也可反省自身的观念，真是深得我心的好书！」

　　「信赖关系并非由对等关系、上下关系中产生，作者所提出的观点非常值得身为领导者与下属的各位深入探讨、了解。」

　　「作者将许多会被忽略的、会被当作是理所当然的领导者大小事，都深入浅出、鉅细靡遗的列于书中，让读者看了就能马上执行并加以验证，真是一本千载难逢的好书。」
 

作者简介

守屋智敬（Tomotaka Moriya）

　　◎――1970年出生于日本大坂。1995年修完日本神户大学研究所硕士课程后，进入设计事务所，负责地区再开发计画的谘询业务，并参与地区振兴专案。1999年，参与人才顾问公司「HRInstitute」的草创期。16年来以主任顾问之姿活跃于业界，透过经营策略规划及组织开发课程培育领导者。至今已对IT企业、软体开发商、化学品制造商、汽车制造商、制药公司、流通服务企业等领域逾两万名团队队长、课长、经理进行培训磨练「领导能力」，帮助他们借着「逻辑思考」与「策略思考」，发挥「创意发想力」、「改革执行力」、「组织开发力」。此外，也经手不少组织开发谘询专案，协助客户解决实务课题。

　　◎――2015年，成立守屋谘询股份有限公司。对恩师新将命先生主张的「道理说服人，情感驱动人」深有同感，因而规划出着重从内在改变行动的培训课程。目前提供领导者培训（改变领导者的心态继而改变行动）、组织开发课程、领导能力课程（借由解决本质问题及建立信赖关系来创造强健的组织）等等。为人笃实正直且满腔热情，不仅拥有众多学员粉丝，企业人事主管也给予颇高的评价。

　　◎――自2014年起，就任日本岩手复兴观光推动协议会（复兴厅「新东北模范事业」的一环）的主任顾问，协助复兴地区规划领导能力培训课程。此外，也以复兴厅的企业重生专家身分，支援复兴地区的复兴活动。

　　官方网页：www.moriyatomotaka.com
　　部落格：ameblo.jp/moriyablog/
 

前言　3

第1章　奠定信赖的基础
1　掌握团队的关键人物与文化　20
■要了解部属之间的势力关系，最好的办法就是开会
2　享受刚上任时的不自在气氛　22
■不自在的气氛是了解自己的好机会
3　先让大家认识自己　24
■只要你先开诚布公，部属就会敞开心房
4　一对一面谈　26
■专注于缩短自己与部属的心灵距离
5　抛开上下关系，建立对等关系　28
■高高在上的态度会反映在你的措辞上
6　以「谢谢」作为沟通的基础　30
■最令我感谢的事，就是能够与你一起工作
7　尽管暴露自己的弱点　32
■敢承认自身弱点的领导者最帅
8　依靠部属　34
■受到他人依靠可以满足贡献需求并提升动力
9　不要强迫部属接受自己的「好办法」　36
■尊重部属做法的氛围可使团队变得活泼
10　己所不欲，勿施于人　38
■不要订一堆规定或强迫部属接受自己的意见
11　看透部属的真心话　40
■如果团队成员常说「应该～」就要当心
12　肯定并接受部属的行动　42
■部属的想法是团队的宝物
13　珍惜价值观的差异　44
■意见的范围越广，越能处理各种课题
14　留意受人注视的后背　46
■不自觉的行动才会感染部属

第2章　有效整合及运用团队
1　敦促部属自愿参与专案，不要自行指定人选　50
■提供能满足部属贡献需求的目的
2　订出团队的目的　52
■团队若没有目的就只是个普通的团体
3　目的越远大越好　54
■目的过于具体反而会使部属的思维变得狭隘
4　让部属思考自己的任务　56
■人都会忠于自己内心涌现的贡献需求
5　试着否定自己的做法　58
■能够舍弃成功经验的领导者才做得出成果
6　推动PDCA循环并且着重C　60
■忽视顾客满意的检查只是自我满足
7　将回馈运用在下一件工作上　62
■顾客和相关人士的意见是帮助团队成长的食粮
8　行动要基于共情，不要基于同情　64
■不要用说的，要以行动回答部属
9　要让大家养成「当自己的事处理」的习惯　66
■憎他责不憎其人
10　盘点团队的工作　68
■只要检视「这真的是该做的工作吗？」就能多出不少时间
11　试着细分业务　70
■早点回家可以促使你发掘出不必要的工作
12　任何能使工作「变得快乐」的方法都尝试看看　72
■正面的氛围可提升团队的生产率
13　试着先停止「不快乐的工作」　74
■令部属无精打采的工作其实不怎么重要
14　拒绝不必要的工作　76
■考量目的，有些时候需要鼓起勇气拒绝
15　不要忽视部属的问题行为　78
■保护部属的态度能够消除问题行为

第3章　交办工作
1　为了「做决定」、「宏观思考」、「培育」而交派工作　82
■揽下一堆工作的领导者其实并不能干
2　相信部属并交给他们去做　84
■领导者的第一项考验就是交办工作
3　先考量「要交给他或她什么工作」　86
■制造部属想做的工作
4　「一对一」地委託　88
■「我想拜託你」这句话能打动部属的心
5　让部属自行选择工作　90
■如果是自行选择的工作，部属就会更加自动自发
6　不要中途抢走工作　92
■只要你能忍到最后，部属就会脱胎换骨
7　支援部属完成工作　94
■要提供精准的支援，重点就是透过报告询问与倾听
8　领导者要主动去倾听「报联商」　96
■工作效率变好，团队也会产生安心感
9　评价的标准是质不是量　98
■顾客要求的是工作的品质
10　肯定「办得到」的部分　100
■只要关注自己办得到的部分就能更快进步
11　以「自我评价＋优点评价」为基础　102
■自我成长循环能产生下一个成果

第4章　体会部属的感受
1　重视立场最薄弱的人　106
■团队弥漫着安心感，部属便能产生自信，继而改变行动
2　关注少数派的意见　108
■少数派的意见可防止团队陷入团体迷思
3　无论任何意见都不要否定　110
■对团队而言，意见越多元越好
4　高高在上的态度绝对藏不住　102
■沟通时要懂得体会部属的感受
5　不要「叹气」、「咂嘴」、「自言自语」　104
■你的负面言行确实会影响业绩
6　事先告诉部属自己重视的价值标准　106
■喜怒无常的人得不到信赖
7　控制愤怒的情绪　108
■了解事实，并具体说明什么事不能做
8　用言词表达情绪　110
■只要开口表达情绪，对方就会坦率接受
9　使部属的心情变得正面积极　112
■你的一句话左右着部属的干劲
10　别被麻烦状况牵着走　114
■只处理可以控制且重要的麻烦状况
11　出状况时别说这些话　116
■告诉部属「不要紧，一起解决吧」，保护部属的自尊心
12　不要追问　118
■受烦躁情绪左右就会迷失原本的目的
13　持续问部属「怎样才办得到？」　120
■人只要拥有希望就会去努力
14　保护部属的私生活与个人状况　122
■牺牲某样事物时无法获得成果

第5章　激发部属的能力
1　无论如何都要让部属累积经验　138
■一同承担风险可巩固信赖关系
2　失败为成功之母　140
■无论成功或失败都可以学到东西
3　提点部属「怎么做才会进步」　142
■重做可以提升工作的品质
4　「激发」部属而非「教导」部属　144
■能力是靠经验和回顾牵引出来的
5　别事事都给予赞美　146
■「称赞」也有坏处
6　与其称赞不如感谢　148
■感谢要比称赞更能使人成长
7　积极地「请教」　150
■教人可以学到更多东西

第6章　提高团队的温度
1　激起健全的危机感　154
■灌输部属「我们要改变、只能改变」的观念
2　别说「总会有办法吧」　156
■多加一句「只要有你们在」便能提高团队的温度
3　不要害怕意见冲突　158
■不能评判意见与价值观
4　也有无法用「为什么」解决的问题　160
■与人有关的问题，即使追究原因也于事无补
5　用行动解决麻烦状况　162
■「借口」与「自我防卫」只会造成隔阂
6　内省而非反省　164
■以「我们」为主词，跟部属一同讨论未来

第7章　拉拢上司搞定公司内部政治
1　坦率地求助　168
■拉拢有权者成为支援者也是重要的工作
2　不要对抗卖弄权势的人　170
■表达感谢之情就能改善关系
3　事先釐清责任所在　172
■只要釐清责任所在，团队就可以放心行动
4　考量过表达方式与场合后再说「NO」　174
■越好的上司越珍惜敢说NO的下属
5　要跟上司一同清楚掌握目的与目标　176
■懂得改变自身做法的领导者能够获得信赖
6　坚定地表达自己的主张　178
■比起能力和方法，坚定的意志更能让上司安心
7　满足上司「想获得他人认同」的愿望　180
■别驳倒不讲理的上司，要优先满足他的需求
8　刻意迎合上司　182
■保持「照上司的意思」这种状态

后记　185
参考资料
 

第1章　奠定信赖的基础
 
不相信任何人的人，知道自己毫无信用。
 
艾里希．奥尔巴赫（语言学家）
 
唯有信赖对方，对方才会为自己尽心尽力。
 
武田信玄（日本战国时代武将）
 
01　掌握团队的关键人物与文化
 
当你到新的单位担任领导者后，首先该做的不是思考「要做什么工作」，而是要记住「有哪些部属、关键人物是谁、团队有什么文化」。
 
关键人物是指最受部属信赖，对团队也有极大影响力的人。他有可能是最为体现团队文化的人物。
 
关键人物能否成为领导者的头号伙伴，以及领导者能否与关键人物建立信赖关系，都会在日后打造团队时造成不小的影响。
 
这是一个以关键人物为中心，互相尊重的团队吗？
 
总是把顾客摆第一吗？
 
可以为了谁、为了什么原因展开行动？
 
想得知这些问题的答案，最好的办法就是开会。请你不要发言，仔细观察部属的意见以及聆听他人意见时的态度。
 
部属在发言时是否会观察某个人的脸色呢？
 
讨论内容有无受到某个人的意见左右呢？
 
用这两种观点观察会议，不只可以发现谁才是关键人物，也能看出「那个人的意见绝对是正确的」、「要是反驳那个人的意见就会遭到报复」这类团队里的「潜规则」。
 
除此之外，还可以釐清团队重视什么、在乎什么。
 
部属的讨论内容，是否只着重于数值目标，或是只关注公司的内部状况呢？如果是这样，领导者就得抱持危机意识才行。因为要改变这种文化没那么容易。
 
遇到这种情况时，请你事后进行一对一面谈，询问每一位部属：「开会时我想改以顾客观点进行讨论，你觉得怎么样？」
 
相信部属一定会感受到你的「认真」，觉得「这次的领导者很不一样」。
 
Point　要了解部属之间的势力关系，最好的办法就是开会

None