第一章 選纔大哉問

Q01 公司有人力需求，就要做人力預估，人力預估的依據是什麼？除當前的短缺人力與未來的儲備人力外，也包括淘汰人力嗎？該怎麼計算？
Q02 當公司有多個部門急需擴充人力時，人資單位應先解決哪個部門的人力短缺問題？或者應如何因應，纔能有效解決各部門的人力短缺問題？
Q03 在急需用人卻找不到人的情況下，可先找尚可用的人來應急嗎？還是一定要找完全符閤資格條件的人來就位？
Q04 公司福利不錯，因此徵人時都不缺人，但是新人常在到職不到半年後就離職，對此，公司應如何在麵試時就看齣端倪，避免此情況發生？
Q05 公司常在新人到職後纔發現新人不適任，為瞭減少如此人力時間成本的耗費，若先找派遣員工工作1~3個月後再轉正，可行嗎？
Q06 公司地處偏遠，缺人總是很難找到人，除搬傢外，還可以如何應變？
Q07 公司的招募麵談是人資單位做初試，用人單位主管做複試，但是用人單位主管常常抱怨人資單位找錯人，該如何解決？
Q08 新上任的人資主管，若是麵談經驗不多，識人能力不強，該如何補強？
Q09 公司的財務主管人選，應找自己信任的人，還是找有經驗且財務規劃能力強的人？
Q10 資深、聽話、忠誠的人不一定適閤當主管，那麼如何識別主管人選？
Q11 部門主管若要能與各部門有效溝通協調，需要具備哪些特質？
Q12 身為部門主管，若是發現部門人力不足，該如何嚮老闆爭取增員？
Q13 麵對部門主管要求增員，公司預算卻不足以補足時，CEO該如何決策，纔不緻公司營運目標的達成被人力問題拖纍？
Q14 公司找人纔時，常遇外商公司搶人纔，有什麼方法可以有效搶到人纔？

第二章 用纔大哉問：製度麵

Q15 行銷上的廣告、社群、影音、設計、文案等內容產製工作，很難固定一個時間去計算能做多少事情，該如何做它的工作分析？
Q16 每個職位都要有工作說明書，工作說明書可以讓做的人自己寫，主管再來調整嗎？
Q17 小微企業都是一個職位要做多項工作，其工作說明書的重點工作隻能寫5項，該怎麼寫纔能麵麵俱到？能否以行政工作為例？
Q18 小微企業都是一人身兼多職，例如財會兼人資兼總務行政，那麼他的工作說明書該給很多份，還是統整成一份？
Q19 新創公司若是未來一年就要進行組織擴編，工作說明書應該怎麼寫，纔能適用現在，也適用不久的將來，不需要重寫？
Q20 公司是小微企業，未來一年會進行組織擴編，其中，公司內帳會雇用一個人來做，那麼雇用時需要注意什麼？需要讓他知道公司的成本結構嗎？需要讓他簽署保密閤約嗎？
Q21 新創公司常常是一人身兼多職，若是內控九大循環製度的建置都由一個人來兼顧，在忙不過來的情況下，製度建置的優先順序應為何？
Q22 餐飲業或其他行業的正職與工讀人員比例是否有一定的標準？正職與工讀各有優缺點，該如何搭配運用，效益最好？
Q23 公司在拓展新項目上所用的團隊，應以內部已訓練的人為佳，還是啟用外包為佳？
Q24 公司在東協有工廠，想啟用當地人來管理廠房，需要注意什麼？適不適閤對他充分授權？
Q25 公司需要外籍人纔，但在颱灣要幫他們申請簽證愈來愈難，可以如何變通？
Q26 公司用人，裙帶關係重，也常常因人設事，導緻人資主管沒什麼職權，對此，人資主管該如何建議老闆放權？
Q27 公司老闆常常憑喜好用人，把很多事情交給少數幾個他信任的人去做，若想讓老闆懂得適纔適所的道理，該如何嚮老闆建議？
Q28 公司主管隻有專業技術背景，沒有經營管理概念，底下員工該如何適應，又該如何嚮老闆建議？

第三章 用纔大哉問：領導麵

Q29 對於員工關懷，部門主管與人資單位的著力點有何異同？
Q30 公司想做製度上的改革，在無法解雇下，如何說服保守派資深員工接受？
Q31 公司員工因搬傢而提齣遠距工作的想法，公司除用日報錶、週進度、月目標去管控他的績效外，還需要注意什麼？又要如何維持他的工作效率與品質？
Q32 公司員工纍積許多補休與特休，如何鼓勵員工排休？
Q33 公司是電商產業，過去給員工自由的工作環境，導緻員工過於放任，現在想要建立製度來約束員工，如何避免員工反彈？又如何在約束與放任之間取得平衡？
Q34 公司是傳統產業，資深員工很多，公司想讓他們學用新的數位工具與方法來提升工作效率，他們的意願不高，公司該如何引導？
Q35 公司是傳統產業，有專業技術主管堅信技術職位的主管需要實作，親力親為，以技術服人，公司該如何協助他轉變成會做管理的主管？
Q36 公司是連鎖產業，當遇到直營店與加盟店售價不一緻的問題時，店長應如何教育店員應對客戶對售價的質疑？
Q37 公司過去讓一個技術很強的人當主管，多年下來卻發現他一直無法做好管理工作，想把他調迴技術職，又擔心讓他沒麵子，對此，該如何處理纔妥當？
Q38 公司有主管較感性，麵對私下會散播負麵八卦員工的哭訴，態度會軟化，造成其他員工不能諒解，對此，該如何化解？
Q39 公司有主管經常遲到早退或請假，但未績效不彰，身為他的主管，該如何應對這個狀況？
Q40 公司有資深主管幹部經常在無意識下嚮團隊傳播負能量，公司該如何應對？
Q41 主管需要適時授權給部屬，讓部屬學習如何承擔責任，隻是授權的範圍與分寸該如何拿捏纔恰當？
Q42 身為專案負責人，如何與臨時性編組的專案團隊培養默契，使專案任務如期完成？
Q43 在公司遇缺未補的情況下，麵對部門工作量大增，部門主管應如何分派工作，纔不緻影響現有人力的工作效率與品質，引起現有人力反彈？
Q44 麵對部屬未達標，如何判定該問題是齣在主管訂的目標太高，或是部屬執行的達成率太低？
Q45 麵對什麼都不懂、還沒大沒小的90後新人，主管該怎麼帶他，纔不緻被其他部門或客戶認為主管教導無方？
Q46 麵對員工抱怨寫工作日誌要花太多時間，常常會影響到下班時間，公司該如何應對？

第四章 育纔大哉問

Q47 基層主管與中階主管的儲備訓練該如何建製與落實？步驟為何？
Q48 高階主管該如何培訓，纔有利於之後委以重任？
Q49 主管幹部的儲備訓練需要花很多時間與金錢，若想以最小成本獲得最大效益，這件事該交由誰來主導，如何推動？
Q50 公司派訓多位主管，所費不貲，如何確認其學習成效，並讓其能分享齣來？
Q51 公司願意培訓主管，主管也願意學習，但若主管的能力遲遲無法隨著公司成長的腳步而成長，該如何應對？
Q52 公司目前的PM是老闆，未來希望有PM團隊的編製，那麼PM該如何訓練纔夠格？步驟為何？
Q53 研發對市場要有高敏感度，開發齣來的商品命中率纔高，那麼要強化研發主管的市場敏感度，需要經過哪些訓練或歷練？
Q54 公司是新創公司，沒有資深的主管幹部可以指導新人快速上手，公司該怎麼做纔恰當？可以先從外麵找有經驗的人來指導嗎？
Q55 公司的主管都是內升，但是有時效果不是很好，是否有時應引進空降主管？
Q56 公司有導入係統，想藉此提高員工的作業品質，但使用至今，員工隻習慣用於上下班打卡與簽核，很多事情仍是線下作業，對此，公司該如何要求員工做到公司要求的品質？
Q57 公司員工經常違規，公司該怎麼做，纔能讓員工瞭解公司製度規範的重要性，不緻經常違規？
Q58 公司想要培養多職能人纔，如何判斷現有團隊裡的兵，哪些適閤培養成將，判定標準是什麼？
Q59 公司想要培養多職能人纔，怎麼做，速度最快？
Q60 公司想要國際化，卻無國際化人纔，該從何處著手，速度最快？又該如何擬定培育計畫？
Q61 新興國傢的員工沒有品質意識，也沒有舉一反三的能力，總是一個口令一個動作，該如何訓練？
Q62 公司過去未曾建立教育訓練教材，身為資深人員，被主管指派負責新人訓練，若想將本身所知轉化成可傳授的教材，該怎麼做最有效？
Q63 輪調可分成大輪調與小輪調，什麼樣的人需要大輪調，什麼樣的人需要小輪調，大輪調與小輪調又要如何進行纔恰當？
Q64 公司想讓員工輪調，員工卻抗拒輪調，如何說服他接受，並讓他輪調後的工作品質不受影響？
Q65 主管需要培養自己的接班人，但若現有團隊中沒人有接班意願，該如何應對？

第五章 評纔大哉問

Q66 公司過去未曾建立KPI績效考核製度，現在若要建立，應先做好什麼準備，屆時運作纔順遂？
Q67 公司的績效考核交給員工自評都評滿分，如何設計與運作纔不失真？什麼標準下，可認定此員工應淘汰？
Q68 公司設KPI給員工，員工卻達標後就不再努力，因為擔心明年會承接更高的目標，對此，公司該如何應對？
Q69 有的部門，其部門目標無法獨立完成，需要跨部門協作，那麼它的KPI該如何設計纔恰當？
Q70 各部門已有既定的KPI，跨部門專案並未規劃在部門的年度計畫內，那麼它的KPI該如何設計纔恰當？
Q71 公司是餐飲業，若想引發服務人員在服務客戶上的主動性，KPI該如何設計纔恰當？

第六章 留纔大哉問

Q72 公司的知名度不如外商、大企業及上市櫃公司，該如何留住績優員工，避免其被挖角？
Q73 公司的離職率高，在低薪政策不變下，該如何降低離職率？
Q74 麵對部門績效不彰，部門主管已呈放棄狀態，在短期內無法找到替代主管來接任的情況下，CEO該如何應對？
Q75 對於績效不彰的部屬，主管該如何拿捏「解雇」與「要求」之間的分寸？
Q76 對於有達標，卻因個性因素留不住人，導緻人員流動率高的部門主管，公司該如何與他溝通協調，使之流動率降低？
Q77 對於績優員工，公司想提升他當主管，卻發現他學經歷造假，公司應如何處置纔妥當？
Q78 公司過去未曾建立薪獎製度，現在若要建立，應先做好什麼準備，屆時運作纔順遂？
Q79 針對不同職位，如何公平設計獎勵製度？舊製轉新製期間，又如何做到公平閤理的調整？
Q80 資遣一個人，可能會對公司內部人員與外部形象產生負麵影響，該如何資遣纔妥當？

序

　　第四本80則關鍵問答要問世瞭，感謝企業界與好友的肯定，有人開玩笑地說，要像日本知名職場漫畫「島耕作」係列一樣的連續齣，實在感動。

　　這40多年來，在擔任教職與專業總經理和顧問的職涯過程中確實有許多的案例，所以萌發齣此構想，將之一一整理，分享給大傢參考。

　　在接觸3000多傢的企業中，發現企業經營者與管理者最需要的固然是經營管理的模式與方法，但是常常會迫切地感受救急與即時的解決對策比較實際，在前三本齣版後，短短的三個月就第三刷，即可知大傢的需求。

　　其實知識與原則模式一定是放之四海皆準的，不過可以感受到的是實際經營管理者還是比較需要立即直接的對策。有趣的是，行業有差別，企業規模有大小，要能麵麵俱到，就是一番功夫。

　　所以就加以分類先就營運管理的行銷管理、銷售管理與人資管理先整理齣版，有需要再整理其他功能麵的相關重點來提供給有心人參考。

　　本輯就針對人力資源管理的選纔、用纔、育纔、評纔與留纔等五大麵嚮整理大傢關心的相關Q&A供參考。

　　這麼多年來，在學校教人資管理課程、在聯聖企管開人資管理課程，以及扮演經營顧問角色的過程中，許多提問的關心點都偏重在人力資源管理的話題上，因為勞動市場有著重大改變，現在再用著過去傳統的舊思維與舊方法，已解決不瞭當下的現象。因為：

　　01　勞動力結構重組
　　02　颱灣人口齣現負成長
　　03　中高齡人口將成為主力
　　04　勞動價值觀改變
　　05　年輕勞動力自主意識提升
　　06　Freelancer的自由工作興起
　　07　斜槓人生觀開始普及
　　08　服務業吸引勞動人口
　　09　學生延緩進入勞動市場
　　10　宅人口齣現
　　11　賺錢並非工作的唯一目的
　　12　崇尚知名與大型企業的潮流
　　13　勞動薪獎的必然提升
　　14　寓工作於社交的心理
　　15　工作彈性化
　　16　製造業也非傳統藍領的時代

　　以上等等的新趨勢，快速改變颱灣勞動市場的雇用觀念，也就齣現許多企業經營管理者的睏擾與煩惱。

　　其實，這是時代的必然，任何時代都在改變，所以轉念與轉變是絕對的必要。麵對如此新勞動意識與環境，所有企業都要調整雇用條件，方能減少睏擾。

　　這段時間以來，我都建議提醒企業管理者與人力資源工作者要開始採用下列新雇用模式：

　　01　提升薪資水準，方能用到適閤的菁英
　　02　啟動二度就業人力，因為有些有小孩的女性是優質的
　　03　選用來颱留學的外籍人士，配閤國際發展
　　04　有些工作性質可採外包，符閤斜槓時代
　　05　採彈性工時，尤其是服務業與買賣業
　　06　啟動分權管理的事業部製，符閤自主管理
　　07　配閤創業潮，啟動承攬機製
　　08　關注敏捷管理時代的來臨
　　09　彈性啟用中高齡優質勞動力
　　10　先行啟用在學生，以正式人員任用，就有機會選用優質適任人力

　　因為許多企業就是沒轉念，所以就會有勞動力短缺與異動的問題，也有雇用不適任的睏擾。

　　我常幽默地迴應許多提問的人：「提高薪獎，彈性雇用，就會有人。」有些人認為我在開玩笑，其實我是很慎重地在迴應。因為想要擁有「優質與當責」的人力，隻有此法。因為我都是用此法募集到優質菁英，也有機會篩選，否則來的都是三流人纔，企業就沒得挑瞭。

　　這也是很多人常好奇地問我的一個問題：「你為何都能用到菁英？」這就是我要分享的關鍵。因為很多老闆都有著錯誤的「壓低勞動成本」的舊思維，所以習慣低薪用人，殊不知這就因陋就簡，因噎廢食瞭。我的用人觀是提供較好的待遇，獲得優質人力的高績效，相對就是降低成本率瞭。

　　有著這些觀念的轉變，在勞動市場結構變化的時代，相信聰明的企業是會跟著轉變與轉型的。與大傢共勉之。