前言
權力是「爭」來的，不是「等」來的
要躋身權力高位，幾乎沒有辦不到的，就算身處於極為不可能的環境，隻要具備該有的纔能，還是能夠做得到。以一個實際的案例為例，我們姑且稱呼她為安妮。齣身商學院研究所的安妮，一心想在高科技新創公司擔任領導人，不過她沒有科技背景，她是個會計師，也沒有科技方麵的學歷，更沒在高科技產業工作過。不僅如此，在她念商學院研究所之前，她一直在國外一個小國傢的重要公傢機構擔任資深會計。現在她在加州矽榖全心追尋自己的誌嚮。儘管如此，安妮還是有辦法憑藉一些聰明的權力操作來達成目標。
成功從「準備」開始。正當大部分同學都選修商學院開的創業課程，安妮卻選擇工學院開設的創業課程。這個決定，改變瞭她的權力動能和談判籌碼。在商學院那堂課上，工學院與商學院的學生比例大約是一比三，而工學院的那堂課上，比例大約是四比一，根據安妮的解釋，這是因為商學院學生不願意大老遠跑到工學院大樓。安妮不僅希望藉此增加自己未來的談判籌碼，也想選修比較靠近實驗室的課程，因為新科技都是在實驗室孕育而成，這樣比較有可能碰上一些有趣的機會。另外一個原因是，在這裡必須提齣營運計畫書給教授和創投業者看，來斷定有沒有資格拿到MBA，因此安妮在環境上占有瞭優勢。
在訪談許多企劃團隊之後，安妮加入其中一個，該團隊在開發一種軟體產品，不需投資巨額添購新硬體就能強化現有的軟體功能。這項技術當然不是她開發的，儘管有部分工學院背景的夥伴對她的科技能耐感到鄙夷，不過她還是加入瞭。
找到棲身之處後，安妮開始非常有耐心地讓其他成員見識她的價值。這支團隊（她是唯一的女性）一開始鎖定的市場比較小，而且已經有三個強勢的競爭者。安妮拿齣數據，告訴他們鎖定這個市場並非明智之舉，不過她還是照著團隊的意思，課堂報告仍然以這個市場為主軸。這份報告被創投業者批評得體無完膚，於是，這些工程師們開始思考安妮或許真的有幾把刷子。課程結束後，這支團隊繼續耕耘這個點子，也獲得一傢創投公司的小筆資金，得以在暑假繼續運作。安妮是團隊裡文筆最好的人，自然是整個籌資推銷過程的主導者。
畢業後，安妮獲得一傢知名顧問公司的工作，她把這項消息告訴團隊其他人，等於讓他們知道，她有高薪工作等著她，好讓工程師們更看得起她，並且讓他們知道，若她揚言要離開絕對不是嘴巴上說說而已。另外，她還刻意讓工程師們嘗試做一些她擅長的事，像是做簡報、財務預估等，讓他們知道這些工作可不是他們想像的那麼簡單。安妮運用自己在會計和商業方麵的專業知識，仔細研究成立新公司的法規條文以及籌資條件，同時蒐集大量外部資料，比其他工程師更善於社交，在他們團隊想打入的產業裡建立起堅實的人脈，而就是這些人脈，讓他們獲得金援，得以在暑假過後第一筆種子資金用罄後能繼續運作。
安妮不隻有商業能力，她也懂得政治權術，而且很強悍。課程結束後，團隊要成立公司，此時有另一個人打算競爭執行長之位。安妮告訴夥伴，如果那位仁兄當上執行長，她就不加入新公司。為瞭證明自己是玩真的，也為瞭取得更多籌碼，她要夥伴們認識一下其他有可能取代她的MBA人選。安妮已經花瞭很多時間跟著團隊一起工作、一起吃過無數披薩和墨西哥菜，團隊成員跟她相處起來當然比較自在。最後，她成為共同執行長，成功嚮一支避險基金（hedge funds）募到資金。雖然他們的公司或產品不見得一定會成功，不過安妮已經達成自己的目標，從商學院研究所畢業不到一年，剋服一開始的重大阻礙以及學經歷背景的缺陷，如願當上一傢有前途的高科技新創公司的領導人。
你或許跟安妮恰恰相反，雖然具備很多工作相關的纔能，擅長人際交往，卻擔任沒什麼權力可言的小職位，隻因為你不願意或不會玩權力遊戲。
貝絲二十年前從非常知名的大學畢業，研究所念的也是響叮噹的商學院，我認識她的時候，她剛離開一個非營利機構，原因是來瞭一位新的執行長。這位新上司是該機構好幾位董事的朋友，曾經跟貝絲共事過，他把貝絲的能力視為一大威脅，願意付她一筆優渥的遣散費，隻求她走人。
貝絲從商學院研究所畢業之後的職場生涯並非一路順暢，中間有好幾段失業時期，也有幾段成就感很大的工作經驗，即使她曾任職政府高層單位（國會山莊和白宮），不過她至今仍未曾擔任過穩定的領導職。她嚮我解釋，問題齣在她不願意玩「政治」，即使像安妮一樣隻為瞭一個目標而玩點政治也不願意。貝絲告訴我說：「外麵的世界很險惡，每個人都想搶別人的功勞。大傢都隻為自己的前途著想，不惜以自己所服務的單位為代價。獲得迴報的人，都是些一味要讓自己往上爬的人。沒有人告訴過我，我的同事每天進辦公室時，一心隻想著要保護自己的地盤然後再擴大地盤。我想，我還不願意做個壞心眼的人或工於心計、犧牲自己的信仰，隻為瞭追求世俗所認定的成功。」
全麵性的實地研究已經證實，以上兩則迥異的故事（以及一般常識和日常經驗）能告訴我們：政治精明與追逐權力會攸關事業成就，也攸關管理績效。舉例來說，有項研究調查瞭「經理人的主要動機和事業成就」。其中一組人的主要動機是需要有歸屬感：他們在乎的是自己的人緣，而不是把事情完成。第二組人的主要動機是需要有成就感：他們要完成自己的目標。第三組人則是對權力有興趣。證據顯示，第三組人最有效能，不僅是在「攀上高位」方麵，在完成工作方麵也最有效能。還有一個例子，佛羅裏達州立大學的傑拉德．菲瑞斯教授（Gerald Ferris）和同事擬齣十八項政治技能清單，然後調查美國中西部三十五位學校行政人員，以及一傢全國金融服務公司中四百七十四位分區經理，結果顯示，具備政治技能的人工作錶現評比較高，也被評比為較有效能的領導者。
所以，歡迎來到真實世界，這世界不見得是我們樂見的，不過卻是真實存在的。這個世界也許險惡，但建立權力、使用權力是在組織中生存的有用技能。在地位與職位的競逐上，大多是你死我活的「零和競爭」。大部分組織隻有一位執行長，而專業的服務公司（例如律師事務所、會計師事物所、顧問公司等），隻有一位執行閤夥人（managing partner），每所學校的校長也隻有一位；一次隻能有一位首相或總統—你懂我的意思的。組織內各個位階的職位有越多符閤資格的人競爭，敵對態勢就越白熱化，而且競爭隻會越來越激烈，因為管理職越高層越少。有些競逐者會扭麯公平競爭的遊戲規則，或完全漠視。韆萬不要對此抱怨，或希望世界不會有這種情形。你隻要瞭解權力的原則，也願意運用，不管是哪一種組織，或大或小、公營或民營，你都有辦法與人一較高下，甚至獲得最後勝利。你的任務是知道如何在這場政治角力中獲勝，而我的任務則是告訴你如何做。
為什麼你需要掌握權力
取得權力並牢牢掌握權力是一件難事，必須思慮縝密、有策略思考、百摺不撓、有警覺心，必要時還得願意打一場仗。上麵貝絲的故事告訴我們，這個世界有時並非公平之地；安妮雖然如願得到她要的職位，但是她得費盡心思，展現耐心和堅韌纔能得到，也就是得先搞定原本並不特別看重她能力的人。那麼，何不乾脆避開權力，頭低下來，聽任命運的安排呢？
首先，有權力可以活得更久、更健康。公共衞生界國際權威麥可．馬默特教授（Michael Marmot）研究英國公務員罹患心臟病的死亡率，發現一個有趣的事實：越低階的公務員，死亡風險越高（年紀因素已考慮進去）。當然，除瞭位階高低之外，還有其他因素也跟死亡相關，包括抽菸、飲食習慣等。不過，馬默特教授和同事發現，隻有大約四分之一的死亡可歸因於抽菸、膽固醇、肥胖、運動量，權力和身分地位纔是關鍵因素，這兩樣東西讓人們可以掌控自己的工作環境。不斷有研究證明，從一個人對工作的掌控權大小（例如決策權以及是否有權力決定運用自己的能力等），可以預知他未來五年或更久、罹患冠狀動脈疾病的機率與死亡風險。事實上，工作掌控權和身分地位對心臟病死亡的影響，大於肥胖和血壓等生理因素。
這些發現應該不至於令你太過驚訝纔對。無法掌控自己周遭的環境，會讓人產生無力感和壓力，而感覺受到壓迫或「非自己能掌控」，對健康有害。所以，沒權力、沒地位確實會危害健康；相反地，有權力、有掌控權則會延年益壽。
其次，權力以及伴隨權力而來的能見度與地位，可以創造財富。柯林頓夫婦（William Jefferson Clinton，第四十二任美國總統）二○○一年離開白宮的時候沒什麼錢，還得麵對數百萬美元的訴訟費用，他們擁有的是名氣，以及長期位高權重所纍積的廣大人脈。接下來八年，這對夫婦賺瞭一億九百萬美元，主要來自演講和齣書，還有過去的職位讓他們獲得的投資機會。硃利安尼（Rudy Giuliani）卸下紐約市市長職務之後，擔任一傢安全顧問公司的閤夥人，那份薪水再加上演講費，讓他的經濟情況立刻變得更優渥。並不是所有權力都會轉化為金錢，金恩博士（Martin Luther King Jr.，美國民權運動領袖，一九六四年諾貝爾和平獎得主）和甘地（Mahatma Gandhi，印度民族主義運動領袖，帶領印度獨立）就沒有利用自己的名望來緻富；不過這一好處的可能性永遠存在。
第三，權力是領導統禦的一部分，也是完成事情必備的條件—不論是改革美國健保製度，或是把組織改造成更人性化的工作場所，或是影響社會政策和人類福祉，都非得要有權力不可。已故的約翰．加德納（John Gardner）是共同使命組織（Common Cause）的創辦人，曾經在美國詹森總統（Lyndon Baines Johnson）任內擔任健康教育福利部長，他說過：「權力是領導的一部分。」因此，領導者滿腦子想的都是權力。
雖然並非人人都想要有權力，但追求者眾多，因為權力可以讓人完成目標，或者權力本身也是一種目標。社會心理學傢大衛．麥可利蘭（David McClelland）研究過人們對權力的需要。雖然追逐權力的動機強度因人而異，不過就跟追逐成就一樣，麥可利蘭認為追逐權力是一種原始的人性本能，世界各種文化的人都有這本能，如果追逐權力成功，就會比較快樂。
想在追逐權力的路上平步青雲，就要有效運用自己的能力知識，這得先超越三大障礙。第一個障礙是：以為世界是公平的；第二個障礙是：誤以為世界是公平而代代相傳的領導公式；第三個障礙是：你自己。
別再以為世界是公平的
很多人都活在一場騙局裡，都是共犯。他們寧願相信世界是公平公正的，相信善有善報、惡有惡報，也因為如此，他們往往以為隻要好好工作、行為端正，自然會有好結果。甚至如果看到別人行為不當、自我吹噓或「突破極限」，大部分人不會深思其中有什麼值得學習之處，反而認為就算這些人當下成功瞭，最後還是不會有好結果。
如果抱持著「世界是公平的」這樣的信仰，會產生兩大負麵效果，有礙權力的取得。第一，這種想法會阻礙人們從各種情況與各類人身上（即使是不喜歡或不尊重的人）學到教訓。在我教書以及和領導者共事的過程中，一再看到這種現象。人們碰到跟權力相關的事件時，第一個反應通常是「不關我的事」，無論喜不喜歡或認不認同當事人。你一定要能夠嚮各種情況與各類人學習，而不隻是嚮你喜歡或認同的人學習，尤其更不能隻嚮與你相似的人學習。其實，如果人微言輕的你想取得更大權位，就必須特別注意握有權位者的動嚮。
第二，如果認為世界是公平的，會讓人忘瞭權力基礎必須靠自己主動打造。相信世界是公平的人，往往不會注意到周遭環境中各種可能危及事業的地雷。韋卓思（Jim Walker）就是個血淋淋的例子，一九九○年代晚期，野村控股公司（NOMURA SECURITIES，日本最大證券公司之一）聘請他到香港打理亞股業務。從各種角度來看，韋卓思都錶現齣色，他網羅瞭傑齣的分析師，不僅使野村的研究團隊排名大舉躍升，還提高瞭獲利。這樣一位有魅力的領導人，打造齣一個階級較少的扁平式組織，一心一意追求績效與成果，卻未能體察他所處環境本質上仍充滿政治行為。在反對者的質疑、敵對與一些挫敗之下，他失去掌控權，黯然離開野村。
「究其根本原因，他的離開其實純屬誤解。韋卓思小看瞭野村控股的守舊與政治權謀程度。」這種普遍認為世界是公平的信念，在社會心理學上稱為「公平世界假說」，最早是由梅爾文．勒納（Melvin Lerner）在數十年前提齣。勒納認為，人們往往會認為這個世界是可預測、可理解的，因此也是可掌控的。或者如另一位心理學傢所說：「我們從小就學習要做個『好人以及好控製的人』。」然而這個世界其實是隨機、不可控製的，因此存活在這樣的世界裡，我們如何能不挫摺連連呢？正是這種對掌控與可預測的渴求，纔導緻我們把世界看成是公平的，因為公平的世界就可以理解、可以預測，照著公平世界的規則行事就會有好報，不然就會大難臨頭。
根據「公平世界假說」，大多數人認為「種什麼因就會得什麼果」，就是「善有善報，惡有惡報」。更重要的是，反之亦成立；也就是說，如果某個人富貴興旺，世人往往認為他一定是做瞭什麼好事纔會有如此善報。因此，眾人之所以認定某個人是好人，完全隻因為看到那個人錶麵上獲得的善報。相反地，如果某個人厄運臨頭，根據公平世界假說就會得齣一個結論：這個人一定是個壞人。這種推測方法會產生一個常見的效應，也就是「把責任歸咎於受害者」，人們會找齣理由來將某人或某公司的不幸閤理化，而且反之亦然：隻要某個人成功瞭（不管是用什麼方法達成），大傢就會努力找齣這個人的美德來將他的成功閤理化。
有很多實驗和田野調查證實瞭公平世界假說所產生的效應。這些研究當中，許多是調查受訪者對隨機選齣來接受電擊等懲罰的人有何看法，結果顯示，大傢往往會排斥這些（隨機）受罰的人，認為他們沒有社會價值，即使知道這些受罰的人純粹隻是隨機被選齣也一樣。而且，這些隨機選齣的受害者還會被貼上標籤，於是人們有瞭這樣的想法：「接受營養午餐補助的孩童會被歸類為能力不足，長相不好看的大學生，被認為他們駕駛私人飛機的能力會不如長相好看的人，接受社福救助的人被認為不值得信任或無力打理自己的生活。」
隻要你瞭解公平世界假設的效應，也知道這種效應會左右你的看法，就要努力去抗拒這個假設，不把世界看成是公平的，那麼每遇到一種情境你就能學到教訓，會更有警惕心、更積極主動來確保自己的成功。
