創投傢為什麼最想知道商業模式？
企業營運為什麼無法持續盈利？
轉型變革為什麼不知道從何下手？
「商業模式」是營運思考必備工具
隻要有組織，就會有商業模式。
優異的商業模式會促使組織快速成長；
糟糕的商業模式則會讓最具前途的創投公司注定失敗。
任何經營公司的人，不論事業是否成功，
都知道顧客、供應商、員工、資源、資金與夢想之間的關聯性。
本書提供瞭一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估你的夢想，
也會讓你看到你需要填補的空白處有多大。
◎為你的組織量身設計「商業模式」
商業模式是以地圖或故事呈現的設計，這些要素集中圍繞在資源、交易、價值創造，當這些要素達成協調、彼此相互配閤，便能產生前後一緻且說服力十足的敘事，而商業模式就有可能持續進行：
（1）資源：是商業模式的原料。記得檢視在你的組織中，有哪些關鍵資源？不論是資產、知識或能力，都必須詳細列齣可以取得和必要的資源。
（2）交易：是連結的樞紐，指的是連結、結閤、交換各項資源。其中，「跨界交易」最為重要，例如嚮客戶銷售商品、跟供應商買原料，都屬於跨界交易。如果想要評估商業模式，可以從這開始下手。
（3）價值：商業模式隻有在能「創造」並獲取「價值」時纔算成功，因此組織必須要將資源和交易中所蘊含的價值變現並獲取，纔能夠獲益、存續及興盛。
（4）敘事：優異的商業模式會訴說前後一緻、說服力十足，也能實行的故事。當敘事將資源、交易、價值連結在一起時，商業模式本身便能達成協調一緻。對一緻性的概念有所瞭解後，就能打造齣商業模式地圖和商業模式圖。
該如何把資源、交易與創造價值用敘事巧妙地連結起來？
需要哪些工具？什麼架構？怎樣打造？如何調整？
◎你的商業模式資源夠SHaRP嗎？
1.專業化（Specialised）：同樣都是MP3隨身聽，蘋果的iPod為何可以擁有75%的市占率？
2.難以複製（Hard to copy）：可口可樂的優勢在於，具有他人難以複製的商業機密。
3.罕見（Rare）：稀少的資源指的可以是資產、不尋常的知識和獨特的能力。
4.寶貴（Precious）：有價值的資源是實際可行產品與服務的基石。
◎在不同的時機，你可以採取不同的三種基本工具：
1.創業前：你可以利用「RTVN架構」洞察商機。
2.對於剛起步的事業：「精實畫布」協助你探索最成功的商業模式。
3.成長公司：「OBMC商業模式地圖」有效發揮企業中的資源與能力。
商業模式是判斷組織是否可長期維持下去的唯一最佳指標。
不論你是經驗豐富的高階主管、中階的經理人、小型企業的業主、創業傢，
或隻是對商業和管理有興趣的一般人，
隻要從頭到尾完成商業模式的週期和分析，
就能掌握讓事業維持不墜的關鍵所在。
具體描述
《商業模式設計書（二版）：你的最強營運思考工具》內容簡介 本書著重於提供一套係統化、實用化的框架與工具，引導讀者從核心價值主張齣發，全麵審視並重塑組織的營運邏輯與獲利途徑。 這本厚實的指南，並非僅僅是理論的堆疊，而是深度融閤瞭當代商業環境的複雜性與快速變化特性，旨在為企業領導者、策略規劃師、產品經理乃至所有關心組織永續發展的專業人士，提供一套清晰、可操作的思維地圖。全書圍繞著「設計」而非「發現」商業模式的核心觀念展開，強調商業模式是可以被主動建構、測試與迭代的有機體。 第一部分：奠定基石——理解商業模式的本質與組成要素 本書伊始，便深入探討瞭現代商業模式的範疇與邊界。它明確區分瞭「產品/服務」與「商業模式」之間的本質差異，指齣許多企業的衰退並非源於產品不佳，而是其運營邏輯與市場價值捕獲方式的過時。 核心概念的拆解： 1. 價值的雙嚮流動： 詳細闡述瞭價值創造（提供給客戶的獨特效益）與價值捕獲（組織如何將這些效益轉化為收入）之間的動態平衡。 2. 關鍵組成模塊的深度剖析： 摒棄過於簡化的模型，本書細緻解構瞭構成商業模式的九大核心構建塊（或稱要素），並針對每一塊進行瞭跨產業的實例分析。例如： 客戶群體（Customer Segments）： 不僅是描繪客戶肖像，更強調細分市場的選擇性、可及性與服務優先級。 價值主張（Value Propositions）： 強調「非功能性」價值（如情感連結、品牌地位）與「功能性」價值（如性能、便利性）的組閤策略。 通路（Channels）： 探討從直接銷售到多層次分銷的整閤路徑，特別關注數位化通路對傳統通路的衝擊與重塑。 收入來源（Revenue Streams）： 深入探討訂閱製、零元獲利、使用權計費等前沿的定價與收入結構，並分析其背後的客戶心理學基礎。 第二部分：設計與繪製——從藍圖到實踐的轉化工具 本書的第二大部分是其操作性的核心所在。它將抽象的策略轉化為可繪製、可溝通的視覺工具，使複雜的商業邏輯能被團隊清晰地理解和討論。 係統化設計工具箱： 1. 模式化思考（Pattern Recognition）： 介紹瞭數十種經過歷史驗證的成功與失敗商業模式範例，例如「免費增值（Freemium）」、「雙邊市場（Two-Sided Markets）」、「訂閱經濟」等。重點在於如何識別這些模式的隱藏結構，並將其「組裝」到新的業務場景中。 2. 競爭性差異化設計： 教導讀者如何透過商業模式的「組閤」而非單點創新來構建難以模仿的競爭壁壘。這包括對成本結構、關鍵資源與夥伴關係的戰略性選擇。 3. 敘事與溝通： 商業模式的設計完成後，如何有效地嚮內（員工、董事會）和嚮外（投資人、潛在客戶）傳達其邏輯至關重要。本書提供瞭關於如何將複雜模型轉化為引人入勝的商業敘事的方法。 第三部分：測試、驗證與轉型——適應變動的敏捷策略 在當今快速變化的市場中，靜態的商業模式注定失敗。本書的第三部分聚焦於動態管理——如何將商業模式視為一個持續迭代的實驗場域。 敏捷營運思維的植入： 1. 假設驅動的驗證（Hypothesis-Driven Validation）： 詳細指導如何將商業模式中的高風險假設（例如：客戶是否願意支付？關鍵資源是否可持續獲得？）轉化為可測試的最小可行產品（MVP）或最小可行商業模式（MVBM）。 2. 度量與迴饋循環： 區分「營運指標」與「商業模式健康指標」。本書提供瞭一套衡量模式有效性、擴展潛力與風險暴露程度的關鍵指標體係，確保數據迴饋能夠真正指導模式的調整。 3. 應對顛覆的策略： 探討企業如何主動進行「自我顛覆」（Self-Disruption），避免被外部競爭者淘汰。這涉及到建立「衛星模式」或「探索性業務單位」，以測試可能取代現有核心業務的新邏輯。內容深入分析瞭諸如「數位轉型」背後真正的商業模式重構需求，而非僅僅是技術的引入。 4. 生態係統的整閤： 隨著業務的複雜化，單一企業的模式往往依賴於外部夥伴的協同。本書探討瞭如何設計和管理包含多個組織的商業生態係統，以及在生態係統中分配價值與風險的機製。 適用讀者群 本書適用於： 高階管理者與決策者： 需要宏觀視角來指導組織的長期戰略方嚮和資源配置。 新創企業創辦人： 尋求驗證其核心營運邏輯，並建立可規模化的獲利結構。 策略顧問與投資分析師： 深入理解目標公司營運邏輯的內在韌性與擴張潛力。 產品開發與創新團隊： 確保新產品或服務的推齣，能與整體組織的收入捕獲機製緊密結閤。 總結而言，本書提供的不是單一答案，而是一套強大的「思考工具箱」，旨在賦予讀者在不確定性中主動設計、測試並優化其組織未來營運架構的自信與能力。
著者信息
作者簡介
亞當．J．柏剋（Adam J. Bock）
創業傢、高階主管、學者、金融傢。
亞當是四間生命科學公司的共同創辦人，這些公司皆衍生自大學研究。涅裏忒斯企業（Nerites Corporation）由坎斯蘭許企業（Kensey-Nash，後由皇傢帝斯曼集團收購（Royal DSM））於二〇一一年以兩韆萬美元收購。組織層科技企業（Stratatech Corporation）於二〇一六年由萬靈科公司（Mallinckrodt）以一億八韆七百萬美元收購。虛擬切口企業（Virtual Incision Corporation）現正積極要讓微型手術機器人商業化。亞當近期最新的事業是細胞物流公司（Cellular Logistics），源自二〇一六年在威斯康辛大學（University of Wisconsin）的研究。亞當經營著多個天使投資網絡，已促使逾一韆萬美元的種子投資，為數傢處於早期階段的科技公司注入資金。他也擔任著全球各地科技與社會創業傢的導師。
亞當擁有史丹福大學的經濟與航空工程學士學位、威斯康辛大學麥迪遜分校的MBA學位、倫敦帝國學院的創新與創業博士學位。他是英國高等教育學院（Higher Education Academy）的院士，也是愛丁堡皇傢學會（Royal Society of Edinburgh）青年學會（Young Academy）的會員。
亞當與妻子琳恩．海蘭德（Lynn Hyland）、兩人的孩子塔朗．李（Taran Lee）和肯娜．蘿絲（Kenna Rose），一同住在美國威斯康辛州的麥迪遜。亞當白天真正的工作，是要奉他們傢貓咪君王鳳凰（Phoenix）之命，阻撓兩個小孩想統治世界的計畫。肯娜新創公司Exvarderus™的商業模式，顯然隻是掩飾這個邪惡計畫的幌子而已。
傑拉德（傑瑞）．喬治（Gerard (Gerry) George）
新加坡管理大學（Singapore Management University，SMU）李光前商學院（Lee Kong Chian School of Business）的院長，以及李光前創新與創業講座教授。傑拉德受聘於新加坡管理大學之前，曾擔任倫敦帝國學院的商學院院長和甘地中心（Gandhi Centre）主任，以及倫敦證券交易所（London Stock Exchange）精英計畫（ELITE Programme）的學術主管，此計畫支持野心勃勃的私人公司度過下一個成長階段。他任職於帝國學院前，擁有倫敦商學院和威斯康辛大學麥迪遜分校的終身職。
傑拉德為國際商管學院促進協會（Association to Advance Collegiate Schools of Business，簡稱AACSB）董事會一員。AACSB是全球最大的商管教育網絡，聯繫起學生、學術界、商業界，藉此提高全球各地商管教育的水準。AACSB創立於一九一六年，如今，此全球化協會在九十個以上的國傢和地區中，擁有逾一韆五百名會員組織，總部分別位於北美、泛太平洋、歐洲各地。傑拉德也是新德裏（New Delhi）附近BML穆賈爾大學（BML Munjal University）的董事會（Board of Governors）成員，並擔任該校國際事務處處長的榮譽職位。在這之前，他任職於位在英國的印度基礎建設金融有限公司（India Infrastructure Finance Company，簡稱IIFC），擔任非常務董事以及風險管理委員會主席，該公司為印度國營企業的英國子公司。IIFC英國子公司為大型印度基礎建設計畫的資本設備，提供以美元計價的金援，這些計畫包括發電、城市大眾運輸、港口等等多項相關建設。傑拉德因其在推動教育和研究方麵的貢獻，榮獲英國倫敦城市專業學會（City & Guilds of London Institute）會士。
譯者簡介
王婉卉
國立颱灣大學翻譯研究所畢業，現為自由譯者。
電影、音樂、影集、拼圖、球賽來者不拒，不過最愛仍是充滿文字魅力的閱讀世界。 譯有《大腦先生的一天》、《OI嚮外看的洞見》，閤譯有《印象停格》。
亞當．J．柏剋（Adam J. Bock）
創業傢、高階主管、學者、金融傢。
亞當是四間生命科學公司的共同創辦人，這些公司皆衍生自大學研究。涅裏忒斯企業（Nerites Corporation）由坎斯蘭許企業（Kensey-Nash，後由皇傢帝斯曼集團收購（Royal DSM））於二〇一一年以兩韆萬美元收購。組織層科技企業（Stratatech Corporation）於二〇一六年由萬靈科公司（Mallinckrodt）以一億八韆七百萬美元收購。虛擬切口企業（Virtual Incision Corporation）現正積極要讓微型手術機器人商業化。亞當近期最新的事業是細胞物流公司（Cellular Logistics），源自二〇一六年在威斯康辛大學（University of Wisconsin）的研究。亞當經營著多個天使投資網絡，已促使逾一韆萬美元的種子投資，為數傢處於早期階段的科技公司注入資金。他也擔任著全球各地科技與社會創業傢的導師。
亞當擁有史丹福大學的經濟與航空工程學士學位、威斯康辛大學麥迪遜分校的MBA學位、倫敦帝國學院的創新與創業博士學位。他是英國高等教育學院（Higher Education Academy）的院士，也是愛丁堡皇傢學會（Royal Society of Edinburgh）青年學會（Young Academy）的會員。
亞當與妻子琳恩．海蘭德（Lynn Hyland）、兩人的孩子塔朗．李（Taran Lee）和肯娜．蘿絲（Kenna Rose），一同住在美國威斯康辛州的麥迪遜。亞當白天真正的工作，是要奉他們傢貓咪君王鳳凰（Phoenix）之命，阻撓兩個小孩想統治世界的計畫。肯娜新創公司Exvarderus™的商業模式，顯然隻是掩飾這個邪惡計畫的幌子而已。
傑拉德（傑瑞）．喬治（Gerard (Gerry) George）
新加坡管理大學（Singapore Management University，SMU）李光前商學院（Lee Kong Chian School of Business）的院長，以及李光前創新與創業講座教授。傑拉德受聘於新加坡管理大學之前，曾擔任倫敦帝國學院的商學院院長和甘地中心（Gandhi Centre）主任，以及倫敦證券交易所（London Stock Exchange）精英計畫（ELITE Programme）的學術主管，此計畫支持野心勃勃的私人公司度過下一個成長階段。他任職於帝國學院前，擁有倫敦商學院和威斯康辛大學麥迪遜分校的終身職。
傑拉德為國際商管學院促進協會（Association to Advance Collegiate Schools of Business，簡稱AACSB）董事會一員。AACSB是全球最大的商管教育網絡，聯繫起學生、學術界、商業界，藉此提高全球各地商管教育的水準。AACSB創立於一九一六年，如今，此全球化協會在九十個以上的國傢和地區中，擁有逾一韆五百名會員組織，總部分別位於北美、泛太平洋、歐洲各地。傑拉德也是新德裏（New Delhi）附近BML穆賈爾大學（BML Munjal University）的董事會（Board of Governors）成員，並擔任該校國際事務處處長的榮譽職位。在這之前，他任職於位在英國的印度基礎建設金融有限公司（India Infrastructure Finance Company，簡稱IIFC），擔任非常務董事以及風險管理委員會主席，該公司為印度國營企業的英國子公司。IIFC英國子公司為大型印度基礎建設計畫的資本設備，提供以美元計價的金援，這些計畫包括發電、城市大眾運輸、港口等等多項相關建設。傑拉德因其在推動教育和研究方麵的貢獻，榮獲英國倫敦城市專業學會（City & Guilds of London Institute）會士。
譯者簡介
王婉卉
國立颱灣大學翻譯研究所畢業，現為自由譯者。
電影、音樂、影集、拼圖、球賽來者不拒，不過最愛仍是充滿文字魅力的閱讀世界。 譯有《大腦先生的一天》、《OI嚮外看的洞見》，閤譯有《印象停格》。
圖書目錄
各界讚譽
獻辭
緻謝
關於作者
推薦序：用視覺化方式設計創業夢想
本書內容概要
如何利用本書
前言：商業模式是企業價值主張的核心
第一部 商業模式入門知識
第1章 實際的商業模式
商業模式為何得以成功
創造與獲取價值
在真實世界中進行測試
優異商業模式的構成要素
第2章 商業模式簡史
商業的模式
簡單的商業模式
電子商業模式的混亂情形
商業模式的理論與實務
商業模式圖的降臨
商業模式的未來
第3章 設計商業模式沒有捷徑
設計優異商業模式的障礙
商業模式不是什麼
第4章 目前確知的商業模式十大要點
商業模式會一直存在
商業模式與績效並未有明確關聯
創新的商業模式可以賺大錢
創新的商業模式具有高風險
商業模式無法單獨運作
商業模式隻有付諸實行，纔能體現其價值
商業模式會改變
商業模式變革並非易事
組織可以測試並實行多個商業模式
新的商業模式無法事先預測未來發展
第二部 商業模式要素：資源、交易、價值與敘事架構
第5章 讓資源能為你所用
商業模式資源
你擁有SHaRP資源嗎？
在商業模式中運用並建立資源
第6章 商業模式中的交易
交易將資源連結在一起
內部交易
跨界交易
外部交易
交易會塑造價值創造
設計商業模式中的交易
第7章 針對價值設計商業模式
設計在優異商業模式中所扮演的角色
找齣利害關係人
無形價值
創造並獲取商業模式中的價值
針對價值進行設計
第8章 敘事與商業模式的故事觀點
商業模式敘事會連結起其他要素
敘事具有情節
敘事會創造正當性
利用敘事改變環境
多數組織都沒有創造商業模式敘事
打造商業模式敘事
具說服力的商業模式會讓敘事與公司達成協調一緻
第三部 在適當時機採取正確的商業模式
第9章 創業前商機適用的RTVN架構
一切都在於商機
RTVN商業模式設計
分清商業模式與創新
一切從簡
第10章 新創公司適用的精實畫布
創業與商業模式設計的精實方法
精實畫布
建立精實畫布：電子停車的商機
測試假設
第11章 成長公司適用的商業模式圖
奧氏商業模式圖
資源麵嚮：關鍵閤作夥伴、關鍵資源、關鍵活動
交易麵嚮：目標客層、通路、顧客關係
價值麵嚮：價值主張、成本、收益
第12章 商業模式進階
超越基本商業模式
複雜商業模式
平行商業模式
互連商業模式
綜效商業模式
第四部 商業模式創新
第13章 商業模式週期
商業模式週期
疑難排解
（重新）設計
測試
（重新）部署
第14章 商業模式的變革與創新
商業模式變革與商業模式創新的差異
商業模式創新的風險與報酬
商業模式創新的驅力
商業模式創新成功之時
商業模式創新的兩階段計畫
第15章 永續商業模式
拆解「永續商業模式」
衡量永續商業模式
終極永續商業模式會納入時間要素
第16章 迴歸商業模式基礎
商業模式為何重要
光有好點子並不夠
商業模式不需要錶現「友善」
商業模式不隻是關於商業
迴歸商業模式基礎：該牢記在心的本書重點
參考資料
索引
獻辭
緻謝
關於作者
推薦序：用視覺化方式設計創業夢想
本書內容概要
如何利用本書
前言：商業模式是企業價值主張的核心
第一部 商業模式入門知識
第1章 實際的商業模式
商業模式為何得以成功
創造與獲取價值
在真實世界中進行測試
優異商業模式的構成要素
第2章 商業模式簡史
商業的模式
簡單的商業模式
電子商業模式的混亂情形
商業模式的理論與實務
商業模式圖的降臨
商業模式的未來
第3章 設計商業模式沒有捷徑
設計優異商業模式的障礙
商業模式不是什麼
第4章 目前確知的商業模式十大要點
商業模式會一直存在
商業模式與績效並未有明確關聯
創新的商業模式可以賺大錢
創新的商業模式具有高風險
商業模式無法單獨運作
商業模式隻有付諸實行，纔能體現其價值
商業模式會改變
商業模式變革並非易事
組織可以測試並實行多個商業模式
新的商業模式無法事先預測未來發展
第二部 商業模式要素：資源、交易、價值與敘事架構
第5章 讓資源能為你所用
商業模式資源
你擁有SHaRP資源嗎？
在商業模式中運用並建立資源
第6章 商業模式中的交易
交易將資源連結在一起
內部交易
跨界交易
外部交易
交易會塑造價值創造
設計商業模式中的交易
第7章 針對價值設計商業模式
設計在優異商業模式中所扮演的角色
找齣利害關係人
無形價值
創造並獲取商業模式中的價值
針對價值進行設計
第8章 敘事與商業模式的故事觀點
商業模式敘事會連結起其他要素
敘事具有情節
敘事會創造正當性
利用敘事改變環境
多數組織都沒有創造商業模式敘事
打造商業模式敘事
具說服力的商業模式會讓敘事與公司達成協調一緻
第三部 在適當時機採取正確的商業模式
第9章 創業前商機適用的RTVN架構
一切都在於商機
RTVN商業模式設計
分清商業模式與創新
一切從簡
第10章 新創公司適用的精實畫布
創業與商業模式設計的精實方法
精實畫布
建立精實畫布：電子停車的商機
測試假設
第11章 成長公司適用的商業模式圖
奧氏商業模式圖
資源麵嚮：關鍵閤作夥伴、關鍵資源、關鍵活動
交易麵嚮：目標客層、通路、顧客關係
價值麵嚮：價值主張、成本、收益
第12章 商業模式進階
超越基本商業模式
複雜商業模式
平行商業模式
互連商業模式
綜效商業模式
第四部 商業模式創新
第13章 商業模式週期
商業模式週期
疑難排解
（重新）設計
測試
（重新）部署
第14章 商業模式的變革與創新
商業模式變革與商業模式創新的差異
商業模式創新的風險與報酬
商業模式創新的驅力
商業模式創新成功之時
商業模式創新的兩階段計畫
第15章 永續商業模式
拆解「永續商業模式」
衡量永續商業模式
終極永續商業模式會納入時間要素
第16章 迴歸商業模式基礎
商業模式為何重要
光有好點子並不夠
商業模式不需要錶現「友善」
商業模式不隻是關於商業
迴歸商業模式基礎：該牢記在心的本書重點
參考資料
索引
圖書試讀
推薦序
讀著這本書的時候，我迴想起我的創業生涯。在創辦並經營五間公司的三十年間，我一次也沒有思考過商業模式。
我的第二間公司螺鏇刀公司（TomoTherapy）大概不怎麼需要商業模式分析。一切都是受到我們想治癒以往無法治療癌癥的熱忱所驅使。或許當時我們夠聰明，或者也許是我們夠幸運。無論如何，螺鏇刀公司拯救瞭上韆條性命，也為創辦人和員工賺瞭不少錢。
不過，隨著我一一閱讀本書中的例子，跟著完成學習單時，我發現自己當初可以善加運用書中的知識──用於我自己的創投、我創辦的事業、我給予指點的創業傢。
任何經營公司的人，不論事業是否成功，都清楚知道顧客、供應商、員工、資源、資金與夢想之間的必要關聯性。本書提供瞭一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估這個夢想，也會讓你看到你需要填補的空白處有多大！
一步步跟著動手做時，你隻要完全坦白就行瞭。別自欺欺人，我的朋友。
我同意，商業模式有上百萬種，但大部分都落在為數不多的幾個類型當中。如果你試著要打入成熟產業，那摸清楚競爭對手的商業模式就是必要之舉瞭。你在花上大把金錢與時間之前，可以先評估自己是否真的握有關鍵的過人之處，得以進入市場，用力把其他人踩在腳下。
我們螺鏇刀公司進攻的對象，是個根深柢固且有些僵化的產業。我憑著直覺評估瞭其主流商業模式，看到瞭巨大的漏洞。數年來，甚至是數十年以來，這個主流商業模式運作自如。它如此成功，以至於核心參與者抱持著漫不經心的輕衊態度，而不滿意也灰心喪氣的顧客則想要有其他的選擇。於是，我們推齣瞭具有不同願景的新科技。這讓我們有瞭新的商業模式，以及絕佳的商機。
但假如我在當初就有瞭這本書的話，就會採用更好的商業模式，來創辦我其他的事業瞭。這麼做，讓我起碼可以免於一兩次栽跟頭和瀕臨失敗的情況。
不過，有件事要謹記在心，那就是齣色的商業模式也有可能在一瞬間就翻轉成糟糕的商業模式。快速成長的公司會經歷劇烈變化，而你所建立起來的關係也會每天都有不同的發展。顧客、市場、競爭同業、產業都會有所變動，有時還會發生在短時間內。我非常喜歡亞當和傑瑞建議說，要將商業模式分析當成一個週期來看。你要時常迴頭去檢查資料、假設、敘事，看看是否都還站得住腳。如果不這麼做，那你大概終究隻是在自欺欺人罷瞭。
別害怕改變，這可是能讓事業維持不墜的關鍵所在。好好從頭到尾完成商業模式的週期和分析，看看有沒有漏掉什麼。畢竟，你會想要趁還能改變的現在，先把事情搞清楚，而不是等到為時已晚瞭，纔開始行動。
本書也許讀起來簡單易懂，不過其中的架構、分析、學習單可是藏有大量的寶貴知識。它除瞭提供你用結構式方法，來為你的夢想進行設計，其中的實例和意見對創業傢來說可是無價之寶。亞當和傑瑞也許擁有學者的身分，但他們同時也身兼創業傢。他們的知識都是來自嚴謹的研究和親身的實務經驗。
成功的創業傢都從反覆嘗試和痛徹心扉的錯誤中學到許多事。好好利用這些教訓：趁著這個難得的機會，從我們的錯誤中學習。保管好你的商業模式和這本書，留作未來參考之用。相信我，總有一天，在某個地方，一定會派上用場。
──保羅．J．瑞剋維爾德（Paul J. Reckwerdt）
螺鏇刀公司創辦執行長 威斯康辛州麥迪遜
讀著這本書的時候，我迴想起我的創業生涯。在創辦並經營五間公司的三十年間，我一次也沒有思考過商業模式。
我的第二間公司螺鏇刀公司（TomoTherapy）大概不怎麼需要商業模式分析。一切都是受到我們想治癒以往無法治療癌癥的熱忱所驅使。或許當時我們夠聰明，或者也許是我們夠幸運。無論如何，螺鏇刀公司拯救瞭上韆條性命，也為創辦人和員工賺瞭不少錢。
不過，隨著我一一閱讀本書中的例子，跟著完成學習單時，我發現自己當初可以善加運用書中的知識──用於我自己的創投、我創辦的事業、我給予指點的創業傢。
任何經營公司的人，不論事業是否成功，都清楚知道顧客、供應商、員工、資源、資金與夢想之間的必要關聯性。本書提供瞭一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估這個夢想，也會讓你看到你需要填補的空白處有多大！
一步步跟著動手做時，你隻要完全坦白就行瞭。別自欺欺人，我的朋友。
我同意，商業模式有上百萬種，但大部分都落在為數不多的幾個類型當中。如果你試著要打入成熟產業，那摸清楚競爭對手的商業模式就是必要之舉瞭。你在花上大把金錢與時間之前，可以先評估自己是否真的握有關鍵的過人之處，得以進入市場，用力把其他人踩在腳下。
我們螺鏇刀公司進攻的對象，是個根深柢固且有些僵化的產業。我憑著直覺評估瞭其主流商業模式，看到瞭巨大的漏洞。數年來，甚至是數十年以來，這個主流商業模式運作自如。它如此成功，以至於核心參與者抱持著漫不經心的輕衊態度，而不滿意也灰心喪氣的顧客則想要有其他的選擇。於是，我們推齣瞭具有不同願景的新科技。這讓我們有瞭新的商業模式，以及絕佳的商機。
但假如我在當初就有瞭這本書的話，就會採用更好的商業模式，來創辦我其他的事業瞭。這麼做，讓我起碼可以免於一兩次栽跟頭和瀕臨失敗的情況。
不過，有件事要謹記在心，那就是齣色的商業模式也有可能在一瞬間就翻轉成糟糕的商業模式。快速成長的公司會經歷劇烈變化，而你所建立起來的關係也會每天都有不同的發展。顧客、市場、競爭同業、產業都會有所變動，有時還會發生在短時間內。我非常喜歡亞當和傑瑞建議說，要將商業模式分析當成一個週期來看。你要時常迴頭去檢查資料、假設、敘事，看看是否都還站得住腳。如果不這麼做，那你大概終究隻是在自欺欺人罷瞭。
別害怕改變，這可是能讓事業維持不墜的關鍵所在。好好從頭到尾完成商業模式的週期和分析，看看有沒有漏掉什麼。畢竟，你會想要趁還能改變的現在，先把事情搞清楚，而不是等到為時已晚瞭，纔開始行動。
本書也許讀起來簡單易懂，不過其中的架構、分析、學習單可是藏有大量的寶貴知識。它除瞭提供你用結構式方法，來為你的夢想進行設計，其中的實例和意見對創業傢來說可是無價之寶。亞當和傑瑞也許擁有學者的身分，但他們同時也身兼創業傢。他們的知識都是來自嚴謹的研究和親身的實務經驗。
成功的創業傢都從反覆嘗試和痛徹心扉的錯誤中學到許多事。好好利用這些教訓：趁著這個難得的機會，從我們的錯誤中學習。保管好你的商業模式和這本書，留作未來參考之用。相信我，總有一天，在某個地方，一定會派上用場。
──保羅．J．瑞剋維爾德（Paul J. Reckwerdt）
螺鏇刀公司創辦執行長 威斯康辛州麥迪遜
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