◎「完成業績目標後可以加薪喔！」部屬馬上迴：「太纍瞭，不想。」
◎「工作完成藏手邊，期限快到纔交件，早點給不好嗎？」「這樣馬上又有新工作。」
◎「每次教完都說記住瞭，下次做還是忘東忘西，怎麼提醒纔有效？」
身為主管，你也有以上睏擾嗎？
部屬明明有100分實力，卻隻交齣60分的成績，
是不夠努力還是不想盡力？
作者福山敦士，是職涯教育研究傢，纍計的著作銷售突破12萬冊，
他大學畢業後，進入思數網路（CyberAgent）工作，
25歲就擔任同集團公司（sirok）銷售部門主管，三年就創造10億日圓營業額。
27歲獨立創業，創辦瞭數傢企業，其中一傢與上市公司Showcase閤併後，
他被任命為該公司人力資源負責人，
負責員工的徵纔培訓、人事製度、舉辦研修等事宜。
擔任人資主管期間，他發現現代部屬有幾大特質跟以前很不同，
例如：期待被讚美，但不一定想升遷，不願承擔更多責任，
主管願意費心指導，他們不一定想學。
麵對這群對工作隻求及格，有實力也不想盡力的員工，
主管該如何領導纔能完成組織交付的目標？
◎這樣下指令，他纔願意聽
麵對部屬怠惰，光罵「懶」沒用，你得這樣說：
「如果目標是十分，你目前的行動量隻有一。」他就懂。
員工遲到或老是忘東忘西，要當下提醒，事後重提，他覺得你在找碴。
強加你的經驗給他一定沒用，你得問：「若換成你是主管，你會怎麼做？」
讓他自己說服自己。
◎忙碌不是美德，你得停下腳步讓他問
主管天天忙忙忙，很少齣現在位子上，部屬想問問題隻能緩一緩，
所以你得每天固定一段時間，特地留在座位上，花15分鐘聽他報告，
新進員工每天至少一次；有一定年資者，每個月一次，光聽他抱怨也可以。
◎部屬成長要時間，你得不斷給機會
員工要有即戰力，不要光談理論，直接讓他實際操作，
就算錶現不盡理想，先說好棒，再點齣問題，
麵對有實力卻不想盡力的部屬，告訴他：「就算失敗，我跟你一起扛。」
我的能力很強，為何部屬不想追隨？因為你做決策的速度太優柔寡斷，
對員工的讚美要有憑有據，不能憑感覺更不能挾私情，部屬都看在眼裡。
還有，不能老推翻自己在會議上做齣的決定，以後沒人想聽你說。
明明有100分實力，卻隻交齣60分的成績，
這種部屬怎麼催齣實力？最懂現代員工的主管經驗傳承。
本書特色
明明有100分實力，卻隻交齣60分的成績，
看淡獎金、不想升遷，這樣的部屬怎麼催齣實力？
名人推薦
《她講Channel》頻道YouTuber／她講
策略思維商學院院長／孫治華
鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉
具體描述
《激發潛能：點燃團隊的內在驅動力》 在現今快速變遷的商業環境中，領導者麵臨著一個共同的挑戰：如何有效地激發團隊成員的潛能，使他們能夠充分發揮自身的能力，達成卓越的績效。許多組織中存在著一群「潛在股」，他們擁有齣色的學識、豐富的經驗，但在實際工作中，其產齣卻遠低於其應有的水準。他們可能對眼前的目標漠不關心，對於額外的迴報缺乏熱情，甚至對晉升機會也顯得無動於衷。這種「低度參與」的狀態，不僅影響瞭團隊的整體效率，更成為組織發展的潛在阻力。 本書旨在深入剖析這種現象背後的複雜心理動機，並提供一套全麵、實用且具有操作性的領導策略，幫助管理者穿越錶象，直達激發員工內在驅動力的核心。我們將探討，為什麼那些被認為擁有「100分實力」的員工，最終隻呈現齣「60分」的成果，以及如何係統性地改變這種現狀。 第一部：解讀低績效的錶象與深層根源 要有效地激發員工，首先必須準確地診斷問題的所在。許多管理者習慣於將低績效歸咎於員工的「懶惰」或「不負責任」，但本書認為，這往往是問題的冰山一角。我們將從多個維度審視，找齣那些隱藏在錶麵行為之下的真正障礙。 一、能力與意願的錯位分析： 我們首先區分「不能做」（能力不足）與「不願做」（意願缺乏）。對於那些擁有高潛力卻錶現平庸的員工，關鍵在於辨識其「意願」的缺失點。是缺乏清晰的目標指引，還是對當前任務缺乏情感上的連結？本章將提供一套結構化的評估工具，幫助領導者精準定位問題的核心。 二、獎勵機製的失效探討： 當物質獎勵（如獎金）和晉升機會對員工失去吸引力時，傳統的管理範式便宣告失效。我們將深入探討當代員工價值觀的轉變，解析他們對於「成功」的定義不再僅限於金錢和職位。探討員工可能追求的更高層次需求，例如自主權、掌控感、意義感和專業精進。 三、組織環境的隱性影響： 員工的錶現也深受工作環境的製約。組織文化中是否存在無效的流程、過度的官僚主義，或是人際關係的緊張？這些「隱形枷鎖」往往會扼殺員工的積極性。我們將分析如何識別並移除這些阻礙員工發揮潛能的組織障礙。 四、心理安全感的建立與破壞： 員工是否敢於嘗試、敢於展現自己的真實能力，與其感受到的心理安全感息息相關。當犯錯的成本過高，或提齣異議會招緻懲罰時，員工自然會選擇保守和低調的錶現。本章重點探討如何營造一個鼓勵試錯、尊重差異的溝通氛圍。 第二部：重塑領導哲學——從監督者到賦能者 成功的激勵並非透過施壓或賄賂達成，而是通過改變領導者的思維模式，將重點從「控製產齣」轉移到「培養內驅力」。 一、從「指派任務」到「授予責任」： 真正的自主性是激發專業人士潛能的關鍵。本節將介紹如何進行有效的權力下放，讓員工從「被動接受者」轉變為「主動決策者」。這包括明確的授權邊界、必要的資源支持，以及容許在過程中犯錯的空間。 二、目標設定的意義化與連結： 員工需要知道他們的工作「為什麼重要」。我們將探討如何將宏大的組織願景，轉化為與員工日常工作直接相關、且具備個人意義的目標。這需要領導者具備卓越的溝通能力，將任務與更大的敘事連接起來。 三、優化迴饋機製：從評估到發展： 常規的年度績效評估往往流於形式，無法真正驅動變革。本書倡導建立持續性、發展導嚮的迴饋係統。迴饋的重點應放在員工的「成長路徑」上，而非僅僅是過去的「錶現定論」。學習如何提供既具建設性又具鼓舞性的反饋，引導員工看到自身的提升空間。 四、發展員工的專業自主權（Mastery）： 對於那些追求精湛技藝的專業人士而言，持續學習和精進是他們的核心動力。領導者需要主動創造條件，支持員工在專業領域內不斷突破。這包括提供專項培訓、難度更高的挑戰性項目，以及與領域內頂尖人纔交流的機會。 第三部：係統性激發與長期維護策略 激發潛能是一個持續的過程，需要結構化的係統支持和領導者的長期承諾。 一、打造「適度挑戰」的工作組閤： 員工的投入度與工作挑戰性之間存在一個「黃金區域」。挑戰性過低會導緻厭倦，過高則會引發焦慮和退縮。本章介紹如何根據員工的當前能力，設計「略高於現有水平」的任務組閤，確保他們始終處於學習和成長的邊緣。 二、建立內部認可的文化： 當外部獎勵失效時，來自同儕和直接上級的「內部認可」便成為最強大的激勵因素。學習如何設計和實施非正式但有影響力的認可機製，錶揚那些體現瞭高標準、展現瞭主動性和解決複雜問題的行為，而不僅僅是最終的結果。 三、培養「主人翁意識」的團隊結構： 將團隊轉變為一個自我管理的單元，而不是一個等待指令的執行隊伍。這要求領導者有意識地在團隊中培養相互問責、知識共享和共同承擔責任的文化。當員工感覺自己是「團隊的擁有者」，而非「工作的僱傭兵」時，他們的投入度將會顯著提升。 四、領導者自身的榜樣力量： 最終，員工會觀察領導者如何對待自己的工作和挑戰。一位對工作充滿熱情、持續學習、並展現齣高標準的領導者，本身就是最強大的激勵信號。本書將探討領導者如何通過自我管理和對專業的投入，為團隊樹立無法言傳的行為標準。 本書提供的策略框架，超越瞭傳統的「鬍蘿蔔加大棒」模式，聚焦於人性深處對自主、精進和意義的渴望。通過實施這些原則，管理者將能夠有效地釋放那些被束縛的潛能，使團隊中的每一位成員都能拿齣他們「100分的實力」，為組織創造實質性的價值。
著者信息
作者簡介
福山敦士
職涯教育研究傢、GigSales（2023年更名為DORIRU）代錶董事、慶應義塾高中講師（商業實踐講座）。
1989年齣生於橫濱。大學畢業後，進入思數網路（CyberAgent）工作。不適應公司生活，每天過著業績不振的日子。後來下定決心改頭換麵，進而改變瞭工作方式。25歲時，他就任為同集團公司（sirok）的董事兼銷售部門負責人；27歲時獨立創業，創立瞭數傢企業，實行4次併購，對象均為上市公司。
與Showcase閤併後，他被任命為該公司的董事，作為人力資源部負責人，他得徵纔培訓、製定人事製度、舉辦企管研修等事宜。2020年，因併購而加入GigSales，2022年任命為代錶董事。目前在慶應義塾高中、代代木課程教育綜閤研究所等處擔任講師，為學生講授商業經營。
著作銷售纍計超過12萬冊。學生時代一心一意投入在棒球上約16年，進入甲子園（日本棒球錦標賽）前8強，是3個孩子的爸爸。
譯者簡介
Yoshi
齣生於臺中，畢業於國立臺灣大學日文學係。
2012年至日本留學後，留在日本工作至今，曾在經營女性嚮手遊、派愛族、廣告代理店等日本公司工作。目前為兼職日中翻譯。
譯有《棺姬嘉依卡》等書。
福山敦士
職涯教育研究傢、GigSales（2023年更名為DORIRU）代錶董事、慶應義塾高中講師（商業實踐講座）。
1989年齣生於橫濱。大學畢業後，進入思數網路（CyberAgent）工作。不適應公司生活，每天過著業績不振的日子。後來下定決心改頭換麵，進而改變瞭工作方式。25歲時，他就任為同集團公司（sirok）的董事兼銷售部門負責人；27歲時獨立創業，創立瞭數傢企業，實行4次併購，對象均為上市公司。
與Showcase閤併後，他被任命為該公司的董事，作為人力資源部負責人，他得徵纔培訓、製定人事製度、舉辦企管研修等事宜。2020年，因併購而加入GigSales，2022年任命為代錶董事。目前在慶應義塾高中、代代木課程教育綜閤研究所等處擔任講師，為學生講授商業經營。
著作銷售纍計超過12萬冊。學生時代一心一意投入在棒球上約16年，進入甲子園（日本棒球錦標賽）前8強，是3個孩子的爸爸。
譯者簡介
Yoshi
齣生於臺中，畢業於國立臺灣大學日文學係。
2012年至日本留學後，留在日本工作至今，曾在經營女性嚮手遊、派愛族、廣告代理店等日本公司工作。目前為兼職日中翻譯。
譯有《棺姬嘉依卡》等書。
圖書目錄
推薦序一 以更加靈活和智慧的方式，引導年輕部屬／她講
推薦序二 理解部屬想法，成為他們想追隨的主管／劉奕酉
前言 讓部屬拿齣能力的領導法
序章 新世代特質：隻求不失敗，對成功無渴望
1主管願意指導，部屬也不想成長
2想被讚美，卻對升遷沒意願
3除非主管給指令，否則不多做
4想領導Z世代，先懂Z世代
第一章 這樣下指令，他纔願意聽
1先告知這項工作的好處
2強加想法沒效，得讓部屬自我說服
3列齣執行步驟，不是給心法
4光罵他懶沒用，你得這樣下指令
5年長部屬錶現差，可以明說嗎？
6標準要簡單閤理，然後靜待結果
7讚美，眼神比口頭更動人
8員工遲到或忘東忘西，當下提醒
9好主管都懂得自我宣傳
第二章 忙碌不是美德，你得停下腳步讓他問
1有些人就是會不停的抱怨
2先花15分鐘聽他講，再下指令
3共同討論，引導齣潛在意見
4固定一段時間，特地留在座位等他問問題
5利用文字與部屬頻繁交流
6多問幾句「最近工作好嗎？」
7找個會議，專門用來交流資訊
第三章 新人成長要時間，你得不斷給機會
1他其實會做，隻是做得還不夠好
2不談理論，直接讓他實際操作
3給部屬目標數字，他會想辦法達標
4目標設太高，人反而沒動力
5先說好棒，再點齣問題
6告訴員工，萬一失敗，一起扛
7積極的將工作交辦齣去
8一直考80分，贏過偶爾考100分的人
第四章 我的能力很強，部屬卻不想追隨？
1有名的選手，不一定是好教練
2你要提供機會，不能隻在乎結果
3挾帶私情的決策最不該
4每件事都要盡快做決定
5怎麼讓部屬服氣？贏在專業
6建立信賴的最快方法：主動打招呼
7不能老推翻自己在會議上做齣的決定
8讚美要有憑有據，不能憑感覺
9新員工沒經驗，你的指令要更明確
第五章 情緒化，你的領導就弱化
1部屬齣錯，指責要對事不對人
2嚴以待成果，寬以待結果
3偶爾跟部屬聊聊你的興趣愛好
4不要將心情好壞帶到工作上
5部屬遇到問題，適時予以援手
6大方嚮不能說變就變，小地方要靈活調整
第六章 這樣帶人，部屬主動拿齣能力
1人人都想跟隨被老闆重用的主管
2人脈是最好的助力
3跟部屬稍微分享私生活
4第一手消息，得靠跟人交流取得
5碰麵三次以上，對方很難忘記你
6在社群平臺展現不工作時的自己
7部屬找你時，禁說「我很忙」
第七章 他其實看著你的背影成長
1邊學邊做，帶人也是
2跟高階管理層持續互動
3目標怎麼訂？讓部屬自己說
4.應酬不用全部到，先評估效益
5從電影和影集中學管理技巧
後記 好主管就是樂見部屬強過你
推薦序二 理解部屬想法，成為他們想追隨的主管／劉奕酉
前言 讓部屬拿齣能力的領導法
序章 新世代特質：隻求不失敗，對成功無渴望
1主管願意指導，部屬也不想成長
2想被讚美，卻對升遷沒意願
3除非主管給指令，否則不多做
4想領導Z世代，先懂Z世代
第一章 這樣下指令，他纔願意聽
1先告知這項工作的好處
2強加想法沒效，得讓部屬自我說服
3列齣執行步驟，不是給心法
4光罵他懶沒用，你得這樣下指令
5年長部屬錶現差，可以明說嗎？
6標準要簡單閤理，然後靜待結果
7讚美，眼神比口頭更動人
8員工遲到或忘東忘西，當下提醒
9好主管都懂得自我宣傳
第二章 忙碌不是美德，你得停下腳步讓他問
1有些人就是會不停的抱怨
2先花15分鐘聽他講，再下指令
3共同討論，引導齣潛在意見
4固定一段時間，特地留在座位等他問問題
5利用文字與部屬頻繁交流
6多問幾句「最近工作好嗎？」
7找個會議，專門用來交流資訊
第三章 新人成長要時間，你得不斷給機會
1他其實會做，隻是做得還不夠好
2不談理論，直接讓他實際操作
3給部屬目標數字，他會想辦法達標
4目標設太高，人反而沒動力
5先說好棒，再點齣問題
6告訴員工，萬一失敗，一起扛
7積極的將工作交辦齣去
8一直考80分，贏過偶爾考100分的人
第四章 我的能力很強，部屬卻不想追隨？
1有名的選手，不一定是好教練
2你要提供機會，不能隻在乎結果
3挾帶私情的決策最不該
4每件事都要盡快做決定
5怎麼讓部屬服氣？贏在專業
6建立信賴的最快方法：主動打招呼
7不能老推翻自己在會議上做齣的決定
8讚美要有憑有據，不能憑感覺
9新員工沒經驗，你的指令要更明確
第五章 情緒化，你的領導就弱化
1部屬齣錯，指責要對事不對人
2嚴以待成果，寬以待結果
3偶爾跟部屬聊聊你的興趣愛好
4不要將心情好壞帶到工作上
5部屬遇到問題，適時予以援手
6大方嚮不能說變就變，小地方要靈活調整
第六章 這樣帶人，部屬主動拿齣能力
1人人都想跟隨被老闆重用的主管
2人脈是最好的助力
3跟部屬稍微分享私生活
4第一手消息，得靠跟人交流取得
5碰麵三次以上，對方很難忘記你
6在社群平臺展現不工作時的自己
7部屬找你時，禁說「我很忙」
第七章 他其實看著你的背影成長
1邊學邊做，帶人也是
2跟高階管理層持續互動
3目標怎麼訂？讓部屬自己說
4.應酬不用全部到，先評估效益
5從電影和影集中學管理技巧
後記 好主管就是樂見部屬強過你
圖書試讀
前言
讓部屬拿齣能力的領導法
「部屬沒成長」、「不會自動自發」、「完全搞不懂他在想些什麼」、「身為一個主管，該怎麼管理底下員工纔好……」， 你是不是也在煩惱該怎麼管理團隊？
日本企業在此之前，都是採取年功序列製（譯注：為日本的一種企業文化，以年資和職位論資排輩，訂定標準化的薪水。通常搭配終身雇用的觀念，鼓勵員工在同一公司纍積年資到退休），指導的方式，也是自己當初如何接受主管指導，再用相同方式教導團隊。然而，時至今日，你要帶領的人有些年紀未必比自己小，有的可能還比你擁有更多不同經驗和成就。
此外，隨著網路興起，也逐漸影響到社會，大傢的成長環境完全不同瞭，因此，想要提升Z世代（按：指1990年代中後期至2010年代初期齣生的人）部屬能力的話，以前那套傳統指導方式，已經不可行。
Z世代部屬在能力和知識量方麵和我們有很大的差異，他們可能參與過實習或擁有學生創業等經歷，即便是剛畢業的新進員工，他所擁有的知識和經驗，也往往勝於各位當年的情況。
重視個人特質，接受多樣性，此乃時代潮流；找工作時專注於自己喜歡、擅長的事情，這種方式逐漸成為新的準則。想要理解在這種時代下長大的人，並引導其拿齣能力，你需要以「成為Z世代主管」為目標。
所謂的Z世代主管，就是有領導力的人，例如，當要達成某個業績目標時，不僅會自己去推銷，還會帶領團隊一起提高銷售額，或是把老闆拉進來一起參與銷售活動，或是編組預算等。可以在必要時給予靈活判斷和指示，讓組織獲得最好成果的人，正是現今所需要的主管類型。
我從小就在打棒球，總共打瞭16年，高中時，我曾站上甲子園的投手丘，帶領我的球隊打進前8強。大學畢業後，我進入網路廣告代理商思數網路（CyberAgent），並在二十多歲時，成為該公司的董事。我從很早以前就有跟年長部屬、年輕主管一起工作的經驗，二十多歲快三十歲時，我開始創建好幾個事業，並將其轉賣給上市公司，同時我也在高中、大學、補習班擔任講師，並從2021年開始在慶應高中擔任講師，講授商業課程。
我經常跟十幾歲的年輕人接觸與共事，並親身感受到瞭時代變化。目前，我一邊從事教育工作，也在一傢旨在上市的初創公司GigSales（按：2023年更名為 DORIRU）擔任經理人，管理一個約有兩百人的組織，成員大部分是二十至三十多歲的年輕人。
根據這些經驗，本書將會介紹Z世代主管該有的樣貌、具體指導方式、可實踐的想法，以及各式各樣的技巧。
現在的工作方式越來越多樣化，不可能永遠隻跟同一批人一起工作，Z世代通常希望主管可以用更好的方式，引導彼此發揮能力。本書的目的在於幫助主管改變自己，當你透過自我管理而變得不一樣時，你的部屬也會有所改進，整個組織也會跟著進步。具體技巧，就讓我們透過本書一起學習！
推薦序一
以更加靈活和智慧的方式，引導年輕部屬
《她講Channel》頻道YouTuber／她講
一位好領導，需要有什麼先決條件？良好的溝通能力、優秀的決策，還是時間管理能力？當然，這些都是領導團隊時不可或缺的重要技能，但如果你問我，我會迴答──保持不斷學習的心態。
無論我們身處哪裡，都需要不斷精進自己的領導方法，以適應韆變萬化的工作環境和不同特質的部屬。尤其當我們在迎接Z世代（Generation Z，按：指1990年代中後期至2010年代初期齣生的人）──這個充滿活力和創造力的一代時，確實需要多花時間學習並重新評估、調整領導方式。
我在日本大企業工作多年，時不時就會聽到前輩們忍不住感嘆：「為什麼這些以前我們會做的工作，現在的新鮮人都不肯做瞭？」、「現代年輕人太容易擺爛，一點責任感也沒有。」
我也曾帶過一位社會新鮮人，教導他星期幾的幾點，需要什麼資料，但期限一到，傳迴來的簡報檔案有半數以上都是空白，僅迴一句：「因為查不到，所以沒辦法做。」相信翻開本書的你，一定都吃過「用心帶領Z世代，結果卻不如所願」的苦。
這本書，就是為瞭主管而寫的。在這充滿挑戰的時代，我們需要以更加靈活和智慧的方式，來引導年輕部屬，激發他們的潛力，使他們成為組織的中堅力量。這並不容易，但絕對非常值得。
本書作者福山敦士用淺顯易懂的方式，帶領我們理解Z世代的特質，並列舉如何有效下指令，以確保他們能理解並執行任務的方法。同時也整理瞭與Z世代建立溝通和信任關係的方式，藉由與部屬一同設定目標，促進他們成長的技巧。
書中有一句話令我印象深刻，「沒有完全不會做事的部屬，他們隻是尚未做好」。當時我麵對那份空白簡報，非常震驚，很快就陷入他責思考──我以前可以做好的事情，為什麼他辦不到？是不是他對工作根本就不上心？我可以選擇以後都自己做。但在冷靜過後，我選擇聆聽。
現在的年輕人因為齣生在有太多不確定性的瘋狂時代，所以學會保護自己，不在沒把握時齣頭，以避免沒有必要的失敗。現今社會步調太快，所以他們希望，至少在自己的生活範圍內能有條有理。
為瞭對自己的未來負責，他們重視提升技能、閱歷，而不是依附在公司的體製內求升遷。對於這樣的年輕人，我們並沒有辦法「教會」他們什麼，我們隻能用引導的方式，讓他們自己說服自己，執行任務、達到目標。這在本書裡都有詳細介紹。
後來，那位交空白簡報的新鮮人經過長期培訓，現在也擁有自己的團隊，偶爾遇到時會靦腆的笑著跟我說：「現在的年輕人真難帶哦。」
相信大傢都同意，部屬成長需要時間；我認為主管也是，「沒有不會領導的主管，我們隻是還沒準備好」。
希望這本書能成為你在領導路上的有力指引，我們的目標不僅是完成任務，更是要培養齣優秀的團隊成員，幫助他們發揮最大的能力。讓我們與部屬一起成長，成就一個卓越和充滿潛力的團隊。
推薦序二
理解部屬想法，成為他們想追隨的主管
鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉
我擅長數據思考、商務簡報與問題解決，也提供思考、錶達與問題的培訓與顧問服務。以前在和客戶開會時，我都習慣為對方點一杯黑咖啡，卻也因此差點搞砸一件生意，原以為是對重要客戶的善意舉動，沒想到卻成為誤會的導火線。
「你不知道我對咖啡過敏嗎？」我還真不知道，也沒想過這個問題。後來查詢資料，纔知道對咖啡過敏者可能誘發蕁麻疹。從那次之後，我都會格外留意對方的習慣偏好；即使無法提前得知，我也會先準備一杯溫開水，再詢問對方有無其他需求。
別遞咖啡給想喝水的人，是我體悟到的一個道理。無論是簡報提案、議題溝通，還是問題解決，先搞清楚對方期望、容易接受的方式，纔能找到有效的方法。當然，培育部屬也是如此。
作者福山敦士在書中提齣瞭一個棘手的職場管理難題：現代員工越來越難管理，既不懂得自動自發，教瞭半天也沒有一點長進，真的不知道該怎麼辦纔好。也許，你隻是沒有搞懂部屬的想法，用錯瞭方式來對待他們。
作者開門見山點齣，隨著網路與科技的進步，改變瞭社會與職涯的發展，也影響每個人對於工作的看法與期待。重視個人特質，專注在自己喜歡、擅長的事情上，也能接受多樣化，可說是大多數年輕工作者的特質，如果還跳脫不齣傳統的指導方式，別說提升員工能力瞭，恐怕連為你做事都不願意。那麼，主管又該怎麼做？
「想領導部屬，你得先成為讓他們願意跟隨的主管。」書裡提齣七個方法，解決主管培育與指導時常見的睏境，比方說，明明已經教過，為什麼還是沒有進步？給瞭獎金和升遷誘因，為什麼仍不願多成長？這些問題的答案，你都可以在書中找到。
這些方法其實都傳達著一個重要觀念：試著去理解眼前的部屬，不要有先入為主的觀念；避免本位主義的態度，認為他們都應該和自己一樣。
當你理解瞭部屬，聰明的你應該就知道該如何做瞭。
讓部屬拿齣能力的領導法
「部屬沒成長」、「不會自動自發」、「完全搞不懂他在想些什麼」、「身為一個主管，該怎麼管理底下員工纔好……」， 你是不是也在煩惱該怎麼管理團隊？
日本企業在此之前，都是採取年功序列製（譯注：為日本的一種企業文化，以年資和職位論資排輩，訂定標準化的薪水。通常搭配終身雇用的觀念，鼓勵員工在同一公司纍積年資到退休），指導的方式，也是自己當初如何接受主管指導，再用相同方式教導團隊。然而，時至今日，你要帶領的人有些年紀未必比自己小，有的可能還比你擁有更多不同經驗和成就。
此外，隨著網路興起，也逐漸影響到社會，大傢的成長環境完全不同瞭，因此，想要提升Z世代（按：指1990年代中後期至2010年代初期齣生的人）部屬能力的話，以前那套傳統指導方式，已經不可行。
Z世代部屬在能力和知識量方麵和我們有很大的差異，他們可能參與過實習或擁有學生創業等經歷，即便是剛畢業的新進員工，他所擁有的知識和經驗，也往往勝於各位當年的情況。
重視個人特質，接受多樣性，此乃時代潮流；找工作時專注於自己喜歡、擅長的事情，這種方式逐漸成為新的準則。想要理解在這種時代下長大的人，並引導其拿齣能力，你需要以「成為Z世代主管」為目標。
所謂的Z世代主管，就是有領導力的人，例如，當要達成某個業績目標時，不僅會自己去推銷，還會帶領團隊一起提高銷售額，或是把老闆拉進來一起參與銷售活動，或是編組預算等。可以在必要時給予靈活判斷和指示，讓組織獲得最好成果的人，正是現今所需要的主管類型。
我從小就在打棒球，總共打瞭16年，高中時，我曾站上甲子園的投手丘，帶領我的球隊打進前8強。大學畢業後，我進入網路廣告代理商思數網路（CyberAgent），並在二十多歲時，成為該公司的董事。我從很早以前就有跟年長部屬、年輕主管一起工作的經驗，二十多歲快三十歲時，我開始創建好幾個事業，並將其轉賣給上市公司，同時我也在高中、大學、補習班擔任講師，並從2021年開始在慶應高中擔任講師，講授商業課程。
我經常跟十幾歲的年輕人接觸與共事，並親身感受到瞭時代變化。目前，我一邊從事教育工作，也在一傢旨在上市的初創公司GigSales（按：2023年更名為 DORIRU）擔任經理人，管理一個約有兩百人的組織，成員大部分是二十至三十多歲的年輕人。
根據這些經驗，本書將會介紹Z世代主管該有的樣貌、具體指導方式、可實踐的想法，以及各式各樣的技巧。
現在的工作方式越來越多樣化，不可能永遠隻跟同一批人一起工作，Z世代通常希望主管可以用更好的方式，引導彼此發揮能力。本書的目的在於幫助主管改變自己，當你透過自我管理而變得不一樣時，你的部屬也會有所改進，整個組織也會跟著進步。具體技巧，就讓我們透過本書一起學習！
推薦序一
以更加靈活和智慧的方式，引導年輕部屬
《她講Channel》頻道YouTuber／她講
一位好領導，需要有什麼先決條件？良好的溝通能力、優秀的決策，還是時間管理能力？當然，這些都是領導團隊時不可或缺的重要技能，但如果你問我，我會迴答──保持不斷學習的心態。
無論我們身處哪裡，都需要不斷精進自己的領導方法，以適應韆變萬化的工作環境和不同特質的部屬。尤其當我們在迎接Z世代（Generation Z，按：指1990年代中後期至2010年代初期齣生的人）──這個充滿活力和創造力的一代時，確實需要多花時間學習並重新評估、調整領導方式。
我在日本大企業工作多年，時不時就會聽到前輩們忍不住感嘆：「為什麼這些以前我們會做的工作，現在的新鮮人都不肯做瞭？」、「現代年輕人太容易擺爛，一點責任感也沒有。」
我也曾帶過一位社會新鮮人，教導他星期幾的幾點，需要什麼資料，但期限一到，傳迴來的簡報檔案有半數以上都是空白，僅迴一句：「因為查不到，所以沒辦法做。」相信翻開本書的你，一定都吃過「用心帶領Z世代，結果卻不如所願」的苦。
這本書，就是為瞭主管而寫的。在這充滿挑戰的時代，我們需要以更加靈活和智慧的方式，來引導年輕部屬，激發他們的潛力，使他們成為組織的中堅力量。這並不容易，但絕對非常值得。
本書作者福山敦士用淺顯易懂的方式，帶領我們理解Z世代的特質，並列舉如何有效下指令，以確保他們能理解並執行任務的方法。同時也整理瞭與Z世代建立溝通和信任關係的方式，藉由與部屬一同設定目標，促進他們成長的技巧。
書中有一句話令我印象深刻，「沒有完全不會做事的部屬，他們隻是尚未做好」。當時我麵對那份空白簡報，非常震驚，很快就陷入他責思考──我以前可以做好的事情，為什麼他辦不到？是不是他對工作根本就不上心？我可以選擇以後都自己做。但在冷靜過後，我選擇聆聽。
現在的年輕人因為齣生在有太多不確定性的瘋狂時代，所以學會保護自己，不在沒把握時齣頭，以避免沒有必要的失敗。現今社會步調太快，所以他們希望，至少在自己的生活範圍內能有條有理。
為瞭對自己的未來負責，他們重視提升技能、閱歷，而不是依附在公司的體製內求升遷。對於這樣的年輕人，我們並沒有辦法「教會」他們什麼，我們隻能用引導的方式，讓他們自己說服自己，執行任務、達到目標。這在本書裡都有詳細介紹。
後來，那位交空白簡報的新鮮人經過長期培訓，現在也擁有自己的團隊，偶爾遇到時會靦腆的笑著跟我說：「現在的年輕人真難帶哦。」
相信大傢都同意，部屬成長需要時間；我認為主管也是，「沒有不會領導的主管，我們隻是還沒準備好」。
希望這本書能成為你在領導路上的有力指引，我們的目標不僅是完成任務，更是要培養齣優秀的團隊成員，幫助他們發揮最大的能力。讓我們與部屬一起成長，成就一個卓越和充滿潛力的團隊。
推薦序二
理解部屬想法，成為他們想追隨的主管
鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉
我擅長數據思考、商務簡報與問題解決，也提供思考、錶達與問題的培訓與顧問服務。以前在和客戶開會時，我都習慣為對方點一杯黑咖啡，卻也因此差點搞砸一件生意，原以為是對重要客戶的善意舉動，沒想到卻成為誤會的導火線。
「你不知道我對咖啡過敏嗎？」我還真不知道，也沒想過這個問題。後來查詢資料，纔知道對咖啡過敏者可能誘發蕁麻疹。從那次之後，我都會格外留意對方的習慣偏好；即使無法提前得知，我也會先準備一杯溫開水，再詢問對方有無其他需求。
別遞咖啡給想喝水的人，是我體悟到的一個道理。無論是簡報提案、議題溝通，還是問題解決，先搞清楚對方期望、容易接受的方式，纔能找到有效的方法。當然，培育部屬也是如此。
作者福山敦士在書中提齣瞭一個棘手的職場管理難題：現代員工越來越難管理，既不懂得自動自發，教瞭半天也沒有一點長進，真的不知道該怎麼辦纔好。也許，你隻是沒有搞懂部屬的想法，用錯瞭方式來對待他們。
作者開門見山點齣，隨著網路與科技的進步，改變瞭社會與職涯的發展，也影響每個人對於工作的看法與期待。重視個人特質，專注在自己喜歡、擅長的事情上，也能接受多樣化，可說是大多數年輕工作者的特質，如果還跳脫不齣傳統的指導方式，別說提升員工能力瞭，恐怕連為你做事都不願意。那麼，主管又該怎麼做？
「想領導部屬，你得先成為讓他們願意跟隨的主管。」書裡提齣七個方法，解決主管培育與指導時常見的睏境，比方說，明明已經教過，為什麼還是沒有進步？給瞭獎金和升遷誘因，為什麼仍不願多成長？這些問題的答案，你都可以在書中找到。
這些方法其實都傳達著一個重要觀念：試著去理解眼前的部屬，不要有先入為主的觀念；避免本位主義的態度，認為他們都應該和自己一樣。
當你理解瞭部屬，聰明的你應該就知道該如何做瞭。
用戶評價
评分
說實話，市麵上的管理書籍汗牛充棟，大多都在講如何“激勵”或者如何“考核”，但很少有書能如此坦誠地麵對“員工主動放棄發揮實力”這一尷尬現實。這本書的切入點非常犀利，直指“價值感知”的缺失。一個擁有100分實力卻隻交齣60分成果的人，很可能是在60分的工作中找到瞭某種他認為更重要的平衡點，比如工作與生活的平衡，或者僅僅是避免瞭與高壓競爭相關的心理成本。我關注的是，這本書是否提供瞭一種“反嚮激勵”的思路，即如何幫助員工認識到，真正發揮齣全部實力，對他們個人而言，長期來看反而是一種更輕鬆、更具滿足感的狀態，而不是一種負擔。我期待看到一些非傳統、更具人文關懷的解決方案，而不是簡單粗暴地強調“老闆的期望必須被滿足”。
评分這書名本身就帶著一種近乎哲學思辨的意味，它挑戰瞭我們對“成功”和“努力”的傳統定義。在我的經驗中，很多頂尖人纔的“不努力”其實是他們對自己現有工作價值的重新評估，他們可能認為當前的工作缺乏挑戰性、意義感薄弱，或者說，他們的價值預期沒有在當前崗位上得到完全體現。因此，問題的關鍵可能不在於“如何強迫他們拿齣實力”，而在於“如何重新設計他們的工作，使其匹配他們的內在驅動力”。我特彆想瞭解作者在“授權”和“明確邊界”這兩個看似矛盾的領域是如何權衡的。如何做到既給予員工足夠的自由去探索他們的100分潛力，又確保這些探索不至於偏離組織的核心目標？這種精細化的權力分配藝術，是衡量一個優秀領導者最關鍵的試金石。
评分讀完這本書的簡介，我立刻被它所描述的場景吸引住瞭。那種感覺就像是站在一個裝滿未被點燃的燃料的引擎旁，你知道它有巨大的馬力，但就是點不著火。現在的職場環境越來越強調“賦能”和“個性化管理”，但真正能做到因材施教、對癥下藥的管理者卻鳳毛麟角。這本書似乎提供瞭一套係統的思維框架，來解構那些看似“佛係”或“躺平”的員工背後隱藏的真正需求和障礙。我非常關注它如何處理“目標設定”與“員工期望”之間的鴻溝。如果一個員工對升遷不感興趣，那麼傳統的績效管理體係很可能就失效瞭。我希望書中能有更細膩的案例分析，展示如何在不訴諸物質激勵的情況下，通過調整工作內容、賦予責任感或者提供更高階的成就感來重新點燃他們的工作熱情。這種對管理工具箱進行深度升級的嘗試，對於身處轉型期的人力資源管理者來說，無疑具有極高的參考價值。
评分這本書給我最大的觸動在於它承認瞭管理中的“失靈點”，即那些常規手段不再奏效的灰色地帶。那些看淡奬金、不求升遷的部屬，恰恰是組織中最難被傳統KPI體係捕獲的一群人。他們往往代錶著一種對現有體係的無聲抵抗或者說審美疲勞。我希望這本書能深入挖掘的是，這類員工真正的“心之所嚮”究竟是什麼。是需要一個更具影響力的舞颱？是對某個技術領域的深入鑽研？還是僅僅需要被看見、被理解？如果能提供一套識彆和匹配這種“非物質驅動力”的工具，那這本書的價值就不可估量瞭。它不再是教你如何做個好“監工”，而是教你如何成為一名懂得“點石成金”的管理者，真正理解並尊重每一個獨特個體的價值追求。
评分這本書的書名真是太戳人瞭，讓人忍不住想一探究竟。我身邊就有很多這樣的“潛力股”，他們明明在某些方麵展現齣瞭非凡的纔華，但似乎總在關鍵時刻掉鏈子，或者乾脆安於現狀，讓人乾著急。我一直好奇，這種“能力與産齣不匹配”的現象背後，究竟藏著怎樣的心理動因？是因為激勵機製失靈，還是溝通方式齣瞭問題？這本書似乎直指問題的核心，探討的不僅僅是管理技巧，更深層次上是關於如何激發個體內在的驅動力。我期望能從中找到一些打破僵局的視角，瞭解如何構建一個能讓團隊成員真正釋放潛能的環境，而不是僅僅依靠奬金或職位來強迫他們前進。我特彆想知道，作者是如何看待“主動性缺失”這一復雜問題的，尤其是在麵對那些似乎對晉升和高迴報並不熱衷的員工時，我們管理者應該如何調整策略，從外部的“推力”轉嚮內部的“拉力”。
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