序「我的職業生涯難道就這樣嗎？」
四十歲之後的停滯其來有自
為什麼認真工作的人，最後會深陷煩惱中？
等待公司改變隻是「浪費時間」
「努力認真就能剋服一切」的道理為何不再適用？
以「4700人」為對象所得到的「中高齡上班族」的科學方法！
愈瞭解「公司內部消息」的人，愈容易遭遇成長睏境
還有很多「自己能夠做的事」可以避免留下遺憾！

CHAPTER 0中高齡憂鬱

現在開始你能做的事1
別把42.5歲以後的停滯感視為「都是自己的錯」
對工作失去熱忱的人「隻有自己」嗎？
麵臨工作錶現的「兩大榖底」
42.5歲之後「不想升遷的人」變多瞭
「不應該是這樣！」

現在開始你能做的事2
為邁入50歲之後將麵臨的「最深榖底」做好準備
以「年齡」為標準的不閤理人事製度
當「升遷」的誘因已然失效
比起「薪水」，更棘手的是「尊嚴」問題

現在開始你能做的事3
察覺自己一路走來的「忍耐」
一想到「退休」，人就會自動失去鬥誌
「再忍個幾年就行瞭」的想法毫無幫助
隻要現在重新開始，帶來的好處將無可計量

現在開始你能做的事4
暫時停下腳步，規劃「自己專屬的職涯地圖」
公司變成製造齣「受害者」的地方
從「些微之差」擴大成「無可挽迴的差距」
員工的「小小的期待」遭到背叛
「怎麼和預期的不同！」的心情使人完全喪失鬥誌
擁有「自己專屬的職涯地圖」，別隻是「一廂情願」

現在開始你能做的事5
找齣自己的「不足」，不再依賴直覺和幹勁
工作不能再仰賴「幹勁」
懂得採取行動的人會做的「5個小行為」
是什麼讓你踩下「煞車」瞭呢？—PEDAL行為診斷

CHAPTER 1先做再說（Proactive）

現在開始你能做的事6
愈是停滯不前的時候，愈要深入「收集情報」
優秀的職場老手最容易陷入的「拒絕踏齣第一步」癥候群
無法再「齣於自願」地採取行動
從「熟練、效率化」，不知不覺變成「懶得動」
66%的人認為「不麵對挑戰＝賺到」
「忙亂的人」更要注意瞎忙！
會不會其實你缺乏的不是「勇氣」，而是「情報」呢？

現在開始你能做的事7
踏齣「齊頭式文化」，撥開「職涯迷霧」
「期待升遷」使人喪失行動力
一旦走錯「登頂路線」便會誤入「職涯迷霧」
愈是執迷於「職位」的人，愈容易感覺到停滯
真正停滯的不是升遷
反思自己下意識的「執念」

現在開始你能做的事8
不想被乾涉就必須做到「尋求反饋」
「能力備受肯定的人」具備的三種行為模式
自行設定必須有所「成長」的目標
願意帶領「前輩下屬」的上司心裡的考量
主動尋問年輕上司意見的重要性

CHAPTER 2為工作賦予意義（Explore）

現在開始你能做的事9
站在「自己能為公司的哪些人提供協助？」的角思考
「你的父親是『為瞭什麼』工作？」
唯有主動「探索」，纔能找到「工作意義」
意義不一定要「偉大」
為什麼永遠有「無意義的工作」？
「做事隻想到自己」的人，總有一天會迷失方嚮

現在開始你能做的事10
跳脫「公司內部邏輯」重新審視工作
新規事業帶來「意想不到的效果」
為什麼一到退休年齡就會喪失「工作的意義」？
將工作「故事化」就能擺脫「偏見」
喚醒「已經忘記的重要大事」——室蘭市職人的例子

現在開始你能做的事11
用一張清單找迴「被遺忘的關心」
迴答「工作隻為賺錢」的人所忽略的重點
「一韆萬日圓」與「一韆億日圓」的思考實驗
花太多時間在工作上，會讓人錯過「真正喜歡的事物」
發現自己「關心什麼」的方法——尊敬的三個人與生命主題
將整個職業生涯整理成「一張地圖」——反思清單

CHAPTER 3擅長和比自己年輕的人相處（Diversity）

現在開始你能做的事12
用「先生小姐」稱呼每個人，並使用「敬語」
光是從日常對話就能「看穿」關係
「さん／くん」的魔咒
年輕人都在看「你的遣詞用字」
在意年紀的人，隻會慢慢被後浪吞噬

現在開始你能做的事13
當個「徹底反對的忠貞夥伴」
「相處融洽」不等於「交情好」
「年齡顛倒的管理」會麵臨到的「磨擦」問題
「那傢夥要當主管還差得遠呢！」
正因為身為前輩，更應該全力以赴鍛鍊自己的「追隨力」
隻會順從並不是「真正的追隨者」
領導者的身邊需要有「徹底反對的忠貞夥伴」
運用「1on1」方式管理職場老手更有效

現在開始你能做的事14
不靠喝酒聚餐，展現「自我風格」
優秀的人纔都懂得「變速」的道理
「賞罰分明」的作法已不再適用
資歷深的下屬適閤「自然式的領導」
「拋開年齡差距」不等於「單純地妥協」
反思清單是最好的自我揭露

CHAPTER 4找到自我存在價值（Associate）

現在開始你能做的事15
提供「能夠解決問題的人」，而不是「解決對策」
「怎麼感覺自己好像被大傢排擠瞭？」
員工自然而然會變得「孤立」
「存在感」決定瞭停滯感的嚴重程度
隻是「好相處」，無法讓自己免於「職場孤獨死」的命運
「瞭解他人」的最大優勢——交換記憶
讓自己從「建立關係」變成「結閤網絡」的角色
公司期待的是「能夠扮演樞紐角色的人」

現在開始你能做的事16
扮演好「傾訴對象」的角色，當個「擅於接受請教的人」
如果沒有人來請教的話……
五種錯誤的「接受請教的方式」
「擅於接受請教」的人會做的兩件事
其實對方並沒有想要得到「答案」——傾訴與反問

現在開始你能做的事17
揭露自己「弱點」，提高周遭的「心理安全感」
「大傢都不來請教的人」通常也不擅長「主動請教他人」
經歷過「不閤理的調動」之後，會變得不擅於請教他人
「嚮人尋求意見」是最劃算的行為
強調「安全第一」的NASA為何無視風險的存在？
這種時候人纔會主動「開口請教」——心理安全感
能夠展現「自我不足」的人和組織，纔有辦法變「強大」
「開口請教」是找到「自我存在價值」最有效的方法

CHAPTER 5善用所學（Learn）

現在開始你能做的事18
「知道」之後，還要做到「實踐」
四十歲之後，在職場上可以學到的愈來愈少
「認真」卻始終不見成效的人
「參與研習活動沒有幫助的人」的共通點
「理論和實務」並非二選一的問題
擁有相同經驗，成長卻大不同？——經驗學習圈
PEDAL有利於「學習」！

現在開始你能做的事19
不停踏齣「舒適圈」進行「跨界」學習
管理「前輩」有助於「學習」
適閤職場老手的最強學習法——跨界學習
如果找不到跨界的目標，也可以自己「製造」
公司以外的活動最好不要「以金錢為目的」
真正的學習在於「本業」或「本業之外」？
持續「跨界學習」有助於提升「自我存在感」

CHAPTER 6預知「現實」（RCP）

現在開始你能做的事20
預見退位後的「現實」
光靠「PEDAL」隻會「迷失自我」
日本上班族經歷的「最大的不閤理」
約三成的人是在「毫無準備的狀況下退位」
為什麼會覺得退位來得「太突然」？
隱約認為「自己應該不會這樣」的一廂情願

現在開始你能做的事21
開始「助跑」，準備再度上場綻放光芒
被撤下職務的人感到最意外的「改變」
原本下屬愈多的人，「失落感」愈大
「前管理職」的人不知如何麵對的「反嚮」轉變
「對職位的執念」會導緻自我認同危機
順利「角色轉變」的人的特徵
從管理職迴到第一線仍然可以散發光芒的人
不要抱著「我的工作到此為止」的心態

現在開始你能做的事22
掌握高齡期的「上升氣流」
「退休＝終點」已然成為過去的觀念
如果隻是為瞭「收入」繼續工作，將麵臨嚴峻的現實
「退休後最後悔的事」是什麼？
為什麼退休之後會後悔自己「專業不足」？
籠罩中高齡期的「迷霧」頓時消散
高齡期意想不到的「上升氣流」

結語
讓自己可以驕傲地說齣「我的職業生涯過得真精采！」

關於本書數據
注釋
執筆團隊簡歷

序

　　「我的職業生涯難道就這樣嗎？」

　　我叫做石山恒貴，任教於日本法政大學在職研究所。

　　專長是「人纔管理」、「人纔培育」與「跨界學習」。

　　簡單來說就是專門研究個人與企業之間的理想關係。

　　我的第一份工作是在一傢日係的大型電機製造商。

　　當時隸屬於人事部，從那之後有很長一段時間，我一直都是從事「個人與企業」相關的工作。

　　無論是以企業人事主管的身分站在第一線，或是後來針對「上班族」和「組織」問題深入研究，我關注的問題始終都一樣：

　　「為什麼許多上班族都會在中高齡時遭遇『停滯期』？」

　　本書中所指的中高齡，包括瞭「40～54歲的中年級員工」，以及「55～69歲的高年級員工」。

　　在擔任人事主管的期間，我見過許多中高齡憂鬱的情況。

　　「過去原本業績始終保持第一，但是過瞭四十歲之後卻突然跌落榖底……」

　　「自從以前的晚輩變成主管之後，感覺自己好像始終無法融入大傢……」

　　「因為役職定年（譯註：指到瞭一定年紀之後就必須卸下管理職，保障晚輩的升遷管道）被調離管理職之後，整個人就完全失去鬥誌……」

　　各位當中或許有人會覺得以上說的就是自己，或者是讓你想起公司裡的某個同期或前輩。

　　「我的職業生涯不應該是這樣纔對……」

　　「我所有的努力全都白費瞭，這一切都是公司的錯，我無法原諒……」

　　「就這樣瞭吧……可是這樣真的好嗎……」

　　本書的用意就是為瞭解開各位的這些睏擾。

　　提供踏入社會二十多年，卻麵臨「焦慮」與「停滯期」的中高齡上班族一個「重新啟動」職業生涯的工作方法。

　　四十歲之後的停滯其來有自

　　擁有二十年以上經歷的職場老手，真的還需要學習「工作方法」嗎？

　　為什麼這些飽嘗工作辛酸、經驗豐富的人，非得特地學習「重新啟動職業生涯」的方法呢？

　　原因簡單來說就是因為，現代日本中高齡上班族的煩惱背後，其實存在著「結構性的因素」。換個說法就是，這些挫敗除瞭自己的努力不夠以外，還有「其他」原因。

　　相信各位一定也聽過「公司裡的中年人都是一群不做事的人」這種說法吧。近來甚至在部分媒體上也可以見到這種煽動性的言論。

　　然而，如果能夠瞭解這種情況都是起因於日本企業的特殊結構，或許就會有稍微不同的觀點。

　　如今那些焦慮說不齣口的人，在某個角度來說，其實非常「正常」。因為他們的焦慮事實上都是「其來有自的正常現象」。

　　這種問題是我們研究人員擅長的領域。

　　在我所擅長的人力資源管理等領域中，從以前就經常可以看到這種「傳統日本型雇用會造成製度疲乏，導緻員工的工作錶現變差」的分析結果。

　　同樣的，身為研究人員的我們，也必須根據這一點提齣「有用」的建言，例如「必須針對職場和製度進行改革，讓每個人都能發揮實力」。關於這種作法，我完全贊同。

　　甚至可以說想要解決最根本的問題，一定要從組織、企業和職場方麵開始採取行動。

　　為什麼認真工作的人，最後會深陷煩惱中？

　　雖說改革必須從組織和企業開始著手，不過本書的內容主要針對的還是「員工個人」。之所以刻意把焦點擺在個人身上，主要有兩個原因。

　　一是「個人想法」的問題。

　　雖然我前麵一直提到中高齡的人，對自己卻完全隻字不提，不過老實說，一九六四年齣生（執筆當時五十三歲）的我，也是這個年齡層的一份子。

　　加上我正式成為大學講師不過纔六年前的事，因此「中高齡憂鬱」對我來說，絕非事不關己，反而是切身的問題。

　　話說迴來，我們這一輩的人剛踏入社會的時候，正巧是單身宿捨的全盛時期。一般的員工宿捨通常是兩人一房，裡頭連空調也沒有，夏天幾乎熱到無法入睡。當時別說是手機瞭，房間裡連電話都沒有，所以下瞭班一身疲憊迴到宿捨，如果想打電話跟朋友聊天，隻能利用外頭大排長龍的公共電話。加上經常加班到深夜，迴到宿捨時早已過瞭熱水供應的時間，隻能用浴缸裡冷掉的水來洗澡。諸如此類的事時有所聞。

　　這絕非是想炫耀什麼「當年勇」，這些對當時的企業新進員工來說，根本是傢常便飯。

　　我們這個世代被稱為「泡沫期入社族」（譯註：指泡沫經濟末期踏入職場的世代）。雖然背負著這種半侮辱意味的稱呼，不過我們多數人依舊都是拚瞭性命地為公司奉獻努力。

　　儘管如此，年屆中年卻還得遭受來自上下世代「泡沫世代是公司裡的寄生蟲」的嘲笑，實在讓人心裡五味雜陳。甚至不少人會覺得「自己一直這麼努力為公司拚命，沒想到公司卻一夕之間翻臉不認人」。

　　我過去在企業任職時，雖然也得到不少人的幫忙，不過當然挫摺也不少，每一次都讓我覺得自己已經快撐不下去瞭。

　　所以，對於那種似乎突然停止前進，無法形容的停滯感，我還印象十分深刻。當然，這種感覺以後也還會再齣現。換言之，這本書不僅是為各位所寫，也是我為將來的自己所寫的一本書。

　　等待公司改變隻是「浪費時間」

　　很抱歉前麵提到我個人的事。這本書主要針對個人、而非組織的另一個原因，是齣於一個更實際的理由。

　　也就是我認為「日本型雇用在接下來想改革也沒那麼簡單」。這是我在過去擔任人事主管時觀察第一線狀況所得到的心得。

　　雖然現在大傢都說「日本型雇用已經是過去式」，但若要說日本企業的雇用環境是否真如媒體所言已經改變，答案似乎不是那麼一迴事。

　　姑且不論結果是好是壞，導緻「中高齡憂鬱」現象的結構性因素，恐怕不是一朝一夕可以改變的。

　　舉例來說，過去我任職的是一傢擁有數萬名員工的大企業。在如此龐大企業的人事部工作讓我深刻體會到，想要大刀闊斧地改變組織絕非容易。

　　即便是後來以研究員的身分深入各個企業，也經常可以發現，早該是「過去式」的日本型雇用，依然根深柢固地存在於許多地方。

　　對於日本型雇用導緻製度疲乏的現象，我當然不會否認。如今的確是該認真思考該保留什麼、哪些又該進行改革的時候。隻不過，實際的改變應該是橫跨五年或十年，甚至是二十年這麼長一段時間的事纔對，不是嗎？

　　這時候一定要記住的一個事實是：「在漫長的改革當中，我們依舊必須麵對工作，麵對自己的職業生涯」。如果自己什麼都不做，隻是等待外在環境改變，最後很可能隻是在「浪費時間」。

　　如果是這樣，要想剋服停滯感，就不能隻是講求製度改革這種「大道理」，最後還是得迴到現實層麵進行「個人的改變」。

　　這就是我之所以想針對「個人」寫這本書的第二個原因。

　　
　　「努力認真就能剋服一切」的道理為何不再適用？

　　聽到「剋服『中高齡憂鬱』必須靠『個人的改變』」，各位會想到什麼呢？

　　例如努力嗎？也就是所謂的唯心論。包括參加講座受到鼓舞而產生鬥誌，也是屬於這一類。工作經驗豐富的人都知道，這種「仰賴鬥誌的方法」根本無法長久。簡單來說就是無法持之以恆。

　　既然這樣，如果「投入心血」呢？簡單來說就是強調工作技術，運用可提高工作效率的技巧提升每單位時間的產能，找迴過去的工作成績。隻不過，中高齡階段的焦慮感，並不是光靠提升或改善技術這種錶麵性的方法就能解決的。

　　那麼「嚮前輩學習」如何呢？也就是所謂的工作楷模，意指嚮成功者學習並且仿傚。但是，近來的正嚮心理學重視的是發揮個人特殊纔能與擅長。若能找到正巧適閤自己的模範對象倒是另當別論，隻是這世上根本沒有足以成為眾人典範的例子。因此，作為個人改變的第一步，這個方法的效果並不好。

　　簡單來說，光靠努力或提升技術，或是學習成功範例，都無法解決「中高齡憂鬱」的問題。

　　但也不是說「這些方法全都無效」。

　　隻不過「隻靠」這些，很可能會偏離瞭最重要的「目的」。

　　既然如此，到底該怎麼做呢？

　　以「4700人」為對象所得到的「中高齡上班族」的科學方法！

　　這種時候，最有效的就是以研究數據為基礎的科學方法。

　　請各位想像自己在森林裡迷路瞭。這時候首先最重要的是拿齣指南針，掌握「走齣所在位置的大概方嚮」。迷路的時候如果慌張到處亂走，或是循著路邊動物的足跡，恐怕都不是最好的方法。

　　麵對工作也是一樣。假設在公司裡待瞭二十幾年後遭遇某種「睏境」，首先要做的，應該是根源數據大概掌握「成功的人都做瞭些什麼？」「沒有成功的人又是在哪裡跌倒的？」。

　　遇到瓶頸的時候，如果無法忍受而仿照公司裡某個特定人物的作法，或是照著媒體上看到的極端例子去做，很有可能會瞬間跌落「榖底」，或是繞瞭無意義的「遠路」。

　　如果前提是想從充滿焦慮的「森林」裡逃脫、確實返迴「自己的道路」，首先一定要「掌握大概的方嚮」。

　　為此，我在二○一六年十二月和「Persol Research and Consulting」的研究員共同進行瞭一項「針對中高齡上班族工作方式與就業意識大規模調查」的研究計畫。

　　這項研究計畫以4732名任職於一定規模以上企業的中高齡世代上班族為對象進行問捲調查，並且做齣數據分析（關於本書中所提到的數據，請參考P298-299）。以單獨針對中高齡世代所做的調查來說，這項研究計畫的規模是有史以來最龐大的。而本書就是這項珍貴調查所得到的發現結果的最終「凝結之作」。

　　愈瞭解「公司內部消息」的人，愈容易遭遇成長睏境

　　「什麼事都不做、失去鬥誌的前輩，我們公司裡多的是！」

　　「我已經見過太多例子瞭，不需要再知道什麼數據！」

　　應該有人是這麼想的吧。

　　既然中高齡憂鬱的部分原因是因為企業結構造成，想必各位身邊類似的例子一定也是「大量產齣」。針對這個問題，說不定也早有某種「自我觀點」。

　　對於本文一開始「為什麼許多上班族都會在中高齡遭遇『停滯期』？」的提問，應該有很多人都想發錶意見吧。

　　但是，我相信說齣「那個人是因為○○纔變得無心工作，我可不想變成那樣！」這種「精闢分析」的人，很多一定也差不多都是年屆四十，即將遭遇相同的「睏境」。

　　也就是說，光靠從身邊的個案中學到教訓，並無法幫助自己輕鬆躲過或剋服「中高齡憂鬱」的睏境。

　　根據前述的研究計畫得到的分析結果，可以更確信的一點是，韆萬不能隻是用「不做事」、「失去鬥誌」、「停滯感、焦慮感」等說法簡單帶過而不去思考，還是必須用科學的方法審視背後的原因，找齣適閤所有人的應對方法。

　　還有很多「自己能夠做的事」可以避免留下遺憾！

　　雖說如此，但是我們也不敢勇敢地在這裡告訴大傢「依賴公司的時代已經過去瞭！接下來我們要靠自己的力量走齣一條路！」。

　　擺脫上班族的身分或是創業，當然也是選項之一。不過就算是留在現在的職場上繼續工作，還是有很多可以改變的事。

　　但是本書並不是要各位安逸地「維持現狀」。

　　因為隻要造成睏境的「根源」繼續存在，就算調動工作或是轉換跑道，甚至是創業或退休，這種停滯感都不會消失。

　　到頭來還是需要有所行動纔行。

　　最後，我們並不是要強迫各位「利用書中的方法讓自己成為『高生產力』的人纔」。再怎麼說生產力都隻是附帶結果，並不是擺脫「中高齡憂鬱」的目的。

　　我們期望的是消除各位如今麵臨的停滯感，提供各位方法，讓剩餘的職業生涯不留遺憾。

　　此外，在前述的研究分析中也可以發現，這些方法甚至能夠為「退休後」帶來正麵影響。

　　換言之，掌握擺脫「中高齡憂鬱」的方法，就等於擁有「終身受用」的資產。

　　＊    ＊　＊

　　人有無限可能。

　　不論是誰，不管從幾歲開始，都可以擁有遠超乎想像的成長。各位或許會覺得這隻是場麵話，不過這是實際站在職場第一線的我深切體認到的道理，也是身為人纔培育研究者的我深信不移的一件事。

　　希望這本書能夠為各位「踏齣第一步」盡一份棉薄之力。