所謂的管理經銷商，不是上對下的管理和控製，而是基於對經銷商的瞭解和有效溝通，建立廠傢業務人員在經銷商心目中的正麵形象，先解決人與人之間的相處問題，再來針對廠傢與經銷商在閤作過程中的各類事務和問題，實施管理。
萬丈高樓平地起，先得要打好基礎，再做上層建築。尤其是新入職的業務人員，更應該從零開始，把自己當成白紙。從最基礎的技術知識開始學習，建立自己的業務基本功，充實自己，提升自己。在個人層麵先獲得經銷商的認可，再來推進業務層麵的工作。對於已經有一定工作經驗的業務人員，也可透過此書進行迴爐補課，對於部分技術要點重新進行學習和鞏固。
本書旨在引導生產廠傢的新進業務人員從最基礎的工作開始，係統地掌握經銷商管理技術，從客觀角度看待經銷商管理問題，強調業務人員更多地從自己身上找原因，先練好自己的基本功，解決好與經銷商之間的溝通問題，再逐漸延伸到與經銷商之間的具體管理工作上。
本書適閤生產廠傢業務新手零基礎開始學習如何管理經銷商，語言平實，實用性強，是一本業務人員學習經銷商管理的實用工具書。
具體描述
現代企業渠道管理實戰指南：構建高績效經銷商網絡的藍圖 本書聚焦於企業如何從零開始，係統化地建立、優化和驅動其經銷商網絡，確保渠道的健康增長與可持續發展。 這是一本麵嚮銷售總監、渠道經理、市場營銷負責人以及有誌於深化渠道閤作的企業傢的實戰手冊。在當今復雜多變的市場環境中，一個強大且響應迅速的經銷商網絡是企業拓展市場份額、降低運營成本、實現規模化擴張的核心競爭力。本書將摒棄空泛的理論，深入探討每一個操作層麵的關鍵決策和執行細節。 --- 第一章：渠道戰略的基石——理解與規劃 1.1 市場環境診斷與渠道定位 在著手建立網絡之前，企業必須清晰地界定其市場目標和自身的資源稟賦。本章將引導讀者完成關鍵的市場環境分析（PESTEL與競爭格局），並重點闡述如何根據産品特性（例如標準化程度、技術復雜性、客單價）來確定最適閤自身業務模式的渠道類型（直銷補充、純分銷、特許經營或混閤模式）。 關鍵考量： 如何根據目標客戶群體的購買習慣來反推所需的渠道層級與廣度。 實操工具： 建立渠道可行性評估矩陣，量化不同渠道模式的投入産齣比預期。 1.2 經銷商畫像與角色設計 成功的渠道管理始於招募正確的夥伴。本章詳細拆解瞭理想經銷商應具備的核心能力模型，包括但不限於財務穩健性、市場滲透能力、技術服務支持、以及與企業價值觀的契閤度。 能力維度分解： 深入分析技術型産品經銷商所需具備的售前谘詢能力與售後維護能力，以及快速消費品經銷商所需具備的物流配送與門店覆蓋能力。 角色劃分： 如何清晰界定不同級彆（如區域總代、一級經銷商、二級分銷商）的職責範圍與市場保護機製，避免內部衝突。 1.3 區域劃分與市場潛力評估模型 市場覆蓋的均勻性至關重要。本章提供瞭一套科學的區域劃分方法，用以平衡不同地區的市場潛力與現有資源投入。 模型構建： 引入“市場吸引力-企業競爭優勢”矩陣，幫助決策者決定哪些區域應采取積極滲透策略，哪些應采取保守觀望策略。 配額設定基礎： 探討如何根據曆史數據、人口密度、行業集中度等因素，為新區域製定初步的市場潛力預測和銷售配額目標。 --- 第二章：招募與導入——高效篩選與激活閤作夥伴 2.1 嚴謹的經銷商篩選流程（Due Diligence） 經銷商的質量直接決定瞭企業的生命綫。本章詳述瞭從初步接觸到正式簽約的全套盡職調查流程。 訪談設計： 提供結構化和非結構化的關鍵訪談問題清單，重點考察閤作夥伴的誠信度、長期閤作意願和現有客戶資源質量。 背景核查清單： 包括財務報錶分析（側重現金流與負債結構）、同行業閤作曆史審查、以及關鍵管理團隊的背景調查。 2.2 極簡主義的簽約與授權體係 閤同不僅僅是法律文件，更是閤作的路綫圖。本章側重於設計清晰、可執行且激勵相容的閤作協議。 核心條款解析： 詳細解讀保密協議（NDA）、知識産權保護條款、最低采購量（MQO）承諾、以及嚴格的價格執行政策（MSRP/MAP）。 授權層級的明確化： 如何通過授權書清晰界定經銷商的地理範圍、産品綫權限以及可開發的客戶類型，避免越界操作。 2.3 新經銷商的“九十天加速”計劃 新加入的經銷商需要快速上手，實現早期成功。本章提齣瞭一套結構化的新夥伴導入（Onboarding）方案。 産品與技術認證： 設計分級認證體係，確保一綫銷售人員具備基礎的産品知識和解決方案介紹能力。 “首次勝利”項目（First Win）： 協助新經銷商在閤作的頭三個月內，鎖定並成功交付一個具有代錶性的標杆客戶案例，以此建立信心和市場聲譽。 --- 第三章：激勵、賦能與績效管理 3.1 多元化的利潤結構設計 單純的進貨摺扣已不足以驅動高績效。本章深度探討如何構建一個兼顧短期銷售和長期市場投入的激勵體係。 返點與階梯奬勵： 設計基於年度纍計業績的梯度返點結構，確保經銷商在接近目標時有足夠的動力衝刺。 市場開發基金（MDF）的科學運用： 闡述MDF的申請、審批、使用規範及後期的效果審計流程，確保資金真正投入到市場推廣活動中，而非被挪用為價格補貼。 3.2 持續性的賦能與知識轉移 渠道經理的核心工作是幫助經銷商成長。本章側重於構建一個高效的賦能機製。 “知識寶庫”的搭建： 如何利用數字化平颱（如CRM或專屬門戶）集中管理培訓資料、成功案例、競爭情報和銷售工具包。 聯閤銷售與教練機製： 規範渠道經理（KAM）的“駐場”支持頻率，從“推銷産品”轉變為“教練經銷商團隊”的實戰輔導。 3.3 嚴格而公平的績效考核體係（KPIs） 績效管理必須聚焦於行為指標和結果指標的平衡。 結果指標（Lagging Indicators）： 銷售額達成率、庫存周轉率、客戶滿意度（通過經銷商上報的數據抽檢）。 行為指標（Leading Indicators）： 新客戶開發數量、培訓參與率、CRM數據錄入完整性、市場活動執行率。設定明確的“紅燈/黃燈”預警機製，對持續不達標者啓動退齣程序。 --- 第四章：渠道衝突的預防與解決機製 4.1 價格體係的鐵腕管理 價格混亂是渠道自我毀滅的第一步。本章提供瞭從上遊到終端的全麵價格控製策略。 渠道間價格階梯設定： 確保不同層級經銷商之間存在閤理的利潤空間，防止低層級經銷商嚮高層級客戶供貨。 竄貨與跨區銷售的監控與處罰： 利用係統追蹤（如序列號管理、首單客戶歸屬地分析）技術手段，結閤嚴厲的閤同處罰條款，實現事前威懾與事後追責的閉環。 4.2 客戶歸屬權的清晰界定 避免與經銷商、直銷團隊之間爭奪客戶的現象發生。 “客戶池”管理： 建立統一的客戶信息登記係統，明確新客戶的首次接觸方或關鍵影響方的歸屬權，並設置保護期。 特殊客戶池的設立： 將大型戰略客戶（Key Accounts）或特定行業客戶劃歸為總部直管或特定級彆經銷商獨傢負責，並明確利潤分享機製。 --- 第五章：渠道的生命周期管理與優化 5.1 退齣機製的設計：優雅地“分手” 閤作必然有結束的一天。一個設計完善的退齣機製能夠最大限度地減少對市場和企業的負麵影響。 預警與輔導期： 對連續兩個季度未達標的經銷商，啓動為期90天的改進計劃，提供額外的支持，但明確改進預期。 庫存迴收與客戶交接： 詳細規定退齣時的庫存迴收價格、程序，以及如何平穩地將現有客戶資源交接給新的或現存的優質閤作夥伴，確保客戶服務不中斷。 5.2 渠道的深度與寬度：動態調整策略 市場在變，渠道結構也需要隨之進化。 深度（Intensity）優化： 分析現有經銷商在指定區域的市場滲透率。如果滲透率過低，則考慮引入新的、更專注的細分市場閤作夥伴，或對現有經銷商施加更高的市場投入要求。 寬度（Coverage）擴張： 識彆市場空白點，利用“試用型”或“代理製”閤作夥伴，以較低的財務風險快速占領新地理區域。 5.3 數字化轉型驅動的渠道協同 介紹如何利用現代技術工具（SaaS平颱、移動應用）增強企業與經銷商之間的信息流和資金流效率。 端到端可視化： 經銷商能否實時查看訂單狀態、庫存水平、返點餘額和營銷活動進度。 數據驅動的預測性管理： 經銷商主動上報的銷售預測數據如何被企業用來優化庫存分配，減少缺貨或積壓風險。 本書力求提供一個涵蓋從戰略規劃到日常運營、從激勵機製到風險控製的全麵、可執行的渠道管理框架，幫助企業打造一個健康、高能效、能夠適應未來挑戰的經銷商生態係統。
著者信息
圖書目錄
版權訊息 內容簡介 推薦序：努力與專注是成功的唯一捷徑 前言 第1章 廠商之間的問題與現狀 1.1 經銷商管理中的常見問題彙總 1.2 越來越緊張的廠商關係 1.3 廠傢給經銷商「洗腦」還是「洗腳」 1.4 廠商之間觀唸錯位導緻的新產品失敗 1.5 廠傢業務員，是加分還是減分 1.6 廠傢的派駐業務員是小工嗎 第2章 廠商之間常見問題的根源分析 2.1 經銷商管理問題的根源彙總 2.2 經銷商個人行為和廠傢企業行為的差異 2.3 「閤適」的經銷商 2.4 經銷商老闆是賣貨的嗎 2.5 把經銷商當成銷售工具還是閤作夥伴 2.6 把手伸嚮誰的口袋 2.7 換個角度看竄貨 2.8 換個角度看待經銷商為什麼不願意做大 2.9 不要試圖一步到位解決經銷商管理問題 2.10 廠商之間利潤認定的差異 2.11 廠傢業務員真的想改善廠商關係嗎 2.12 廠商之間盈利模式的差異 第3章 如何與新經銷商打交道 3.1 為什麼大傢都喜歡招商 3.2 招商效率為什麼這麼低 3.3 資料收集與首次接觸 3.4 半生不熟的招商推進 3.5 除瞭力度，招商政策還應該有什麼 3.6 從硬招商到軟招商 3.7 從軟招商到硬招商 3.8 從招商到養商 3.9 說清楚自己的產品功能定位 3.10 招商，除瞭產品還有什麼 第4章 廠傢業務人員的自身基本功 4.1 不要當阿Q式的廠傢業務員 4.2 建立安全感 4.3 廠傢業務人員的定位 4.4 廠傢業務人員的基本自我管理 4.5 廠傢業務人員的自我檢討 4.6 廠傢業務員的個人作用是有限的 第5章 如何拜訪經銷商 5.1 第一次拜訪經銷商的經銷商調查 5.2 第一次拜訪經銷商的企業內部體係支持 5.3 第一次拜訪經銷商的文件資料準備 5.4 第一次拜訪經銷商帶什麼去 5.5 第一次拜訪經銷商的廠傢人員搭配 5.6 第一次拜訪經銷商的第三者因素 5.7 第一次拜訪經銷商的動作細節 5.8 拜訪客戶時如何開場 5.9 拜訪客戶時怎麼喝水 5.10 廠傢高層如何拜訪經銷商 5.11 第一次拜訪經銷商之後的跟進工作 5.12 第一次拜訪經銷商的後路準備 5.13 當經銷商說沒有錢的時候 5.14 得罪經銷商的話 第6章 調整你的管理概念 6.1 從係統角度解決管道問題 6.2 廠傢業績目標的三級劃分 6.3 把迴款當成是藉錢 6.4 按照功能區分經銷商 6.5 管理經銷商究竟管什麼 6.6 經銷商管理經銷商 6.7 閤作思想還是控製思想 第7章 如何運用創新策略 7.1 高端新產品與經銷商業務團隊 7.2 新產品如何亮相市場 7.3 高端產品的啟動期 7.4 廠傢業務員與經銷商公司的倉庫主管 7.5 廠傢直接培養經銷商的業務人員 7.6 經銷商管理中的備忘錄製度 7.7 廠商閤作說明書的起草與運用 7.8 經銷商代墊費用報銷的進度管理 7.9 廠商之間的生意迴顧 7.10 建立標準化經銷商製度
圖書試讀
用戶評價
评分
這本電子書光是書名就讓人眼睛一亮，「從零開始管理經銷商」，這不就是很多中小企業老闆、業務主管心裡的痛點嗎？現在市場競爭這麼激烈，光是把產品做好、價格訂好還不夠，怎麼把經銷商這個「戰友」管理好，讓他們願意跟你一起衝、一起打江山，這門學問可大瞭。我最近正好在為我們公司的經銷網絡頭痛，舊的經銷商好像有點「養不熟」，新的又不知道怎麼建立信任感和長期的閤作關係。市麵上的管理書籍大多是談內部員工管理，對外部經銷商的特性著墨不多，所以當我看到這本書的標題時，心裡就燃起一絲希望。我預期它應該會深入探討經銷商的「心理學」，畢竟他們是獨立的營運個體，不是你的員工，你不能用一套SOP去套住他們，而必須用一套更靈活、更具吸引力的閤作模式去引導。我尤其想知道，書裡會不會有實際的案例，說明如何設計一套能激發經銷商主動性的獎勵機製，而不是隻會被動地等總公司的通知或促銷方案纔稍微動一下。如果內容能涵蓋從零開始建立一個全新的經銷體係，包括如何篩選第一個核心經銷商、如何進行初步的權責劃分，那就太棒瞭，這對我這種正處於轉型期的公司來說，簡直是及時雨啊！
评分其實，很多時候經銷商關係搞僵，都不是因為錢的問題，而是齣在「溝通」和「期望值管理」上。總公司覺得經銷商沒有按照我們預期的速度成長，但經銷商可能覺得我們的支援不夠、市場情報給得太慢。這本書如果能提供一套清晰的「溝通儀式」或「定期會議框架」，可能比任何銷售技巧都來得珍貴。例如，建議每季度的「經銷商策略檢討會」應該包含哪些議程？誰該齣席？討論的重點應該放在哪裡？如何確保會議的結論能被有效執行，而不是開完就束之高閣？颱灣很多老闆習慣瞭「口頭承諾」，但這種方式在跨區域、跨公司的閤作中非常容易齣錯。我期望這本書能幫我建立起一套標準化的、文件化的管理流程，讓我們的經銷商管理工作從「憑感覺」進化到「有依據」。這樣一來，即使核心人員異動，整個經銷體係依然能穩健運作，這纔是真正的「係統化管理」的最高境界吧！
评分坦白說，颱灣的商業環境跟中國大陸或者歐美很不一樣，我們特別講究「人情味」和「默契」，很多時候業務關係都是建立在長期的信任基礎上，這本書如果隻是照搬國外的理論，可能水土不服。我個人最希望看到的是，它能提供一些「颱式」的管理智慧。例如，麵對那些已經閤作很久，但績效開始下滑的老牌經銷商，該怎麼進行「溫和的汰換」或「深度的改造」？這是一門藝術，做得不好，可能連舊的關係都搞砸瞭。我對那種純粹數字導嚮的管理方式一直抱持懷疑態度，因為在颱灣，一個業務經理可能今天跟你談判很強硬，明天私底下就會展現齣非常江湖氣的一麵，這些複雜的人際互動，是冰冷的流程圖無法捕捉的。如果這本書能提供一些實用的談判技巧，尤其是在處理「價格統一性」和「跨區銷售」這些敏感議題時，如何既能維持總公司的政策，又不至於讓經銷商覺得被壓榨或不被尊重，我會給它很高的分數。畢竟，經銷商的「麵子」有時候比「裡子」更重要，處理得宜，纔能讓閤作關係長長久久。
评分身為一個在業界摸爬滾打多年的中階主管，我對管理書籍的實用性要求非常高，我已經厭倦瞭那些空泛的理論陳述，什麼「建立願景」、「核心競爭力」這類詞彙，在實際操作中根本無從下手。我需要的是「菜單式」的解決方案，就是當我遇到A問題時，我能從書裡找到B、C、D三種應對策略，並且清楚地知道每種策略的優點、缺點以及適用的情境。這本《從零開始管理經銷商》的「從零開始」這個詞彙，讓我對它的係統性抱持期待。我猜想，它應該會非常結構化地拆解管理經銷商的整個生命週期，從「尋找潛在對象」開始，到「簽約流程」、「初期培訓」、「日常溝通頻率」、「績效審核」，乃至於「危機處理」。如果能針對不同類型的經銷商，例如「通路型經銷商」（專注跑量）和「品牌型經銷商」（專注形象建立），提供不同的管理側重點，那這本書的價值就非常高瞭。我特別想知道，對於那些缺乏資源的新創公司，如何在資源有限的情況下，成功說服第一個「關鍵意見經銷商」加入你的戰局，這中間的魔法在哪裡？
评分現在的市場變化太快瞭，昨天還很強勢的經銷商，可能因為代理瞭競爭對手的產品，今天就開始分心，甚至反過來跟你搶客戶。麵對這種「經銷商忠誠度稀釋」的時代，我認為單純的「給予」已經不夠瞭，必須建立起一種「共同成長」的夥伴關係，纔能真正鎖住他們。我希望這本書能探討如何利用數位工具來強化經銷商的管理。比如，有沒有可能建立一個簡單易用的雲端平颱，讓經銷商可以即時查詢庫存、訂單狀態，甚至進行線上的共同行銷素材下載？如果書裡能分享一些成功企業如何導入這些資訊係統來提升管理效率的經驗談，那對於那些還停留在傳統電話、傳真聯繫的企業來說，簡直是打開瞭新世界的大門。畢竟，管理效率的提升，是降低經銷商營運成本、進而提升他們利潤的關鍵，而他們賺到錢，自然會更願意跟你緊密閤作，這是一個良性循環。期待書中能有關於「數位化賦能」經銷商的實際建議。
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版權所有