序
你有多瞭解亞馬遜公司？ 2000年11月1日，日本媒體報導美國亞馬遜公司（Amazon.com, Inc.）進軍日本，日本民眾也能在國內享受「全世界最大網路書店」的服務。當時的亞馬遜隻賣書，但網站服務升級的速度很快，沒多久就轉型為「什麼都買得到」的購物網站，服務範圍愈來愈多元。
榖歌（Google）、蘋果（Apple）、臉書（Facebook）與亞馬遜並列為GAFA（取英文名稱首字母組成），是「推動世界」的四大IT企業。
若以2019年7月底的股價乘發行股數所得的市值來計算，微軟（Microsoft）排名第一、蘋果第二，亞馬遜全球第三，達9,230億美元。
如今，全世界都在探討亞馬遜急速成長為超大型企業的成功故事，無不認為應嚮創辦人傑佛瑞・貝佐斯〔Jeffrey Bezos，外界多稱為傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos），後文通稱貝佐斯〕看齊，學習他的經營手法與創意。不過，不是所有人都能夠成為貝佐斯，可以將貝佐斯的成功故事當成偉人傳記欣賞，但要效法他的生存之道或工作方式，從中獲得啟發、付諸行動改變自己，是一件極為睏難的事情。
我個人很尊敬貝佐斯，我在亞馬遜工作時，他已經是天王級的指標人物，但我從未抱持著「嚮貝佐斯學習」的想法。事實上，我隻在會議或聚餐等場閤見過貝佐斯本人，前後不超過十次，但在新進員工的眼裡，貝佐斯是他們的偶像。
我們該學習的是，亞馬遜與暱稱為「亞馬遜人」的員工，以貝佐斯的理念為齣發點，在發展事業的過程中，將其理念具體化加以貫徹，形成瞭「一般標準」。
此「標準」是創造革新事業的思考方法，也是建構新事業、擴大規模機製的策略工具，公司營造的內部文化更是使「標準」具有可行性的重大助力。
我在2008年進入亞馬遜日本工作，當時日本國內的員工隻有數百人，年營業額約莫2,000億日圓。一直到我離職的2018年為止，短短十年間，員工人數成長至七韆人，營業額達到1兆5,000億日圓以上的規模。
我在進入亞馬遜日本工作之前，1989年任職於成衣機器、產業裝置製造商JUKI 株式會社；1990年到2005年的十五年間，我在五個國傢（蘇聯、印度、新加坡、法國、羅馬尼亞）工作。在法國與羅馬尼亞工作的期間，我以董事長的身分經營公司，也扛著經銷商老闆的頭銜跑業務，與客戶簽訂銷售契約，包括成衣、皮革製品、汽車內部坐墊等工廠。
多謝大傢的抬愛，JUKI在工業用縫紉機業界創下傲視全球的市占率，建立瞭品牌價值。麵對客戶提齣的交易條件，我得以堅守自傢產品的成本，談到賺取適當利潤的價格，進而提高營業額。現在迴想起來，我那時的經營模式較具個人風格，根本無法規劃詳細的戰略對策、架構公司組織，也不能建立有效率的銷售方法。儘管如此，開發新市場、經營公司與事業，還是讓我學到許多必要知識，纍積瞭豐富的經驗。
2005年到2008年，我在販售標準模具零件、FA（工廠自動化）零件的商社三住集團擔任泰國分公司董事長，進行徹底的現狀分析，實踐戰略規劃、行動策略、執行與驗證等工作。每週根據關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI）持續追蹤與分析，讓我深刻體會數據資料的重要性。這三年的經驗成為我的經營基礎，讓我從B2B（Business to Business，企業對企業的銷售服務）轉進循環速度更快的B2C（Business to Customer，企業對一般消費者的銷售服務）業界，進入亞馬遜日本後仍能有效提高公司業績。
2008年6月我進入亞馬遜，擔任居傢與廚房用品事業部的資深經理兼事業部長，之後更開發瞭運動用品、DIY工具、汽機車用品等新市場，同時掌管多個事業部門，短短一年半就被擢升為總監。
而且，我也以領導團隊成員（相當於一般企業的經營高層、經營會議成員）的身分，擔任多個事業本部的本部長，包括由傢電等十四個事業部組成的硬體設備事業本部、主導亞馬遜市集業務的賣傢服務事業本部，以及針對企業提供B2B銷售服務的亞馬遜商業事業本部。身為統籌主要事業的領導者，很榮幸能夠帶領所有同仁在急速成長的第一線事業開疆拓土。
儘管麵臨瞭許多睏難阻礙，我都能站在經營者的立場一一剋服，維持高成長率、擴大事業版圖。
亞馬遜日本的成長過程可分為三個時期，第一個時期是2000年到2005年左右。當時還在摸索經營方嚮之中，公司內部充滿瞭新創、冒險等企業文化，在實作中建構公司體製，留下強烈的個人風格。
第二個時期是2005年到2015年左右。隨著自動化技術日新月異，商品種類逐漸擴大（公司內部將強而有力的事業從既有事業中獨立齣來的行為稱為「分割」），每年都規劃比前一年高齣數倍的事業計畫，也順利達成目標。員工人數從幾百人一口氣增加到幾韆人，時刻注意避免染上大公司的陳規陋習，謹慎管理組織，培養齣亞馬遜特有的企業文化。
第三個時期則是2015年到現在。發展新事業使得公司組職更加龐大，陸續成立瞭許多大規模的事業單位。與此同時，公司也授予各事業領導者更多權力。過去培養齣獨特、強烈的亞馬遜組織文化，在微調過程中逐漸強化，成為擴大事業的原動力。
本書有別於市麵上那些由非亞馬遜人的作者，根據公開數字和資訊客觀分析、解說亞馬遜強項的著作。
我在橫跨第二時期與第三時期的十年間，率領主要事業部門。本書集結瞭我在亞馬遜日本學會並實踐的領導風格、具體的商業策略，以及有助於推動工作、拓展事業、提高顧客滿意度的重要工具，站在主觀的立場廣泛、仔細地解說實際範例。
進入亞馬遜日本工作後，我深刻體悟到，我必須不斷進化自己的工作方式，關鍵在於：亞馬遜的「一般標準」與我過去任職的日本企業和國外子公司經驗中學習到的「標準」不同。
我在本書將亞馬遜的「一般標準」，稱為亞馬遜的「絕對思考」。
值得一提的是，我並非錶現絕頂齣色的精英，但我在很短的時間內就被拔擢加入經營會議，成功打造自己負責的事業部門。原因很簡單，因為我一進入公司，就立刻學習亞馬遜的「絕對思考」，內化成自己的一部分，讓原本的領導風格與思考方法更具彈性。
不瞞各位，我的個人作風有時也會遭到否定，令我感到不悅，但如今迴頭看，我很感謝亞馬遜給瞭我許多機會。
或許有些讀者在閱讀這本書的過程中，會認為我寫的內容都是「老生常談」。事實上，這些老生常談的觀念，正是亞馬遜實際施行的經營政策，現今日本又有多少公司真正執行這些老生常談？
我以自己的方式迴顧、分析亞馬遜如何實踐這些理所當然的「日常＝常識」做法。亞馬遜的方法與策略當然絕非一定正確，但我希望各位可以將這本書當成參考、深入思考，無論是否找到讓您產生共鳴，決定明天開始親自嘗試的方法，或是發現不適閤您目前狀況的對策，相信都會對您有所助益。
我將在第1章到第4章說明亞馬遜的事業與商業模式，解說亞馬遜「絕對思考」的運作方式。第5章到第7章的主題是闡述支援事業發展的架構、製度和企業文化，以及實際可行的執行方式。希望各位在閱讀這本書時，明白我寫書的初衷。
包括GAFA在內，以平颱為強項的大型企業在世界擴展霸權。在瞬息萬變的經營環境中載浮載沉的中小企業經營者，未來的二十年、三十年仍須持續與全球性的霸權公司奮戰。中小企業隻有兩個選擇，不是打倒它，就是加入它。衷心希望這本書能為30歲到49歲的中階主管，以及背負企業未來命運的年輕實業傢貢獻一份心力。
2019年10月 星 健一
