BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方 (電子書) pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

☆☆☆☆☆

徐瑞廷

图书标签:

商业模式
战略转型
组织变革
人才管理
企业战略
创新
增长策略
BCG
数字化转型
管理学

下载链接在页面底部

具体描述

BCG董事總經理徐瑞廷X 11堂轉型實戰課
一家新創、一道難題、一張決策藍圖
解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方

　　全觀式策略邏輯 × 微觀式落地實務，由點而面，對應實踐模型圖表
　　ALPHA Camp、 AmazingTalker、 Appier、 CloudMile、 CoolBitx、Gogolook、Greenvines、iCHEF、iKala、Pinkoi、TFT
　　11位創業者與BCG徐瑞廷的策略思考對談實錄

　　「根據BCG研究，龍頭企業如果錯過1次市場轉變的契機，就會損失3到5年的發展時間，足以把領先地位拱手讓人。假如錯過2次變革契機，那企業就真的岌岌可危了。」——徐瑞廷

　　素材源自商周2022年《新創的兩難》專欄及podcast，訪台灣11家知名新創的負責人，分享轉型的心路歷程及種種挑戰。專欄主持人徐瑞廷（JT）則以BCG過去輔導企業的經驗，提出邏輯化思考的框架，以圖表呈現，來整理管理思考的脈絡。

　　全書以企業轉型的4階段為架構，分4大篇，共11章QA對談精華。編輯擷取重點並輔以BCG理論圖表說明，協助讀者由個案的「點」，看到完整的「面」。

　　企業轉型早已沒有所謂「一次性」成功轉型，甚至橫跨不同類別、同時進行數個轉型計畫，我們已進入「永不停歇」（always-on）的轉型時代。永不停歇的轉型令人望之卻步，然而，企業別無選擇。可以選擇故步自封、逐漸與市場脫節、最終被淘汰出局；也可以直面接受全新的轉型，讓自己得以生存下去，甚至進一步超越及茁壯。

專文推薦

　　曠文琪／商周集團內容長

專業推薦

　　李吉仁／臺大名譽教授、誠致教育基金會董事長
　　齊立文／《經理人月刊》總編輯
　　柳育德／元智大學管理學院助理教授
　　劉永信／CloudMile萬里雲創辦人暨執行長
　　（依姓氏筆劃序）

　　「很不錯的議題與討論，肯定能對許多組織帶來啟發！」──李吉仁，臺灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會董事長

　　「它是一本幫我們看清問題的書。讀這本書，我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演，精彩的是，JT總能從大家提出的兩難問題，再向下挖出更底層的問題。」──曠文琪，商業集團內容長、商周CEO學院院長

　　「我們需要這樣一本書，透過JT清晰的洞察與建議，在變化的世界裡，我們能有勇氣去面對未知的發生。」──劉永信，CloudMile萬里雲創辦人暨執行長

好的，以下是为您构思的一份不包含特定书籍内容的图书简介，旨在全面介绍企业转型过程中的核心挑战与解决方案，并提供详尽的指导性内容： --- 破局与新生：企业战略重塑的深度实践指南本书导读：在这个瞬息万变、技术迭代加速的时代，任何一家企业都无法固守既有的成功模式。市场环境的剧烈波动、消费者需求的快速演进，以及颠覆性技术的不断涌现，正以前所未有的压力迫使组织进行深刻的变革。然而，转型绝非简单的战略调整或技术引进，它是一场涉及商业模式、组织架构、人才结构乃至企业文化的系统性重塑。本书旨在为身处转型十字路口的领导者和管理者提供一套系统、实战的框架，帮助他们识别深层障碍，制定清晰的路线图，并最终实现可持续的增长与价值创造。第一部分：诊断——看清转型的“为什么”与“在哪里” 成功的转型始于对现状的清醒认知。许多企业之所以在转型中受挫，并非能力不足，而是对症下药的环节出现了偏差。 1. 危机意识的建立与共识的形成：转型首先是一场“思想的革命”。本书将深入探讨如何打破“路径依赖”的思维定势，引导高层管理者真正理解外部环境的颠覆性力量。我们将分析建立紧迫感（Sense of Urgency）的关键步骤，包括如何量化现有业务的衰退风险，以及如何通过清晰的愿景叙事，凝聚董事会及全体员工的共识。 2. 深度业务健康度评估体系：传统的财务指标已不足以衡量一家企业的未来潜力。本部分提供了一套多维度的诊断框架，涵盖市场适应性、技术负债、客户生命周期价值（CLV）以及组织敏捷性等关键维度。通过具体案例解析，读者将学会如何识别业务板块中“僵尸资产”与“潜能新星”，从而精准定位转型的切入点。 3. 明确转型的类型与深度：转型并非只有一种模式。我们将区分渐进式优化、突破性创新与彻底的商业模式重构。根据企业所处的生命周期和竞争格局，明确本次转型的战略意图——是为了防御性地维持市场份额，还是为了进攻性地开辟蓝海市场。第二部分：蓝图——重塑商业模式的逻辑基石商业模式是企业价值创造、交付和获取的核心逻辑。转型失败往往源于对这一核心逻辑的模糊或固执。 1. 价值主张的再定义：在客户主权时代，价值主张不再是企业能做什么，而是能为客户解决什么痛点，提供何种独特体验。本书详细阐述了如何运用“价值主张画布”的升级版，结合大数据洞察，发掘尚未被满足的隐形需求。我们将聚焦于从“产品销售”向“解决方案提供”或“平台服务”的范式转移。 2. 收入流与成本结构的重构：探讨订阅制、按需付费、生态系统分成等新型收入模式的构建逻辑。同时，分析如何通过数字化工具和运营杠杆，系统性地降低边际成本，提高资本回报率（ROIC）。我们将深入分析“双速IT”战略下，如何在新旧业务之间平衡资源投入。 3. 渠道与生态伙伴关系的革新：现代商业的边界日益模糊，转型要求企业跳出自身边界，构建开放的生态系统。如何筛选、整合战略合作伙伴，如何构建公平有效的激励机制，确保生态伙伴与企业共同成长，是本部分的核心议题。第三部分：引擎——人才、文化与组织能力的重塑战略的落地，最终取决于“人”和“机制”。许多转型计划在组织文化和人才结构上功亏一篑。 1. 转型所需人才画像与获取策略：转型需要一批具备“T型”或“π型”能力的人才，他们不仅要精通现有业务，更要有跨界整合、拥抱不确定性的能力。本书提供了识别“未来关键岗位”的方法，并探讨了如何通过内部培养、外部引进和关键人才的留任机制（Retention Strategy）来构建转型领导梯队。 2. 培育创新驱动的组织文化：消除“求稳怕错”的文化藩篱至关重要。我们将提供构建“心理安全感”（Psychological Safety）的实用工具包，鼓励快速试错、小步快跑的文化基因。如何通过高层领导的“示范效应”，将风险容忍度纳入绩效考核体系，是本部分的重点。 3. 敏捷组织架构的实践路径：传统的层级制架构难以支撑快速响应。我们将介绍如何从职能导向转向以“价值流”（Value Stream）为核心的跨职能团队（Squad/Tribe）模式。本书详细阐述了组织结构解耦与重组的阶段性策略，包括如何平稳过渡，避免核心业务的中断。第四部分：执行——变革管理与价值交付的闭环宏大的愿景需要精细的执行来支撑。本部分关注如何在变革中保持业务的稳定性和现金流。 1. 转型路线图的里程碑设计：转型是一个长周期过程，需要分解为可衡量、有时限的短期胜利（Quick Wins）和长期愿景。我们将教授如何设置“北极星指标”（North Star Metric）与关键结果（KR），确保所有行动都指向核心战略目标。 2. 变革沟通与利益相关者管理：变革必然带来阻力。本书提供了系统性的变革沟通策略，从解释“为什么变”到展示“如何变”的清晰路径。重点分析如何识别并有效应对不同群体的抵触情绪，将反对者转化为支持者。 3. 持续学习与迭代的机制：转型不是终点，而是企业常态化进化的起点。我们将介绍“建立回顾与学习”（Review and Learn）的机制，如何通过定期的战略复盘会议（Strategic Review），将转型中获得的经验教训固化为组织的长期能力，确保企业在下一轮变革来临时，能够更快地作出反应。结语：韧性与未来的构建本书的核心在于，它提供的不只是理论框架，更是将复杂转型过程系统化、工具化的实战手册。通过对战略、模式、人才和变革的全面梳理，读者将获得一套构建“学习型韧性组织”的配方，使企业不仅能穿越当前的危机，更能为未来的不确定性做好充分准备。

著者信息

作者簡介

徐瑞廷

　　波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。專門服務全球頂尖企業，領導BCG大中華地區的科技、媒體與電信專項以及企業財務與策略，負責BCG全球半導體與材料業務。尤其在亞太地區擁有豐富的顧問經驗，參與過的專案橫跨歐、美、日、中、印、韓等企業。加入BCG之前，曾任IC設計工程師與亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人。史丹佛大學（Stanford University）電機工程碩士、聖塔芭芭拉（Santa Babara）MBA碩士、台灣大學電機工程系學士。

商業周刊

　　《商業周刊》創立於1987年，為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。

图书目录

【推薦文】你也掉入過電梯陷阱嗎？曠文琪
【導讀】沒有終點的轉型時代徐瑞廷

第1篇你要去哪裡？——目標與承諾
1. 明星市場、潛力事業，該重押哪一邊？—Pinkoi共同創辦人兼執行長顏君庭
2. 拚長久事業，必做「算盤打不攏」的事—iCHEF共同創辦人兼執行長吳佳駿
3. 衝刺機會與管控風險，怎麼兼顧？—CloudMile創辦人暨執行長劉永信

第2篇你走哪條路？——起點到終點
4. 賣服務vs.賣成果？商業模式如何轉型？—ALPHA Camp共同創辦人兼營運長郭又綺
5. 轉型國際化企業，非全英文環境不可？—AmazingTalker共同創辦人兼執行長趙捷平
6. 進軍國際市場，商業模式得一致嗎？—Gogolook共同創辦人暨執行長郭建甫

第3篇你要怎麼去？——選擇與能力
7. 成長目標與組織能力之間，如何平衡？—綠藤生機共同創辦人兼執行長鄭涵睿
8. 想專長還是想客戶？—Appier共同創辦人暨執行長游直翰

第4篇轉型進行式——執行與優化
9. 跟大廠搶人才，先備好「雇主價值主張」—iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉
10. 用KPI管理，如何不扼殺組織創意？—CoolBitX創辦人兼執行長歐仕邁
11. 公司好好的，該持續推動敏捷轉型？—TFT創辦人兼董事長劉安婷

图书序言

ISBN：9786267366097
EISBN：9786267366110
規格：普通級 / 初版
出版地：台灣
檔案格式：EPUB流動版型
建議閱讀裝置：手機、平板
TTS語音朗讀功能：無
檔案大小：17.7MB

本書分類：商業理財> 管理與領導> 組織／管理

图书试读

推薦序

你也掉入過電梯陷阱嗎？
曠文琪（商周集團內容長）

　　假設，你也兼任住家管理委員會的主委。

　　某日，好幾位住戶一起來抱怨：社區的電梯速度太慢。

　　你看著管委會所剩無幾的預算開始煩惱，真的要因此去換電梯嗎？如果換了電梯，會不會就沒有錢去修屋頂？還是我去要求廠商把電梯的馬達換掉，看能不能讓電梯跑快一點？你好像開始陷入「資源分配的兩難」。

　　但倘若，你再去追問，用戶為什麼會覺得電梯速度太慢，他們是有用碼表計時嗎？你可能得到的是另一個答案：「感覺坐與等的時候很慢，很無聊..」

　　當一個問題的層次，從「電梯很慢」到「等電梯很煩時」，解法就會大不同，比起換電梯，你有更優雅且不耗資源的解法，比如：在電梯裡裝鏡子、放音樂，或是等電梯的地方放洗手液。

　　有沒有可能，當我們在轉型時感覺碰到的兩難問題，其實是可以不用存在的？因為一開始，人們就定義錯問題的框架，然後直接跳入執行端開始糾結。

　　一個好的主管與帶隊者，最重要的責任其實是：把問題定對，但往往大家都會把重心放在：把「問題解對」把「工具用好」上，最後整個團隊疲於奔命，但仍一事無成。

　　工具，有時候也是個微妙的陷阱！

　　我會推薦這本由波士頓顧問（BCG）董事總經理徐瑞廷（JT）與十一個企業家對談集結的書，原因無它，它是一本幫我們看清問題的書。

　　讀這本書，我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演，精彩的是，JT總能從大家提出的兩難問題，再向下挖出更底層的問題。

　　比如，數位人才教育平台ALPHA Camp的領導人問：「學生的期望越來越多，我要全都滿足嗎？」ＪＴ卻再追問她：「那你認為自己是在賣產品，還是在賣服務？」

　　以學高爾夫球為例，如果是賣產品，那麼可能是讓學生上十堂高爾夫球課，再收費一萬元，但上完十堂課，並不代表真的會打。但如果是賣服務，是以成果導向思考，那邏輯會完全不一樣，比如，學生可以打到低於九十或是八十五桿，你才跟學生收多少錢。

　　如果選擇賣服務，那服務又是賣給誰，怎麼定義成功的結果？這些問題都會決定行為。倘若「成功」的定義是「數位人才能讓雇主在一年內是滿意的」。那麼，平台該放大的就不是課程教材的精緻體驗，而是讓學員找到工作後，在後續一年持續成功的方法。

　　讀這本書時，開始需要點耐心，因為每個當事人描述的情況，看似跟自己的經驗無關，但很快，你就會發現，「啊！他碰到的問題我也正在遭遇」，再讀到JT的追問時，「哇！原來還要把這個想清楚」的OS又會浮現。其實，他提醒的底層問題，我們不是沒碰觸過，只是太少正視，而偏偏，這又是BCG全球顧問看過大量個案後，累積出的成敗關鍵。

　　最後，JT提醒完問題後，還把BCG顧問解題的框架圖表一併附上，其實看完一個個案，我就得思索沈澱一段時間，十一個個案，每個個案都是一次練功過程。

　　這是很有趣的激盪，最近我們正在進行二Ｏ二四的策略會議，也出現書中如台灣最大餐飲平台iCHEF創辦人所煩惱的問題：「轉型資源有限，怎麼兼顧短期與長期利益的問題」，但JT聽完後，再追問的是：「在忙著取捨前，你有沒有先做過“Case for Change“的溝通？」

　　什麼是「Case for Change」呢？就是帶隊者得要有能力跟團隊明確闡述：「如果公司沒有做這個事情（轉型目標），三年後會變成什麼樣子？」這需要明確細緻的推論，如果這條路沒走過，即便你有多美好的長期規劃，大家只會當你是去聽了一場演講，一時興起才做出的決定。最後，所謂短期跟長期利益都不會發生。

　　反之，處理得好，你以為的兩難，很可能會取得美妙的平衡。

　　你覺得自己已經做了很好的溝通？看似溫和的JT其實也沒在客氣。他給的建議是：「找你公司的一階主管，問他公司現在要推的方向，你是否有被說服，或是，大家真的覺得公司不做此事，三年後會遇到如你所說的危險程度？」

　　「如果用匿名投票的話，你會發現回答的差異很大。」

　　讀到這段時，我先是大笑，但也直呼太殘酷了！如果投票真做了，結果也出來了，很多帶隊者就得面對，團隊轉不過來的根結，是自己連話都說不清楚的事實。原來，工具與策略都只是次之……

　　如果您還在猶豫是否要閱讀這本書，建議您可以直接跳到目錄頁，先看看十一位主角提出的問題，是否也是你現在在煩惱的，從一個問題先跳下去看，你會發現，自己正陷入的兩難陷阱，可能只是假兩難，能看清一個思考盲點，你花的時間，就值了！

用户评价

评分☆☆☆☆☆

从读者的角度出发，一本真正的好书，应该能提供超越一时流行的、具有长期效力的思维模型。这本书的“策略选择”部分，我预感它会聚焦于如何在多变的环境中保持战略的定力，同时又不至于僵化。策略的制定往往是自上而下的，但执行和反馈却是自下而上的。这本书如果能有效连接这两个层面，阐述“自上而下的愿景设定”如何与“自下而上的创新探索”有效融合，那才算抓住了现代战略的精髓。我期待它能详细剖析那些看似正确的策略选择是如何在实践中被扭曲的——通常是因为缺乏对“变革阻力”的精确预估。这种阻力不仅来自外部竞争者，更来自内部的既得利益者和思维惯性。如果书中能提供一套识别和瓦解内部“变革壁垒”的工具箱，并阐述如何通过微小的、但具有示范效应的成功案例，逐步赢得组织内部的信任，驱动整个“转骨”过程，那这本书将是我书架上不可或缺的珍藏。

评分☆☆☆☆☆

从一个侧面来看，这本书似乎瞄准了当前商业环境中的“结构性矛盾”。所谓的“两难”，可能指向了效率与敏捷、集中与分散、标准化与定制化之间的永恒张力。在数字化浪潮席卷的今天，企业必须既有像大工厂那样的规模化效率，又要有像初创公司那样的快速响应能力。如何设计一个既能保障核心业务的稳定产出，又能孵化创新业务的“双速组织”？我相信，这本书的“商模”部分会着墨于此。它可能提供了一些新的商业模式组合拳，而不是单一的解决方案。也许，它会挑战那些经典的“价值链”思维，转而提倡建立更加开放和生态化的“价值网络”。如果它能提供一套衡量不同商模“韧性”和“适应性”的指标体系，帮助企业量化转型的潜在风险和收益，那么对于那些风险厌恶型的传统企业来说，无疑是一剂强心针。这本书的价值，或许就在于它不提供简单的答案，而是提供一个更具洞察力的提问角度。

评分☆☆☆☆☆

读完书名，我脑海中浮现的是一幅企业高层会议室里激烈的思想碰撞图景。这本书无疑是瞄准了那些寻求“脱胎换骨”的企业领导者。转型从来都不是轻而易举的事情，它需要对现有资源进行彻底的审视和重构，而这其中最大的挑战往往在于“人”。我推测，书中必定会详尽论述“人才”维度下的复杂性。如何识别那些能够适应新商业范式的人才？如何留住那些对旧系统忠诚但对未来感到迷茫的骨干？更深一层，如何建立一种鼓励试错、容忍失败的“变局文化”？如果这本书能提供具体的案例，展示不同行业在人才转型上的成功与失败经验，特别是那些跨越了文化壁垒和组织惰性的故事，那将是非常宝贵的。因为最终，战略再完美，没有能执行的团队，也只会沦为空谈。我希望它能揭示，驱动变革的真正燃料，其实是组织内部对未来的共同信念和由此激发出的集体行动力。

评分☆☆☆☆☆

这本关于企业转型的书籍，尽管我没有读过它具体介绍的内容，但从书名传递出的信息来看，它似乎在触及当前商业世界中最核心的痛点：如何在战略层面实现突破，同时在执行层面避免陷阱。我猜想，这本书很可能会深入探讨那些看似对立却又必须达成的目标，比如短期业绩增长与长期战略布局之间的平衡。很多企业在面对市场巨变时，往往因为过于执着于既有的成功模式，而错失了转型升级的黄金时期。这本书如果能提供一套清晰的分析框架，帮助管理者识别出那些“甜蜜陷阱”，即那些短期看起来很美，长期却会扼杀企业生命力的商业模式，那它的价值就无可估量了。我特别期待它能阐述如何构建一个既能保持现有业务稳定，又能培育未来增长引擎的组织结构，这往往是转型过程中最头疼的环节。毕竟，转型不仅是业务线的调整，更是组织文化和人才激励机制的重塑。一个优秀的指南，应该能为那些站在十字路口的决策者，提供一套可操作的“导航图”，让他们在迷雾中找到清晰的方向。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题极具画面感——“转骨配方”。这暗示了一种深刻、根本性的变革，而非表面的修修补补。对于一个管理者而言，最令人沮丧的莫过于进行了大量的项目和投入，最终却发现企业的主体结构没有发生根本性的改变。我猜想，书中必定强调了变革的“深度”和“系统性”。它可能不是关注于某个单一的职能部门（如市场或IT）的升级，而是关注于整个企业操作系统（Operating System）的迭代。这种迭代必然伴随着痛苦的“舍弃”，即必须坚决砍掉那些不再适应未来愿景的业务线、流程或技术负债。如果这本书能提供一个清晰的“手术刀”指南，告诉我们在转型的关键节点，哪些旧的成功经验必须被彻底放下，哪些看似微小的组织调整才是撬动全局的支点，那么它就超越了一般的管理学著作，而更像是一份实战版的“企业重生手册”。