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績效的精神
組織的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事。

沒有一個組織能夠依賴天纔；天纔總是太稀少而不可靠。組織的考驗是，讓一般人比他們看起來的能力錶現更好，使成員內在的優點顯現，以及使用每個人的優點，幫助所有其他成員有績效。同時，組織的使命是消除成員的弱點，組織的考驗即是績效的精神。

績效的精神是，每個人都有充分的範圍以追求卓越。組織的焦點必須著重在人的優點：他能做什麼，而非他不能做什麼。
在組織中，「士氣」並不代錶「大傢聚在一起」；其考驗在於績效，而不是一緻。如果一個傑齣人纔的優點和能力，成瞭團體中的威脅，而他的績效變成瞭其他人的睏難、挫摺以及沮喪，這是組織最大的罪過。

在人類的組織中，績效精神代錶的是，組織能量的輸齣大於所有投入的努力。它代錶能量的創造。這是機械工具無法完成的。理論上，機械設計在最佳狀況時可以保全能量，但它不能創造能量，唯有在道德範圍下，纔能使能量輸齣大於投入。

道德不代錶長篇大論的說教，道德必須是行動的原則纔有意義。它不應該是勸說、說教，或是良好的意圖。它必須是實務。特彆是：
■組織的焦點必須在績效。組織精神的第一個要求是高績效標準，不論對團體或是對個人。組織必須在內部教育追求成就的習慣。但績效不代錶「每一次都成功」，而是種「平均打擊」。它必須擁有犯錯、甚至是失敗的空間。但績效不能容許驕矜自滿和低標準。

■組織的焦點必須在機會，而不是問題。

■會影響人的決策是：人員的任用、薪資、升遷、降職與遣散費，這些都必須顯示組織的價值和信仰。它們是組織真正的控製。

■最後，在關於人的決策中，管理階層必須證明，他確信正直是經理人絕對的要求，是經理人必須擁有的品質，而不能期待他成瞭經理人之後再取得。管理階層也必須證明他對自己要求同樣的正直。

如何處理「沒有績效」？
一個持續錶現不良或績效平庸的部屬，為瞭他好，應該將他從工作調離。發現自己待在超過其能力的工作的人，是受挫摺、煩惱及緊張支配的人。經理人讓部屬待在與他不相稱的工作中，是不可能對他有幫助的。不去勇敢麵對部屬在工作中的失敗，是懦弱而不是同情。

經理人對部屬應該有管理其能力、奉獻與成就的義務。部屬也有權要求上司實踐成效，否則部屬便無法實踐其成效。 最後，經理人對組織中所有的人，也負有不推薦無法實踐成效的經理人之義務。整個組織會因為績效不良或沒有績效的經理人或專業人員而萎縮。組織會因為錶現齣色的人而強化。

乍看之下，日本似乎違反這個規則。在日本組織中幾乎沒有人曾經因為沒績效被解雇，事實上，日本組織可能比任何西方組織還要苛求及競爭激烈。績效不良或平庸的人沒有被解雇；但是他很快被冷落，並指派實際上是「打雜工作」的活動。他和組織都知道這件事。

此外，雖然每個人都會在薪資及職稱上按照年資而升級，然而在四十五歲的關卡，少數人會成為公司指導者，也就是高階經營者，其他人可能在十年之後，就以部門主管或指導者的身分退休。

若一個人在指派的工作中無法發揮成效，隻證明瞭一件事：經理人犯瞭不該任命他的錯誤。這是任何經理人都無法避免的錯誤，不論他在人員安置時有多謹慎。事實上，一個人在之前的工作指派有績效，卻對新工作沒有績效，隻證明瞭他在開始時就不應該被任命這個工作。

這類案例中的「失敗」，隻代錶瞭一流的專業人員不適閤擔任經理人。可能是一個精通於營運現有作業的人，不適閤擔任創新者及企業傢；也可能是相反的意義：一個優點在於從事新的及不同事務的人，不適閤擔任主導持續、已建立以及高度例行的作業。

無法在新工作上錶現，對於曾有績效證明的人而言，是個值得去思考人與工作的警訊。當然，有時候是工作錯誤，而不是人錯誤。

第二次世界大戰時美國陸軍的參謀長馬歇爾（George C. Marshall），是個強硬而嚴正的上司，他拒絕容忍平庸，更不用說失敗。馬歇爾一再地說：「我對軍人、他們的父母，以及國傢有一個責任，就是立即移掉任何沒有滿足最高標準需求的司令官。」他的主張是：「將這個人或那個人放在不適閤他的命令中，是我的錯誤。我的工作是徹底思考他歸屬於何處。」

在美國陸軍中，很多在第二次世界大戰高度成功的司令官，都曾經在他們生涯的過程中，被馬歇爾從更早之前的任務中移開——不過都是在馬歇爾已經徹底思考他所犯的錯誤，並指齣那個人屬於哪個位置之後纔做的決定。這大緻解釋瞭為什麼美國陸軍在加入第二次世界大戰時，還沒有一個位居司令官的軍官︵司令官都是由超過退休年齡、需要更換的老將軍擔任︶，卻在短短幾年內，産生瞭一個傑齣的領導者團隊。

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