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绩效的精神
组织的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事。

没有一个组织能够依赖天才；天才总是太稀少而不可靠。组织的考验是，让一般人比他们看起来的能力表现更好，使成员内在的优点显现，以及使用每个人的优点，帮助所有其他成员有绩效。同时，组织的使命是消除成员的弱点，组织的考验即是绩效的精神。

绩效的精神是，每个人都有充分的范围以追求卓越。组织的焦点必须着重在人的优点：他能做什么，而非他不能做什么。
在组织中，「士气」并不代表「大家聚在一起」；其考验在于绩效，而不是一致。如果一个杰出人才的优点和能力，成了团体中的威胁，而他的绩效变成了其他人的困难、挫折以及沮丧，这是组织最大的罪过。

在人类的组织中，绩效精神代表的是，组织能量的输出大于所有投入的努力。它代表能量的创造。这是机械工具无法完成的。理论上，机械设计在最佳状况时可以保全能量，但它不能创造能量，唯有在道德范围下，才能使能量输出大于投入。

道德不代表长篇大论的说教，道德必须是行动的原则才有意义。它不应该是劝说、说教，或是良好的意图。它必须是实务。特别是：
■组织的焦点必须在绩效。组织精神的第一个要求是高绩效标准，不论对团体或是对个人。组织必须在内部教育追求成就的习惯。但绩效不代表「每一次都成功」，而是种「平均打击」。它必须拥有犯错、甚至是失败的空间。但绩效不能容许骄矜自满和低标准。

■组织的焦点必须在机会，而不是问题。

■会影响人的决策是：人员的任用、薪资、升迁、降职与遣散费，这些都必须显示组织的价值和信仰。它们是组织真正的控制。

■最后，在关于人的决策中，管理阶层必须证明，他确信正直是经理人绝对的要求，是经理人必须拥有的品质，而不能期待他成了经理人之后再取得。管理阶层也必须证明他对自己要求同样的正直。

如何处理「没有绩效」？
一个持续表现不良或绩效平庸的部属，为了他好，应该将他从工作调离。发现自己待在超过其能力的工作的人，是受挫折、烦恼及紧张支配的人。经理人让部属待在与他不相称的工作中，是不可能对他有帮助的。不去勇敢面对部属在工作中的失败，是懦弱而不是同情。

经理人对部属应该有管理其能力、奉献与成就的义务。部属也有权要求上司实践成效，否则部属便无法实践其成效。 最后，经理人对组织中所有的人，也负有不推荐无法实践成效的经理人之义务。整个组织会因为绩效不良或没有绩效的经理人或专业人员而萎缩。组织会因为表现出色的人而强化。

乍看之下，日本似乎违反这个规则。在日本组织中几乎没有人曾经因为没绩效被解雇，事实上，日本组织可能比任何西方组织还要苛求及竞争激烈。绩效不良或平庸的人没有被解雇；但是他很快被冷落，并指派实际上是「打杂工作」的活动。他和组织都知道这件事。

此外，虽然每个人都会在薪资及职称上按照年资而升级，然而在四十五岁的关卡，少数人会成为公司指导者，也就是高阶经营者，其他人可能在十年之后，就以部门主管或指导者的身分退休。

若一个人在指派的工作中无法发挥成效，只证明了一件事：经理人犯了不该任命他的错误。这是任何经理人都无法避免的错误，不论他在人员安置时有多谨慎。事实上，一个人在之前的工作指派有绩效，却对新工作没有绩效，只证明了他在开始时就不应该被任命这个工作。

这类案例中的「失败」，只代表了一流的专业人员不适合担任经理人。可能是一个精通于营运现有作业的人，不适合担任创新者及企业家；也可能是相反的意义：一个优点在于从事新的及不同事务的人，不适合担任主导持续、已建立以及高度例行的作业。

无法在新工作上表现，对于曾有绩效证明的人而言，是个值得去思考人与工作的警讯。当然，有时候是工作错误，而不是人错误。

第二次世界大战时美国陆军的参谋长马歇尔（George C. Marshall），是个强硬而严正的上司，他拒绝容忍平庸，更不用说失败。马歇尔一再地说：「我对军人、他们的父母，以及国家有一个责任，就是立即移掉任何没有满足最高标准需求的司令官。」他的主张是：「将这个人或那个人放在不适合他的命令中，是我的错误。我的工作是彻底思考他归属于何处。」

在美国陆军中，很多在第二次世界大战高度成功的司令官，都曾经在他们生涯的过程中，被马歇尔从更早之前的任务中移开——不过都是在马歇尔已经彻底思考他所犯的错误，并指出那个人属于哪个位置之后才做的决定。这大致解释了为什么美国陆军在加入第二次世界大战时，还没有一个位居司令官的军官︵司令官都是由超过退休年龄、需要更换的老将军担任︶，却在短短几年内，产生了一个杰出的领导者团队。

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