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图书介绍


杜拉克:管理的实务

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著者 原文作者: Peter F. Drucker
出版者 出版社:天下杂志 订阅出版社新书快讯 新功能介绍
翻译者 译者: 李芳龄,余美贞,李田树
出版日期 出版日期:2002/02/05
语言 语言:繁体中文



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发表于2024-03-28

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图书描述

管理学之父会用哪本书当上课时的教科书?没错,就是这本原文即厚达八百多页的堂堂巨着《管理的使命、实务与责任》!本书是杜拉克三十七本着作中,最重要的一本,其分量称得上是管理学的圣经。内容主要取材自杜拉克将近四十年间,以顾问身分与大小型企业、政府机关、医院学校中各层级经理密切共事的经验,含括了每位经理人必须知道的管理知识。

杜拉克指出,管理是任务,也是一门学科,但管理阶层也是人,管理的成就是经理人的成就,管理的失败是经理人的失败。执行管理的是「人」,经理人的愿景、奉献与正直是决定组织管理状况的因素。因此,本书的重心在于视经理为「人」,把焦点集中于「人」的所作所为,以及他们所成就的事。

本书分为三大部分:一开始先探讨经营管理工作的层面与需求(第一部:管理的任务);接下来讨论组织的工作与经营管理的技巧(第二部:管理的责任);最后探讨高阶经营层的工作、结构与策略(第三部:高阶经营层的任务、组织与策略)。

本书将经营管理当做一门有组织的知识加以研究,讨论有效经营管理的各种技术。除了专业经理人,一般员工也能经由本书领略入门。

无法亲炙大师风范,阅读本书,为自己上一堂管理学不可不上的课!

著者信息

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图书目录

图书序言

绩效的精神
组织的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事。

没有一个组织能够依赖天才;天才总是太稀少而不可靠。组织的考验是,让一般人比他们看起来的能力表现更好,使成员内在的优点显现,以及使用每个人的优点,帮助所有其他成员有绩效。同时,组织的使命是消除成员的弱点,组织的考验即是绩效的精神。

绩效的精神是,每个人都有充分的范围以追求卓越。组织的焦点必须着重在人的优点:他能做什么,而非他不能做什么。
在组织中,「士气」并不代表「大家聚在一起」;其考验在于绩效,而不是一致。如果一个杰出人才的优点和能力,成了团体中的威胁,而他的绩效变成了其他人的困难、挫折以及沮丧,这是组织最大的罪过。

在人类的组织中,绩效精神代表的是,组织能量的输出大于所有投入的努力。它代表能量的创造。这是机械工具无法完成的。理论上,机械设计在最佳状况时可以保全能量,但它不能创造能量,唯有在道德范围下,才能使能量输出大于投入。

道德不代表长篇大论的说教,道德必须是行动的原则才有意义。它不应该是劝说、说教,或是良好的意图。它必须是实务。特别是:
■组织的焦点必须在绩效。组织精神的第一个要求是高绩效标准,不论对团体或是对个人。组织必须在内部教育追求成就的习惯。但绩效不代表「每一次都成功」,而是种「平均打击」。它必须拥有犯错、甚至是失败的空间。但绩效不能容许骄矜自满和低标准。

■组织的焦点必须在机会,而不是问题。

■会影响人的决策是:人员的任用、薪资、升迁、降职与遣散费,这些都必须显示组织的价值和信仰。它们是组织真正的控制。

■最后,在关于人的决策中,管理阶层必须证明,他确信正直是经理人绝对的要求,是经理人必须拥有的品质,而不能期待他成了经理人之后再取得。管理阶层也必须证明他对自己要求同样的正直。

如何处理「没有绩效」?
一个持续表现不良或绩效平庸的部属,为了他好,应该将他从工作调离。发现自己待在超过其能力的工作的人,是受挫折、烦恼及紧张支配的人。经理人让部属待在与他不相称的工作中,是不可能对他有帮助的。不去勇敢面对部属在工作中的失败,是懦弱而不是同情。

经理人对部属应该有管理其能力、奉献与成就的义务。部属也有权要求上司实践成效,否则部属便无法实践其成效。 最后,经理人对组织中所有的人,也负有不推荐无法实践成效的经理人之义务。整个组织会因为绩效不良或没有绩效的经理人或专业人员而萎缩。组织会因为表现出色的人而强化。

乍看之下,日本似乎违反这个规则。在日本组织中几乎没有人曾经因为没绩效被解雇,事实上,日本组织可能比任何西方组织还要苛求及竞争激烈。绩效不良或平庸的人没有被解雇;但是他很快被冷落,并指派实际上是「打杂工作」的活动。他和组织都知道这件事。

此外,虽然每个人都会在薪资及职称上按照年资而升级,然而在四十五岁的关卡,少数人会成为公司指导者,也就是高阶经营者,其他人可能在十年之后,就以部门主管或指导者的身分退休。

若一个人在指派的工作中无法发挥成效,只证明了一件事:经理人犯了不该任命他的错误。这是任何经理人都无法避免的错误,不论他在人员安置时有多谨慎。事实上,一个人在之前的工作指派有绩效,却对新工作没有绩效,只证明了他在开始时就不应该被任命这个工作。

这类案例中的「失败」,只代表了一流的专业人员不适合担任经理人。可能是一个精通于营运现有作业的人,不适合担任创新者及企业家;也可能是相反的意义:一个优点在于从事新的及不同事务的人,不适合担任主导持续、已建立以及高度例行的作业。

无法在新工作上表现,对于曾有绩效证明的人而言,是个值得去思考人与工作的警讯。当然,有时候是工作错误,而不是人错误。

第二次世界大战时美国陆军的参谋长马歇尔(George C. Marshall),是个强硬而严正的上司,他拒绝容忍平庸,更不用说失败。马歇尔一再地说:「我对军人、他们的父母,以及国家有一个责任,就是立即移掉任何没有满足最高标准需求的司令官。」他的主张是:「将这个人或那个人放在不适合他的命令中,是我的错误。我的工作是彻底思考他归属于何处。」

在美国陆军中,很多在第二次世界大战高度成功的司令官,都曾经在他们生涯的过程中,被马歇尔从更早之前的任务中移开——不过都是在马歇尔已经彻底思考他所犯的错误,并指出那个人属于哪个位置之后才做的决定。这大致解释了为什么美国陆军在加入第二次世界大战时,还没有一个位居司令官的军官︵司令官都是由超过退休年龄、需要更换的老将军担任︶,却在短短几年内,产生了一个杰出的领导者团队。

图书试读

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