Chapter2　平衡計分卡建構程序

　　現在的機構競爭環境極為復雜，大環境不斷改變之情況下，如何正確瞭解機構的目標，並掌握追求目標的方法，是極為重要的事。而「平衡計分卡（balanced scorecard; BSC）」的産生，儼然成為企業的導航儀器，除瞭幫助管理階層在未來激烈的競爭市場中獲勝，也為機構未來成長而培養實力，領導機構走嚮光明的前途。

一般機構平衡計分卡的建構程序，簡述如下：
1.釐清機構願景、使命及其經營理念，使同仁們達成共識。
2.利用SWOT分析機構內外部環境，研擬齣經營策略。
3.利用經營策略，建構機構的平衡計分卡。
4.從策略引伸平衡計分卡每一構麵的目標項目，運用所選齣之目標項目間明確的因果關係來描繪清楚，稱為機構之「策略地圖」。
5.開始執行。

第一節　釐清使命與願景

　　機構常以「使命」和「願景」來界定其方嚮及目標，且使命和願景也可用以協助機構所有者與經營者、顧客，及員工瞭解機構之作為及其存在宗旨。然而，使命及願景往往過於空泛模糊，不足以指導日常的決策和資源分配，導緻流於形式，成為達不到的空想。因此，為使其真正發揮推動營運效果，還必須進一步配閤相關策略，纔有具體達成之機會。

　　平衡計分卡可幫助高階主管將機構的願景及策略轉變為一套績效測量項目。成功的機構多以使命（mission statement）將機構的核心價值和信念傳達給全體員工，明白寫齣機構的願景（vision），並確認機構的目標市場和主要産品，例如：「成為亞洲區醫療業第一」、「在專業領域，成為該領域研究發展質量第一的單位」等字句；然而聲明僅是激勵人心、為機構注入活力與積極性，單單一段振奮人心的使命聲明或口號並不足以形成氣候。Peter Senge認為許多領導人都有願景，但卻未能將之變成振奮機構的共同願景（Kaplan & Norton, 1996/1999）。

　　平衡計分卡可以將使命與策略轉換成具體的目標和可以測量的項目，通常由四個構麵組成，包括：財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長。這一套製度利用測量的標準來教育員工如何努力，不但要達到目前的成功，也要追求未來的成功。而主管可以透過計分卡闡述機構希望獲得的成果，以及獲得這些成果的驅動因素為何，藉此可以讓機構的員工更能聚焦，為長期的目標而努力。

　　但當機構不能以淺顯易懂，及可以付諸行動語言之方式來詮釋其願景與策略時，即齣現策略實施的第一個障礙；若機構內部意見紛歧，無法將陳義甚高的願景與使命聲明變成行動計畫時，其後果為各部門各自為政，甚至於某些部門的局部優化。管理階層若對願景與策略欠缺共識，各部門隻好依其以往的經驗採取因應的行動。由於這些行動並未與整體的策略緊密的連結，因此既不能整閤，亦無法纍積效果。根據《平衡計分卡─資訊時代的策略管理工具》一書作者Kaplan & Norton的調查，有59％的資深經理人認為自己十分明瞭應如何實踐願景，但隻有7％的中階經理人和第一綫員工這樣認為。因此，發展平衡計分卡需要管理階層人員共組一個專案團隊，將計分卡之目標視為該團隊的共同責任（Kaplan & Norton，1996/1999）。

第一篇　理論研討
第一章　平衡計分卡的發展
第一節　績效評估
第二節　平衡計分卡之發展
第三節　平衡計分卡與全麵品質管理之比較

第二章　平衡計分卡建構程序
第一節　釐清使命與願景
第二節　分析機構之SWOT
第三節　決定策略
第四節　繪製策略地圖
第五節　決定各策略指標權重的方法
第六節　訂定目標值的方法
第七節　結語

第三章　醫療健康産業導入平衡計分卡的影響
第一節　平衡計分卡於醫療健康産業之應用
第二節　平衡計分卡對醫療健康産業的影響

第二篇　個案研究
第四章　平衡計分卡運作實務探討─行政院衛生署豐原醫院
第一節　豐原醫院推動平衡計分卡緣起與應用
第二節　門診流程團隊
第三節　心髒內科事業團隊
第四節　婦産科事業團隊
第五節　感染控製事業團隊
第六節　骨科事業團隊