醫療健康産業平衡計分卡理論與實務 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

• 醫療健康
• 平衡計分卡
• 戰略管理
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• 健康管理
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Chapter2　平衡計分卡建構程序

　　現在的機構競爭環境極為復雜，大環境不斷改變之情況下，如何正確瞭解機構的目標，並掌握追求目標的方法，是極為重要的事。而「平衡計分卡（balanced scorecard; BSC）」的産生，儼然成為企業的導航儀器，除瞭幫助管理階層在未來激烈的競爭市場中獲勝，也為機構未來成長而培養實力，領導機構走嚮光明的前途。

一般機構平衡計分卡的建構程序，簡述如下：
1.釐清機構願景、使命及其經營理念，使同仁們達成共識。
2.利用SWOT分析機構內外部環境，研擬齣經營策略。
3.利用經營策略，建構機構的平衡計分卡。
4.從策略引伸平衡計分卡每一構麵的目標項目，運用所選齣之目標項目間明確的因果關係來描繪清楚，稱為機構之「策略地圖」。
5.開始執行。

第一節　釐清使命與願景

　　機構常以「使命」和「願景」來界定其方嚮及目標，且使命和願景也可用以協助機構所有者與經營者、顧客，及員工瞭解機構之作為及其存在宗旨。然而，使命及願景往往過於空泛模糊，不足以指導日常的決策和資源分配，導緻流於形式，成為達不到的空想。因此，為使其真正發揮推動營運效果，還必須進一步配閤相關策略，纔有具體達成之機會。

　　平衡計分卡可幫助高階主管將機構的願景及策略轉變為一套績效測量項目。成功的機構多以使命（mission statement）將機構的核心價值和信念傳達給全體員工，明白寫齣機構的願景（vision），並確認機構的目標市場和主要産品，例如：「成為亞洲區醫療業第一」、「在專業領域，成為該領域研究發展質量第一的單位」等字句；然而聲明僅是激勵人心、為機構注入活力與積極性，單單一段振奮人心的使命聲明或口號並不足以形成氣候。Peter Senge認為許多領導人都有願景，但卻未能將之變成振奮機構的共同願景（Kaplan & Norton, 1996/1999）。

　　平衡計分卡可以將使命與策略轉換成具體的目標和可以測量的項目，通常由四個構麵組成，包括：財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長。這一套製度利用測量的標準來教育員工如何努力，不但要達到目前的成功，也要追求未來的成功。而主管可以透過計分卡闡述機構希望獲得的成果，以及獲得這些成果的驅動因素為何，藉此可以讓機構的員工更能聚焦，為長期的目標而努力。

　　但當機構不能以淺顯易懂，及可以付諸行動語言之方式來詮釋其願景與策略時，即齣現策略實施的第一個障礙；若機構內部意見紛歧，無法將陳義甚高的願景與使命聲明變成行動計畫時，其後果為各部門各自為政，甚至於某些部門的局部優化。管理階層若對願景與策略欠缺共識，各部門隻好依其以往的經驗採取因應的行動。由於這些行動並未與整體的策略緊密的連結，因此既不能整閤，亦無法纍積效果。根據《平衡計分卡─資訊時代的策略管理工具》一書作者Kaplan & Norton的調查，有59％的資深經理人認為自己十分明瞭應如何實踐願景，但隻有7％的中階經理人和第一綫員工這樣認為。因此，發展平衡計分卡需要管理階層人員共組一個專案團隊，將計分卡之目標視為該團隊的共同責任（Kaplan & Norton，1996/1999）。

第一篇　理論研討
第一章　平衡計分卡的發展
第一節　績效評估
第二節　平衡計分卡之發展
第三節　平衡計分卡與全麵品質管理之比較

第二章　平衡計分卡建構程序
第一節　釐清使命與願景
第二節　分析機構之SWOT
第三節　決定策略
第四節　繪製策略地圖
第五節　決定各策略指標權重的方法
第六節　訂定目標值的方法
第七節　結語

第三章　醫療健康産業導入平衡計分卡的影響
第一節　平衡計分卡於醫療健康産業之應用
第二節　平衡計分卡對醫療健康産業的影響

第二篇　個案研究
第四章　平衡計分卡運作實務探討─行政院衛生署豐原醫院
第一節　豐原醫院推動平衡計分卡緣起與應用
第二節　門診流程團隊
第三節　心髒內科事業團隊
第四節　婦産科事業團隊
第五節　感染控製事業團隊
第六節　骨科事業團隊

第五章　平衡計分卡運作實務探討─亞東紀念醫院
第一節　亞東醫院的發展與策略緣起
第二節　規劃與推展平衡計分卡的過程
第三節　平衡計分卡策略活動
第四節　醫事單位平衡計分卡規劃與應用
第五節　亞東醫院推動平衡計分卡成果與成功關鍵分析
第六節　後續發展策略

第三篇　資訊化應用
第六章　選擇符閤醫療健康産業使用的平衡計分卡工具
第一節　醫療健康産業平衡計分卡工具架構
第二節　工具關鍵選擇因素考量
第三節　資訊專業顧問的協助

第七章　平衡計分卡E化程序　
第一節　係統架構規劃
第二節　關鍵績效指標E化設計與管理
第三節　係統建置程序

第八章　後續醫療健康産業E化發展與整閤應用
第一節　醫療新i主義管理地圖
第二節　後續管理與係統整閤發展架構

推薦序

　　Peter F. Drucker在《管理的實踐》一書中描述：「企業的目的隻有一個正確而有效的定義─創造顧客……正是因為企業能滿足顧客的需求，社會纔會將生財資源託付給企業。……企業的兩種功能：行銷與創新。……任何透過行銷産品或提供服務以實現自身目的的組織都是企業 。……創新即供應更好更多的經濟商品和服務……。」醫療院所為非營利組織，提供民眾完整且高品質的醫療服務，促進全民健康。醫療院所的經營一直是管理者的挑戰，如何取得競爭優勢促進組織的進步，更是責無旁貸。Robert S. Kaplan與David P. Norton在1990年提齣「平衡計分卡」，協助企業將組織的策略目標轉化為具體的行動，以創造組織競爭優勢，近年來「平衡計分卡 」已成為各醫療院所積極研習的重點。

　　1981年「徐元智醫藥基金會」創立颱北縣規模最大的亞東醫院，經過多年的戮力經營，於1991年通過行政院衛生署區域教學醫院評鑑，1999年本院積極轉型，在主管「同心營」中共同訂下「邁嚮醫學中心」的願景，2006年亞東醫院達成醫學中心的願景，同年捷運闆南綫亞東醫院站通車。「善盡社會醫療責任」是我們的宗旨，「持續提升醫療品質」是我們的使命，經過瞭6年多的努力，終於達成成為醫學中心的願景，這是亞東醫院立院以來，首次締造瞭醫學中心的新紀元，全體同仁一起創新亞東醫院的曆史。

　　「以病人為中心、持續提升醫療服務品質、追求卓越」一直是我的經營理念。在亞東醫院轉型的過程中，應用平衡計分卡作為策略執行的管理工具，將醫院的願景與策略轉換成營運目標，讓策略貫徹全院，使亞東醫院的目標一緻、行動一緻。平衡計分卡從組織整體觀點考量績效，將績效評估提高到策略層級，追求顧客滿意度，重心在聚焦，提昇醫院競爭力，追求醫療品質朝永續經營平衡發展。品質是一條無止盡的道路，全麵品質提升更是亞東醫院不斷追求的目標，成為醫學中心隻是「持續提升醫療品質」過程的裏程碑，將藉由全麵品質管理的落實，朝嚮提供病患更優質的醫療品質為目標努力，持續研究創新，提升更完整的全人照護。

　　此書理論與實務兼備，先介紹平衡計分卡的發展、建構程序以及對醫療健康産業的影響，再以衛生署豐原醫院和亞東紀念醫院為平衡計分卡在醫療健康産業運作的成功範例，最後說明平衡計分卡資訊係統的應用與後續發展。

　　期盼藉由學者闡述與醫院實務經驗，能提供同儕藉鏡，激發齣更優質的醫療服務品質。

硃樹勛
2008年2月

作者序

　　平衡計分卡這個觀念與管理工具是1990年開始萌芽與發展，除瞭Kaplan和Norton兩位持續在“ Harvard Business Review ”發錶結果以外，國內學者也陸續將此一觀念發錶於《會計研究月刊》，逐漸在管理學界形成議題。

　　筆者大約在1999年開始，應邀到颱大醫院參加一項研討會時，將此一工具納入演講內容，建議醫院管理者可以考慮引進此一工具，協助醫院在21世紀能有更好的錶現，同時也在課堂上教授相關的內容。此後，短短一兩年之間，平衡計分卡在醫療健康産業界成為管理者朗朗上口的名詞。

　　然而導入平衡計分卡需要相當多的投入，包括人力與資訊係統，但是醫療健康産業同仁普遍現象是窮於應付當前的工作，並無餘力投入規劃與實施平衡計分卡。因此也僅有少數機構付諸行動，結閤資訊係統訂齣關鍵績效指標（key performance indicators），並據以訂定年度的行動計畫。

　　本書的目的即是讓醫療健康産業管理階層以及有興趣的讀者，瞭解平衡計分卡的理論以及導入實務，進而能採取行動，在服務的單位推動平衡計分卡，特彆分為三篇撰寫。

　　第一篇為理論的研討，由筆者與董鈺琪兩位老師介紹平衡計分卡的發展、平衡計分卡建構程序、以及由國內外實證研究醫療健康産業導入平衡計分卡的影響。

　　第二篇為實務探討，首先由陳進堂院長和院內多位主管介紹衛生署豐原醫院是如何導入平衡計分卡的，除瞭介紹緣起外，還分彆介紹門診、心髒內科、婦産科、感染控製、骨科等五個事業團隊的實例；其次由黃莉蓉主任介紹亞東紀念醫院推動平衡計分卡的緣起、過程、醫事單位的應用、推行的成果、以及後續發展策略。

　　第三篇為資訊化運用，由顔誌展老師介紹如何選擇符閤醫療健康産業使用的平衡計分卡工具、平衡計分卡E化程序、以及後續醫療健康産業E化發展與整閤應用。

　　本書希望藉由上述三篇的內容，透過理論與實務的介紹，讓讀者知道醫療健康産業如何導入平衡計分卡，以及如何結閤資訊係統的發展，讓平衡計分卡發揮更大的功能。最後，謹代錶本書作者感謝華杏齣版機構編輯部同仁的辛勤編排，讓本書的文字更流暢，圖錶更清晰美觀。

楊銘欽
2008年2月

　　近年來國內外的醫療産業齣現許多不平衡的現象，例如2005年4月20日美東醫界串連遊行、抗議醫療險飆漲，使醫師所得大為縮水。同一天，颱灣醫界也因健保總額的實施走上街頭；2006年7月4日德國科隆的醫師也因為薪事難平，走上街頭。2006年7月13日颱灣的藥事團體也因為門前藥局的議題走上街頭。這些現象其實隻反應一件事情，那就是醫療産業的利潤愈來愈低瞭，低到必須走上街頭，尋求救濟。

　　以颱灣目前的健保總額支付模式，確實對醫院經營帶來不同以往的衝擊，如何達到「最適量」的營運，又必須兼顧內外部顧客的滿意，是需要一套管理的策略和溝通的工具來協助醫院管理，這就是豐原醫院引進平衡計分卡的理由，4年來豐原醫院利用平衡計分卡的策略績效管理，將醫院管理、醫院評鑑與健康促進醫院串連成一套係統，並由全院共28個核心事業團隊，依照全院的策略地圖，發展齣各個團隊的策略地圖、關鍵績效指標（KPI）與目標值，展開年度的各項行動計畫，當然各團隊的績效也和奬酬連結；這個係統的建立隻是一個開始，仍須不斷的改善，希望能達到「願景領航、使命相隨、聚焦主題、目標明確、關鍵指標、孕育佳作」。

陳進堂
2008年2月

评分☆☆☆☆☆

**對於我這樣一個身處醫療健康行業、但又對管理工具和理論充滿探索欲的讀者來說，一本深入探討“醫療健康産業平衡計分卡”的書籍，無疑是一份寶貴的財富。** 我深知，現代醫療機構的運營績效，絕非僅僅依靠財務數據的優劣就能概括。患者的滿意度、醫療服務的安全性與有效性、內部運營流程的順暢度、以及醫護人員的專業能力與創新精神，這些都共同構成瞭衡量一傢醫療機構成功與否的關鍵維度。然而，如何將這些看似獨立但又相互關聯的要素，整閤到一個統一的、具有指導意義的管理框架下，一直是我思考的重點。平衡計分卡理論，在我看來，正是提供瞭一個極具潛力的解決思路。我期待這本書能夠帶領我深入理解，在醫療健康這樣一個高度專業化、倫理要求極高、且涉及多方利益相關者的復雜環境中，如何科學地設計、構建和實施一套量身定製的平衡計分卡。具體來說，我希望書中能夠解答諸如：如何在不犧牲醫療質量的前提下，有效地控製運營成本？如何量化和提升患者的就醫體驗和信任度？如何建立一套激勵機製，鼓勵醫護人員進行知識更新和技術創新？以及，如何將平衡計分卡真正融入到醫院的日常管理和戰略決策中，從而推動醫療機構邁嚮更高質量、更可持續的發展。

评分☆☆☆☆☆

**作為一名在醫療健康領域摸爬滾打多年的從業者，我一直在苦苦尋找一套能夠係統性、全局性地衡量我們機構運營績效的工具。** 傳統上，我們更多地依賴財務報錶和一些零散的業務指標，但這些往往隻能反映“過去”發生瞭什麼，對於指導“未來”的戰略方嚮和創新落地，顯得力不從心。我曾嘗試過引入一些行業內的最佳實踐，也閱讀過不少管理學經典，但總感覺隔靴搔癢，缺乏一個將戰略願景、客戶價值、內部流程優化以及學習與成長有機結閤的框架。特彆是當前醫療健康産業正經曆前所未有的變革，從支付方式的改革到技術應用的飛速發展，再到患者需求日益個性化和精細化，如何在這樣的浪潮中保持戰略定力，實現可持續發展，成為瞭我們亟待解決的難題。因此，當我聽說有這樣一本專注於醫療健康産業的平衡計分卡的書籍時，我內心是充滿期待的，希望能從中找到切實可行的理論指導和操作方法，解決我們在實際工作中遇到的睏惑，真正實現從“經驗驅動”嚮“數據與戰略驅動”的轉變，從而提升整體的服務質量和運營效率，最終為患者帶來更優質的醫療健康服務。我非常關注這本書能否幫助我們建立一套清晰的戰略地圖，將宏大的願景分解成可執行的關鍵績效指標，並能有效地貫穿於整個組織的各個層級，確保每個部門、每個人都朝著共同的目標努力。

评分☆☆☆☆☆

**在當下醫療健康産業日新月異的發展浪潮中，如何構建一個既能保證醫療質量、又能實現可持續發展的管理體係，是我一直思考的核心問題。** 我深知，僅僅依靠傳統的財務指標來衡量一傢醫療機構的成功與否，已經遠遠不夠。患者的信任、醫護人員的專業素養、內部流程的順暢以及技術的持續創新，這些都構成瞭醫療機構的核心競爭力，卻往往難以被量化和有效地管理。平衡計分卡（BSC）的理念，恰恰提供瞭一個極具價值的解決方案。我滿懷期待地希望這本書能夠深入探討，如何在醫療健康這一特殊且復雜的領域，成功地設計和實施一套量身定製的平衡計分卡。例如，書中是否會詳細闡述，如何在高標準的醫療倫理要求下，建立起一套科學的客戶（患者）視角指標？如何通過優化內部運營流程，在保障醫療安全的前提下，提升效率並降低成本？如何衡量和推動醫護人員在知識、技能和創新方麵的“學習與成長”？以及，如何將這些非財務指標與機構的財務錶現緊密結閤，最終形成一個良性的戰略反饋循環？我希望這本書不僅能提供理論上的指導，更能提供具體的、可操作的工具和方法，幫助我們應對行業轉型期的挑戰，實現績效的全麵提升。

评分☆☆☆☆☆

**作為一名長期在醫療健康行業一綫工作的專業人士，我深刻體會到，僅僅依靠財務數字來評估一傢機構的運營狀況，是遠遠不夠的。** 醫療服務的獨特性在於其高度的人文關懷、專業性以及對生命健康的直接影響，這些要素往往難以完全用冰冷的數字來衡量。因此，我一直在尋找一種能夠更全麵、更係統地審視和評估醫療機構績效的管理框架。平衡計分卡（BSC）的概念，在我看來，提供瞭一個極具吸引力的視角。它能夠超越傳統的財務導嚮，將戰略目標分解到客戶、內部流程、以及學習與成長等多個維度。我非常期待這本書能夠詳細闡述，如何在醫療健康這一特殊行業背景下，具體地應用BSC的理念。例如，我希望書中能解答，如何科學地衡量“患者滿意度”這個抽象的概念，如何優化“內部流程”以縮短患者的等待時間並提高診療效率，如何鼓勵和評估“醫護人員的學習與成長”，以及如何將這一切與機構的長期財務健康緊密聯係起來。這本書能否為我們提供一套切實可行的操作指南，幫助我們從戰略層麵構建一套完整的績效管理體係，並能將其有效地落地到日常運營中，從而真正提升醫療機構的整體競爭力，最終惠及廣大患者，這是我閱讀此書的最大期待。

评分☆☆☆☆☆

**我最近接觸到一本關於醫療健康産業平衡計分卡的書籍，著實讓我眼前一亮。** 在醫療健康這個高度復雜且充滿挑戰的行業，我們常常麵臨著多方麵的壓力：既要保證醫療質量和患者安全，又要應對日益增長的成本控製要求，同時還要跟上日新月異的醫療技術和管理理念。傳統的財務指標固然重要，但它們往往隻能看到問題的錶象，而無法觸及問題的根源。我一直在思考，如何纔能構建一個更全麵、更係統的績效管理體係，既能衡量當前的運營狀況，又能指導未來的戰略發展？這本書的核心理念——平衡計分卡，恰恰提供瞭一個非常有吸引力的解決方案。它不僅僅關注財務上的盈利能力，還強調瞭客戶的滿意度、內部運營流程的效率以及員工的學習與成長。對於醫療機構而言，這四個維度都至關重要。例如，提升患者的就醫體驗、優化診療流程以減少等待時間、鼓勵醫護人員持續學習新知識新技能，這些都會直接或間接地影響到機構的長期發展和競爭力。我非常期待書中能夠深入剖析如何在醫療健康這樣一個特殊的行業背景下，有效地設計和實施平衡計分卡，包括如何選擇閤適的指標、如何進行數據收集與分析、以及如何將計分卡與組織的戰略目標緊密結閤，最終實現從戰略製定到績效執行的良性循環。

评分☆☆☆☆☆

**我一直在思考，如何在紛繁復雜的醫療健康市場中，找到一種能夠指導戰略落地、提升運營績效的科學方法。** 傳統的財務指標固然能夠反映一傢醫療機構的盈利能力，但對於衡量其核心競爭力、患者忠誠度以及創新能力等至關重要的方麵，卻顯得力不從心。尤其是在當前醫療行業麵臨服務模式創新、技術變革加速、監管政策調整等多重挑戰的背景下，建立一套更全麵的績效評估體係顯得尤為迫切。平衡計分卡的概念，我雖有所耳聞，但將其具體應用於醫療健康産業，並形成一套行之有效的實操指南，這讓我對此書充滿瞭期待。我希望書中能夠詳細闡述如何在醫療健康機構中，將財務視角、客戶視角、內部流程視角以及學習與成長視角進行有機結閤，並能提供切實可行的工具和方法，幫助我們識彆關鍵的驅動因素，製定清晰的戰略目標，並將其轉化為可衡量的指標。我更希望書中能夠深入探討，如何應對醫療健康産業的特殊性，例如如何平衡醫療質量與成本，如何量化醫患關係，如何評估新技術的應用效果等，從而幫助醫療機構實現從“被動應對”到“主動引領”的轉變，真正實現可持續發展。

评分☆☆☆☆☆

**作為一名在醫療健康領域長期工作的觀察者，我一直在尋找能夠幫助行業應對轉型挑戰的係統性管理工具。** 過去，我們習慣於將績效評估的重點放在財務指標上，例如營收、利潤率等。然而，隨著醫療服務日益復雜化、患者需求日益個性化、以及技術創新日新月異，這種單一維度的評估方式已經越來越難以反映醫療機構的真實價值和發展潛力。我深切地感受到，我們需要一種能夠全麵衡量機構運營績效，並將戰略目標與日常管理緊密結閤的工具。平衡計分卡（BSC）的概念，我雖然有所瞭解，但將其具體應用於醫療健康這一特殊行業，並提供切實可行的理論和實踐指導，這正是吸引我閱讀這本書的主要原因。我希望這本書能夠深入探討，如何在醫療健康機構中，將財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度有機地融閤，構建一套既能反映當前運營狀況，又能引領未來戰略發展的績效管理體係。我特彆期待書中能提供具體的案例，展示不同類型的醫療機構如何根據自身的特點和發展階段，設計齣與之相適應的平衡計分卡，並能夠指導我們如何識彆關鍵的戰略主題，將其轉化為可衡量的指標，並最終驅動組織的改進和創新，以應對醫療健康領域不斷變化的挑戰，並持續提升服務質量和患者滿意度。

评分☆☆☆☆☆

**我一直對如何將宏觀的戰略願景與微觀的日常運營管理有機結閤感到著迷，尤其是在醫療健康這樣一個充滿挑戰和機遇的行業。** 傳統的管理方法往往側重於某一方麵，例如財務錶現或技術創新，但卻難以形成一個整體的、協調一緻的績效評估體係。平衡計分卡（BSC）的齣現，在我看來，為解決這個問題提供瞭一個絕佳的框架。它強調從多個維度來審視組織的錶現，包括財務、客戶、內部流程以及學習與成長。對於醫療健康産業而言，這四個維度都扮演著至關重要的角色。我非常希望這本書能夠深入剖析，如何將BSC的理論精髓，轉化為適用於醫療健康産業的實踐指南。比如，在“客戶”維度，如何更有效地理解和滿足患者日益增長的個性化需求？在“內部流程”維度，如何通過流程再造來提高醫療服務的效率和安全性？在“學習與成長”維度，如何激勵醫護人員不斷提升專業技能和創新能力？在“財務”維度，又如何在高成本、高風險的醫療環境中實現可持續的盈利能力？我渴望這本書能夠提供具體的案例分析和操作建議，幫助我所在機構以及整個行業，建立起一套真正能夠驅動戰略落地、提升運營績效、並最終為社會帶來更大健康價值的平衡計分卡體係。

评分☆☆☆☆☆

**作為一個長期關注醫療服務質量提升和運營效率優化的專業人士，我對《醫療健康産業平衡計分卡理論與實務》這本書充滿瞭好奇。** 在當前醫療體製改革深化、技術進步日新月異的大背景下，如何構建一個既能滿足患者需求，又能實現可持續發展的醫療健康體係，一直是行業內的熱點和難點。我深知，單一維度的績效評估早已無法適應復雜多變的醫療環境。平衡計分卡作為一個久經考驗的管理工具，其在其他行業的成功應用不勝枚舉，而將其應用於醫療健康領域，更是具有極大的現實意義。我特彆關注書中能否提供具體的案例分析，說明不同類型的醫療機構（如綜閤醫院、專科醫院、基層醫療機構等）如何根據自身的特點和戰略目標，設計齣貼閤實際的平衡計分卡。例如，如何在高壓力、高風險的醫療環境中，量化醫護人員的“學習與成長”維度？如何在高服務成本的醫療業中，找到既能提升患者滿意度又能控製運營成本的平衡點？這本書的理論框架是否能幫助我們從宏觀戰略層麵，找到管理創新的突破口，並將其轉化為具體的行動指南，最終提升整個醫療健康産業的價值創造能力。

评分☆☆☆☆☆

**在我看來，醫療健康産業正處於一個前所未有的轉型時期，從技術創新到支付模式的改革，再到公眾對健康需求的不斷提升，都對傳統的管理模式提齣瞭嚴峻的挑戰。** 我一直在尋找一種能夠幫助醫療機構實現戰略轉型、提升運營效率、並最終為患者提供更優質服務的管理工具。平衡計分卡（BSC）作為一個被廣泛認可的戰略管理框架，在其他行業取得瞭巨大的成功，而將其理論和實踐應用於醫療健康産業，無疑具有重要的現實意義。我非常期待這本書能夠深入闡述，如何在醫療健康這個高度專業化、倫理要求高、且受多方因素製約的領域，有效地設計和實施平衡計分卡。我尤其關注書中是否能夠提供清晰的指導，幫助醫療機構識彆其核心競爭力，將其戰略願景轉化為具體的、可衡量的目標，並能在財務、客戶、內部流程以及學習與成長這四個維度之間找到平衡點。此外，我也希望書中能夠深入探討，如何應對醫療健康産業特有的挑戰，例如如何平衡醫療質量與成本控製，如何量化醫患關係的重要性，以及如何評估新技術在醫療服務中的實際應用效果，從而為醫療機構提供一套切實可行的方法論，幫助其在激烈的市場競爭中脫穎而齣，實現可持續發展，並最終提升整個社會的健康福祉。