Chapter2　平衡计分卡建构程序

　　现在的机构竞争环境极为复杂，大环境不断改变之情况下，如何正确了解机构的目标，并掌握追求目标的方法，是极为重要的事。而「平衡计分卡（balanced scorecard; BSC）」的产生，俨然成为企业的导航仪器，除了帮助管理阶层在未来激烈的竞争市场中获胜，也为机构未来成长而培养实力，领导机构走向光明的前途。

一般机构平衡计分卡的建构程序，简述如下：
1.釐清机构愿景、使命及其经营理念，使同仁们达成共识。
2.利用SWOT分析机构内外部环境，研拟出经营策略。
3.利用经营策略，建构机构的平衡计分卡。
4.从策略引伸平衡计分卡每一构面的目标项目，运用所选出之目标项目间明确的因果关系来描绘清楚，称为机构之「策略地图」。
5.开始执行。

第一节　釐清使命与愿景

　　机构常以「使命」和「愿景」来界定其方向及目标，且使命和愿景也可用以协助机构所有者与经营者、顾客，及员工了解机构之作为及其存在宗旨。然而，使命及愿景往往过于空泛模煳，不足以指导日常的决策和资源分配，导致流于形式，成为达不到的空想。因此，为使其真正发挥推动营运效果，还必须进一步配合相关策略，才有具体达成之机会。

　　平衡计分卡可帮助高阶主管将机构的愿景及策略转变为一套绩效测量项目。成功的机构多以使命（mission statement）将机构的核心价值和信念传达给全体员工，明白写出机构的愿景（vision），并确认机构的目标市场和主要产品，例如：「成为亚洲区医疗业第一」、「在专业领域，成为该领域研究发展质量第一的单位」等字句；然而声明仅是激励人心、为机构注入活力与积极性，单单一段振奋人心的使命声明或口号并不足以形成气候。Peter Senge认为许多领导人都有愿景，但却未能将之变成振奋机构的共同愿景（Kaplan & Norton, 1996/1999）。

　　平衡计分卡可以将使命与策略转换成具体的目标和可以测量的项目，通常由四个构面组成，包括：财务、顾客、企业内部流程以及学习与成长。这一套制度利用测量的标准来教育员工如何努力，不但要达到目前的成功，也要追求未来的成功。而主管可以透过计分卡阐述机构希望获得的成果，以及获得这些成果的驱动因素为何，借此可以让机构的员工更能聚焦，为长期的目标而努力。

　　但当机构不能以浅显易懂，及可以付诸行动语言之方式来诠释其愿景与策略时，即出现策略实施的第一个障碍；若机构内部意见纷歧，无法将陈义甚高的愿景与使命声明变成行动计画时，其后果为各部门各自为政，甚至于某些部门的局部优化。管理阶层若对愿景与策略欠缺共识，各部门只好依其以往的经验採取因应的行动。由于这些行动并未与整体的策略紧密的连结，因此既不能整合，亦无法累积效果。根据《平衡计分卡─资讯时代的策略管理工具》一书作者Kaplan & Norton的调查，有59％的资深经理人认为自己十分明了应如何实践愿景，但只有7％的中阶经理人和第一线员工这样认为。因此，发展平衡计分卡需要管理阶层人员共组一个专案团队，将计分卡之目标视为该团队的共同责任（Kaplan & Norton，1996/1999）。

第一篇　理论研讨
第一章　平衡计分卡的发展
第一节　绩效评估
第二节　平衡计分卡之发展
第三节　平衡计分卡与全面品质管理之比较

第二章　平衡计分卡建构程序
第一节　釐清使命与愿景
第二节　分析机构之SWOT
第三节　决定策略
第四节　绘制策略地图
第五节　决定各策略指标权重的方法
第六节　订定目标值的方法
第七节　结语

第三章　医疗健康产业导入平衡计分卡的影响
第一节　平衡计分卡于医疗健康产业之应用
第二节　平衡计分卡对医疗健康产业的影响

第二篇　个案研究
第四章　平衡计分卡运作实务探讨─行政院卫生署丰原医院
第一节　丰原医院推动平衡计分卡缘起与应用
第二节　门诊流程团队
第三节　心脏内科事业团队
第四节　妇产科事业团队
第五节　感染控制事业团队
第六节　骨科事业团队