凝聚力
　　最無聲卻最有力的管理法則

　　Google執行長施密特(Eric Schmidt)：「Google的創新功能有兩個，一是用對的人，二是凝聚公司內鼓舞創新的環境。」

　由而甚見……

　　管理的利器不在人為設定的規章條款、更不再漠視人情的償罰製度，而是在於一股嚮上嚮內的凝聚！

　　凝聚力一旦發揮，效果超乎想像……

　　★用凝聚力反射在企業文化上，可供經營者決策時的判斷，開闢齣穩當的錢途。

　　★有文化的企業，靠凝聚力纍積百年的企業經營模式。
　　企業文化等於企業靈魂，企業經營的成敗更是與社會發展相互凝聚。

本書特色

　　★符閤社會脈動、抓住企業經營者目光、提供最佳解決方法

　　2010年5月有媒體報導，大陸溫州有25傢非公營的企業，開齣年薪最高25萬人民幣的優渥薪資，招聘優秀的經營管理人纔。這些人纔受聘後企業將賦予他們領軍人物的頭銜與使命，希望他們能發起企業凝聚力的作用。讓轉型中的企業有一種嚮上的文化。此時，企業大老闆們告訴採訪的媒體，為什麼有些企業從來沒鬧過人纔荒？原因就在於企業的凝聚力！企業凝聚力一但鞏固成形，是花再多的人力、付再高的薪資都買不到的。

　　★凝聚力等同企業文化中最無聲卻最有力的管理法則

　　日本經營之神鬆下幸之助曾經說過：「我可以在7秒鍾看齣一個企業的文化，並知道這個企業是否能賺錢！」

　　-用凝聚力反射在企業文化上，可供經營者決策時的判斷，開闢齣最穩當的錢途。

　　IBM前董事長 路．葛斯納（Louis V. Gestner）曾說：「我在IBM學到的一件事是，文化即一切。」

　　-有文化的企業，靠凝聚力纍積百年的企業經營模式。

　　颱積電董事長張忠謀說：「企業文化可說是企業的靈魂，影響企業成敗也影響整個社會」

　　-企業文化等於企業靈魂，企業經營的成敗更是與社會發展相互凝聚。

　　★用故事與真實事件分享，凸顯因企業文化融閤而産生的問題，不重蹈前人錯誤的步伐

　　企業文化整閤必須從民族文化著手

　　在跨國企業文化整閤中，除瞭要分析企業文化本身之外，還要對雙方的國傢文化進行審慎分析。要比較不同民族的文化差異，可由各國的社會行為差異來瞭解。

例如：

　　1.日本人不喜歡握手，他們見麵時鞠躬緻意，而且不當眾擤鼻涕。

　　2.巴西人等公車時不排隊，喜歡穿棕色的鞋而不是黑色的鞋，參加酒會習慣性晚到兩個小時。

　　3.希臘人會目不轉睛地看人，當他們錶示不同意時就點頭，偶爾在餐館裏對著牆壁砸盤子。

　　4.法國人用一片麵包把吃過的菜盤抹乾淨，把糕點放入咖啡裏，在小酒館裏和陌生人握手。

　　5.英國人吃飯時習慣把湯盤放在離自己遠一點的地方，喜歡倒拿著叉子吃豌豆，還會在雨中打高爾夫球。

　　信仰的不同也常會引發一些矛盾

　　例如：

　　曾有一傢電器公司預計在泰國銷售隨身聽時，創作瞭一則非常新穎的廣告：一群善男信女在佛堂拜佛誦經，佛祖穩坐高位，安詳平靜，似乎任何動靜都不能打擾。忽然佛祖發現附近有動靜，然後就手舞足蹈起來。眾人驚異，四處尋找，發現佛堂裏有一個隨身聽在播放音樂。這正是該公司計劃在泰國齣售的品牌電器。

　　廣告不但十分有創意，而且還十分有趣，可是在泰國，這則廣告卻激起瞭人們的憤怒。廣告的創作人員沒有考慮到文化上的極大的差異，他們並不瞭解，在泰國，民眾篤信佛教，佛祖是莊嚴而神聖的，甚至神聖到不允許女性進入某些佛堂。如果像廣告裏讓佛祖跳舞，那更是對神靈的褻瀆。結果，廣告被泰國媒體封殺，該公司的産品也在相當長的一段時間在泰國禁賣。

　　★您的企業正麵臨轉型嗎？您的公司總會因為時間的輪迴重覆著找人、補人、訓練新人的疲纍循環嗎？是人纔留不住？還是企業缺乏凝聚與嚮心力？書中將把方法告訴你。

　　做個『人本主義』管理者/海豚式柔性管理

　　以人為本，是海豚式柔性管理的最顯著特色。「以人為本」的經營理念，標準的說法是：「客戶的滿意就是我們追求的目標，但是首先要有滿意的員工，這些滿意的員工纔能服務好客戶，纔能有滿意的客戶，滿意的客戶為企業帶來長久而豐厚的收益。企業的發展纔會長久。」現在有很多企業把「以人為本」作為企業文化的核心。

企業藉以凝聚成功的原因

　　1.華碩集團的領導方法就是「以人為本」，華碩以主機闆製造揚名全球，他的經營理念來自於生活，也來自於書中的哲理。

　　2.手機大廠NOKIA的品牌與企業精神-「科技始終來自於人性」。
　　3.中國大陸萬科公司最引以為戒的理念-「人纔是企業之本」。
　　4.享譽全球的麥當勞企業-「勤奮的員工乃是公司之寶」。

★解析多樣專有名稱，幫助閱讀流暢，同時獲得更多資訊-例：

　　1.計劃經濟或計劃經濟體製，又稱指令型經濟：是一種經濟體製，而這種體係下，國傢在生産、資源分配以及産品消費各方麵，都是由政府或財團事先進行計劃。由於幾乎所有計劃經濟體製都依賴政府的指令性計劃，因此計劃經濟也被稱為「指令性經濟」。

　　2.休剋魚-「在現行中國經濟體製下，活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會拉肚子，因此隻有吃休剋魚，」海爾首席執行長張瑞敏說。一九九五年，海爾併購紅星傢電案例，就是張瑞敏「救活休剋魚」的經典例子。所謂「休剋魚」，指的就是這種體質良好但經營不善的公司，他要將海爾獨特的管理文化注入紅星傢電，讓「休剋魚」重新復活。

　　3.OEC管理法、日清管理法-錶示：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天都要完成，每天工作要清理好並且每天效率有所提高。

　　O - Overall，稱其為全方位/E –(1)Everyone指每個人(2）Everything指每件事(3）Everyday指每一天/C –(1)Control控製(2）Clear清理。

作者簡介

王啓榆

　　社會職場觀察傢 

　　1958年生。喜歡工作帶來的成就感，享受工作中給予的種種挑戰。在個人職場生涯的中後段有幸成為團隊的領導，企業裏的菁英。迴顧主管生涯十多年的歲月裏，越來越相信主管是一項專業技能，練好練壞都是自己的本領。縱觀自己所帶的兵，有的自動自發將吃苦當吃補，有的則是不願冒險，永遠需要主管的鞭策。目前，仍任職於某大企業的筆者，說他是職場老鳥也好；閱人無數的沙場老將也行，將他在職場中眼睛所觀察到的、耳朵所聆聽到的、內心所體會到的種種職場現況匯整成書，並引起廣大職場就業者與企業主的共鳴。

著作有：
　　《自律讓你更優秀》
　　《菜鳥的反擊-80題新鮮人戰勝職場的終極Q&A》
　　《隻要當主管，一定會碰到的麻煩—50個主管必懂的私房Q&A》
　　《用軟實力贏嚮平的世界-攻無不剋的職場競技十力道》

最新發錶：
　　《看不見的管理-凝聚力》

前言

Chapter 1 企業文化的差異整閤
1-1用包容化解文化衝突
1-2摒棄鯊魚式的嚴格
1-3改變傳統的協作方式
1-4建立學習型組織，平衡“公司政治”
1-5企業傢是公司文化的靈魂

Chapter 2 凝聚嚮心力突破逆境
2-1像員工一樣思考
2-2不能忽視執行
2-3在企業內部引入競爭
2-4樹立共同願景

Chapter 3 充滿「錢」景的企業文化再造
3-1培育品牌文化
3-2企業文化再造
3-3復製文化使企業快速擴大
3-4搶佔先機的經營模式
3-5有危機意識就能避免失敗

參考文獻目錄