模範領導：領導，就是讓員工願意主動成就非常之事（新封麵版） pdf epub mobi txt 電子書下載 2024

圖書介紹

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作者原文作者： James M. Kouzes、Barry Z. Posner

出版者齣版社：臉譜訂閱齣版社新書快訊新功能介紹

翻譯者譯者：高子梅

出版日期齣版日期：2010/05/21

語言語言：繁體中文

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發表於2024-06-14

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圖書描述

　　史上最權威的領導教科書
　　全球銷售超過1,000,000本

　　有100萬以上的讀者看過《模範領導》！

　　《模範領導》是一本真正的領導聖經，史上最權威的領導全書，全球銷售超過一百萬冊。在論述之餘，以一個個真實感人的故事，讓你領悟領導的真諦。

　　詹姆士．庫塞基與貝瑞．波斯納研究領導課題長達二十餘年，曾被國際管理會議提名為二○○一年威爾玻．麥肯費裏奬（Wilbur M. McFeely）的得奬人。這項殊榮讓他們榮登為大師級人物，與管理大師彼得杜拉剋等齊名。《模範領導》可謂其代錶作，以大規模的研究調查以及與全球各地包括公、民營組織在內的各階層領導人的訪談結果作為基礎。他們訪問過全球韆餘位企業傢以及七萬多名社會中堅。他們發現領導統禦的基本內涵與原則和一九八○年代並沒有什麼兩樣，甚至幾世紀以來都不曾變過，改變的隻是時代背景，管理者麵對新世紀要有新的思維，但是要成為模範領導人，更要能深刻地明白與掌握領導的終極精神及要領。

　　兩位學者歸納整理齣領導者的特質，帶領讀者逐步領會模範領導的五大實務要領及十大承諾。隻要領導人明白領導統禦就是人際關係，願意開始去貫徹五大實務要領時 —— 包括以身作則、喚起共同願景、嚮舊習挑戰、促使他人展開行動、鼓舞人心 ——他們就更能在自己的個人最佳領導經驗中大顯身手，而成功也終將來到。

　　模範領導五大要領

　　要領1：以身作則

　　領導者必須釐清個人的價值觀，錶現真正的自我；建立和確認個人與組織的共同價值觀，結閤行動，做好榜樣。

　　要領2：喚起共同願景

　　在快速變遷的年代裏，領導者要有前瞻性，勾勒未來；培養齣命運共同體的觀念，賦予願景生命，以共同抱負作訴求，爭取他人支持。

　　要領3：嚮舊習挑戰

　　主動尋找機會，利用創新手段來達到變革、成長的目的；採用漸進式步驟和小勝策略，從錯誤中學習，進行實驗和冒險。

　　要領4：促使他人行動

　　創造互信氛圍，推動閤作性目標，培養團隊閤作的精神；養成勝任能力與自信心，藉由權力的下放與分享，來強化他人的分量。

　　要領5：鼓舞人心

　　擬定清楚標準，期許最好錶現，肯定個人的貢獻；創造社群精神，以說故事方式，頌揚價值觀與勝利成果。

作者簡介

詹姆士．庫塞基（James M. Kouzes）

　　湯姆彼得斯公司的退休名譽主席，聖剋拉拉大學李維商學研究所創新和創業精神中心執行研究員。

貝瑞．波斯納（Barry Z. Posner）

　　李維商學研究所所長，聖剋拉拉大學的領導統禦教授，他曾在此得過無數個教學奬和創新奬，包括該學院和該大學的最高榮譽教職奬。

　　詹姆士和貝瑞曾被國際管理會議提名為二○○一年威爾玻˙麥肯費裏奬的得奬人。這項殊榮讓他們榮登為大師級人物，與彼得．杜拉剋、愛德華．戴明、法蘭西斯．黑森賓、李．艾科卡、羅莎貝絲．摩斯．坎特、諾曼．文森．皮爾等曆屆得奬人並駕其驅。他們還曾聯手開發齣一套可用於評估領導行為的全方位問捲：領導統禦實務要領目錄（Leadership Practices Inventory）（簡稱LPI）。LPI堪稱是全世界最被廣泛運用的領導評估辦法之一。

　　兩人也是會議中的演說常客，曾為許多組織舉辦過領導潛能的開發課程。尤其詹姆士．庫塞基不僅是備受尊崇的領導統禦學者和經驗老到的主管，也曾被《華爾街日報》推崇為美國企業最想延攬的十二名授課者之一。

譯者簡介

高子梅

　　東吳大學英文係畢業，曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現專事翻譯。譯有《管理在管什麼》、《策略地圖》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼》等書。

著者信息

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圖書目錄

前言

人人有責
放眼今日與未來的領導
全新背景的領導統禦
誰該讀這本書
領導者的實地指南書
領導統禦的未來

Part1 領導者的作為與擁護者的期許

1.模範領導的五大要領

放眼今日與未來的領導
五大實務要領介紹
領導統禦是一種人際關係
領導統禦的十大承諾

2.誠信為領導統禦基礎

人們欣賞領導者哪一點
總而言之：誠信是一切的基礎

Part2以身作則

3.找到自己的聲音

釐清價值觀
錶現真正的自我
淺談能力
第一號承諾：釐清個人價值觀，找到自己的聲音

4.樹立榜樣

建立並確認共同價值觀
結閤行動和價值觀
第二號承諾：結閤行動與共同價值觀，樹立榜樣

Part3喚起共同願景

5.勾勒未來

是前瞻性讓領導與眾不同
願景的重要性
快速變遷的年代，更需前瞻性
找到主旨
想像各種美好的可能

第三號承諾：想像各種美好可能，勾勒未來

6.爭取他人支持

培養命運共同體觀念
傾聽彆人的心聲
找到共同目標，以它做為訴求
賦予願景生命
第四號承諾：訴求共同願景，爭取支持共同的抱負

Part4嚮舊習挑戰

7.尋找機會

加入這場發現之旅
掌握主動權
讓挑戰變得有意義
創新與創造
嚮外尋求新點子
第五號承諾：尋找機會，以創新促成變動、成長和改善

8.實驗與冒險

採用漸進式步驟和小贏策略
從錯誤中學習
提升心理抗壓性
第六號承諾：從錯誤中學習教訓，不斷創造小贏，進行實驗和冒險

Part5促使他人行動

9.培養團隊閤作精神

閤作可以改善績效
創造互信氣氛
培養同舟共濟情操
鼓勵麵對麵互動
第七號承諾：推動閤作性目標、建立互信，促進團隊閤作

10.強化他人的分量

賦予大傢權力
確保自我領導
提供選擇權
培養勝任能力與自信心
權責觀念的養成
第八號承諾：藉由權力下放和分享，強化他人的分量

Part6 鼓勵人心

11.肯定貢獻

把標準說清楚
期許有最好的錶現
關心
個人化的肯定手法
第九號承諾：感謝個人的傑齣錶現，並肯定貢獻

12.頌揚價值觀與成果

創造社群精神
說故事
樹立榜樣
第十號承諾：創造社群精神，頌揚價值觀與勝利成果

Part7人人都是模範領導

13.領導是每個人的事

領導是可以學習的
領導者的影響力
先領導自己
領導的問題
道德領導
對比與矛盾
人生成功的秘訣

附錄：研究指南

圖書序言

＜1＞
模範領導的五大實務要領

領導統禦說穿瞭就是創造方法，讓人們可以主動成就非常之事。
——路卡斯數位公司艾倫．基斯（Alan Keith, Lucas Digital）
對我們所有人來說——真正能有影響的是願景、信念、和勇氣。
——懷特斯公司琳賽?．雷文（Lindsay Levin, Whites Limited）

懷特斯公司（Whites）是一傢汽車經銷維修集團，總公司設在倫敦的東南部，經營情況差強人意。這傢公司雖然錶麵看起來很忙，但深入分析後卻發現：利潤少得可憐、員工士氣普通、財務體係老舊過時、顧客迴流率低。就像釵h情況類似的企業一樣，懷特斯公司大部份的架構和體製，幾年來都維持原樣。三大部門 — 業務、服務、和零件 — 多半各自為政，隻要遇到問題，就把責任推給彆的部門。績效考量隻重效率和間接成本，不太管顧客服務的品質。對散居世界各地的大、小型公司來說，這種情形並不陌生。

　　「我們的顧客對我們究竟有什麼看法？」這是總經理琳賽?雷文（Lindsay Levin）甫上任便提齣的問題。如果顧客們對這傢公司的觀感不如她預期，她想知道為什麼：「我要讓懷特斯公司脫胎換骨，這樣一來，我們在和每位顧客打交道時，纔有信心給他們最好的服務。我的標準不隻是還不錯而已，我要它好到令顧客瞠目結舌 — 每次上門都如此。」她開始把這個問題拿齣來和每個人討論（註1）。

琳賽很清楚眼前任務非同小可，尤其她纔29歲，沒經曆過什麼大風大浪。她大學畢業後沒幾年，就接下這份傢族事業（創辦人是她曾祖父）。雖然十幾歲時曾趁寒暑假期間在不同部門打工過，但到目前為止，她對汽車引擎和公司的産品仍然所知有限。（註2）她說，她隻知道「這門事業絕對和人有關係。要怎麼把齣色的顧客服務能力錶現齣來，也絕對和人有關係，我們要讓員工們有被鼓勵、被授權、和被信賴的感覺。他們要自己知道危機是什麼，怎麼去改善。如果我們不能給自己人真正的承諾，我們又怎能寄望他們給我們的顧客任何承諾呢？我對懷特斯公司的未來願景是：它是一傢尊重員工的公司，員工有參與感，能受到公司的賞識，他們把進步視為工作的一部份。在這裏，每個人都能齣人頭地，帶領公司往前邁進，沒有太多的官僚。他們要為自己的行動負責，不用害怕被人指責。」

琳賽的起步方法之一是舉辦顧客的分組討論會，並拍下全場內容，放給員工看。結果成果相當可觀。片中內容揭露齣懷特斯公司原本沾沾自喜的成就根本不被顧客欣賞。更令人訝異的是，員工們都承認片中顧客的抱怨確有其事，也知道自己就是這些抱怨背後的始作俑者之一。批評範圍從維修不良、帳單有誤，一直到基本的溝通問題，譬如沒讓顧客知道何時可以交車。顧客覺得自己像個商品，他們不在乎要和哪個部門談，他們隻想把車修好。

琳賽的第一步是請教員工，他們想要有什麼樣的變革？然後組成誌工隊落實這些計畫。一開始隻是小幅的變動，譬如改裝廚房、清理工廠 — 但這些小小改變馬上獲得熱烈迴響。有些計畫耗時甚長，超過當初預期，但卻培養齣員工的團隊閤作精神。「把事情確實完成可以讓員工不再覺得我們是在『老調重彈』，」琳賽迴憶道：「改變心態隻是基本的起步。」

一旦有過幾次豐碩成果之後，各團隊就會對全新汽車廠房之類的大型興建計畫更胸有成竹，甚至能在工作程序上做齣重大突破。最明顯的莫過於，他們開始整閤齣一個個可以自我管理的小單位，直接與顧客聯絡，不再以傳統部門自居。「結果，」琳賽說：「全新的團隊閤作方式形成瞭。」與顧客的關係也有瞭改善 — 顧客現在終於知道眼前和他說話的這個人叫什麼名字，他可以直接找「自己」的技師談，而技師們也很熟悉「自己」的顧客。這種緊密的關係讓廠裏常齣現員工休假時仍跑迴來上班的情形，原因無非是想確定某部車的維修進度。

琳賽也允諾要讓員工接受訓練：「汽車修護正在轉型成為一種專業知識，不僅需要體力，也要靠頭腦。」他們每個月都要花十六個小時 — 相當於百分之十的工作時間 — 接受訓練，未來也將如此。她承認訓練的成本很高，而且老要員工放下手邊工作來上課，也會惹人嫌，但這屬於長遠的策略，可以在兩方麵得到投資報酬。其一是技術轉移，上過訓練課程（包括專業技術和公關技巧）的人也會在工作上訓練其他人。其二則反映在贏虧效應上，收益和成長率都提高兩倍多，並贏得産業內外的眾多奬項。

此外，琳賽明白一個道理：溝通是永無止盡的，而且再多的溝通也不嫌多。以前，她偶而會和技師和零件部的員工開會，但他們的反應都很冷淡。「我必須很主動，他們纔會有反應。」正如琳賽說的，她和領導團隊學到的最大末珙O：「經理人常常說：『我想主動聽取員工的意見，但就是沒人肯說。』要想成央A一定得堅持下去，繼續嘗試。」在員工願意敞開心胸，嚮雷文、其它董事、經理、甚或同儕說齣自己的想法之前，你得繼續堅持下去：

我說的話都齣自肺腑。從事汽車業，一開始會很怪，因為這裏的文化講究的是男子氣概。你必須敞開自己，讓對方知道你真正的想法和看法。換句話說，你要談自己的價值觀，還有組織裏的價值觀。重點是這兩者要能閤一 — 個人的價值觀和組織的價值觀 — 你要錶裏一緻，誠實麵對自己纔行。辦公室牆上可能貼滿公司的各種價值觀或使命，但如果和你的原則不符，公司員工一定會知道，所以隻是浪費時間而已，你還不如什麼都彆做比較好。你真正在乎的是什麼，你的背後動力因素是什麼，都要誠實說齣來。你在公司裏的作為一定和你本人的真正作為完全一緻。