模范领导：领导，就是让员工愿意主动成就非常之事（新封面版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： James M. Kouzes、Barry Z. Posner

　　史上最权威的领导教科书
　　全球销售超过1,000,000本

　　有100万以上的读者看过《模范领导》！

　　《模范领导》是一本真正的领导圣经，史上最权威的领导全书，全球销售超过一百万册。在论述之余，以一个个真实感人的故事，让你领悟领导的真谛。

　　詹姆士．库塞基与贝瑞．波斯纳研究领导课题长达二十余年，曾被国际管理会议提名为二○○一年威尔玻．麦肯费里奖（Wilbur M. McFeely）的得奖人。这项殊荣让他们荣登为大师级人物，与管理大师彼得杜拉克等齐名。《模范领导》可谓其代表作，以大规模的研究调查以及与全球各地包括公、民营组织在内的各阶层领导人的访谈结果作为基础。他们访问过全球千余位企业家以及七万多名社会中坚。他们发现领导统御的基本内涵与原则和一九八○年代并没有什么两样，甚至几世纪以来都不曾变过，改变的只是时代背景，管理者面对新世纪要有新的思维，但是要成为模范领导人，更要能深刻地明白与掌握领导的终极精神及要领。

　　两位学者归纳整理出领导者的特质，带领读者逐步领会模范领导的五大实务要领及十大承诺。只要领导人明白领导统御就是人际关系，愿意开始去贯彻五大实务要领时 —— 包括以身作则、唤起共同愿景、向旧习挑战、促使他人展开行动、鼓舞人心 ——他们就更能在自己的个人最佳领导经验中大显身手，而成功也终将来到。

　　模范领导五大要领

　　要领1：以身作则

　　领导者必须釐清个人的价值观，表现真正的自我；建立和确认个人与组织的共同价值观，结合行动，做好榜样。

　　要领2：唤起共同愿景

　　在快速变迁的年代里，领导者要有前瞻性，勾勒未来；培养出命运共同体的观念，赋予愿景生命，以共同抱负作诉求，争取他人支持。

　　要领3：向旧习挑战

　　主动寻找机会，利用创新手段来达到变革、成长的目的；採用渐进式步骤和小胜策略，从错误中学习，进行实验和冒险。

　　要领4：促使他人行动

　　创造互信氛围，推动合作性目标，培养团队合作的精神；养成胜任能力与自信心，借由权力的下放与分享，来强化他人的分量。

　　要领5：鼓舞人心

　　拟定清楚标准，期许最好表现，肯定个人的贡献；创造社群精神，以说故事方式，颂扬价值观与胜利成果。

作者简介

詹姆士．库塞基（James M. Kouzes）

　　汤姆彼得斯公司的退休名誉主席，圣克拉拉大学李维商学研究所创新和创业精神中心执行研究员。

贝瑞．波斯纳（Barry Z. Posner）

　　李维商学研究所所长，圣克拉拉大学的领导统御教授，他曾在此得过无数个教学奖和创新奖，包括该学院和该大学的最高荣誉教职奖。

　　詹姆士和贝瑞曾被国际管理会议提名为二○○一年威尔玻˙麦肯费里奖的得奖人。这项殊荣让他们荣登为大师级人物，与彼得．杜拉克、爱德华．戴明、法兰西斯．黑森宾、李．艾科卡、罗莎贝丝．摩斯．坎特、诺曼．文森．皮尔等历届得奖人并驾其驱。他们还曾联手开发出一套可用于评估领导行为的全方位问卷：领导统御实务要领目录（Leadership Practices Inventory）（简称LPI）。LPI堪称是全世界最被广泛运用的领导评估办法之一。

　　两人也是会议中的演说常客，曾为许多组织举办过领导潜能的开发课程。尤其詹姆士．库塞基不仅是备受尊崇的领导统御学者和经验老到的主管，也曾被《华尔街日报》推崇为美国企业最想延揽的十二名授课者之一。

译者简介

高子梅

　　东吴大学英文系毕业，曾任华威葛瑞广告公司AE及智威汤逊广告公司业务经理和总监，现专事翻译。译有《管理在管什么》、《策略地图》、《世界咖啡馆》、《贾伯斯在想什么》等书。

前言

人人有责
放眼今日与未来的领导
全新背景的领导统御
谁该读这本书
领导者的实地指南书
领导统御的未来

Part1 领导者的作为与拥护者的期许

1.模范领导的五大要领

放眼今日与未来的领导
五大实务要领介绍
领导统御是一种人际关系
领导统御的十大承诺

2.诚信为领导统御基础

人们欣赏领导者哪一点
总而言之：诚信是一切的基础

Part2以身作则

3.找到自己的声音

釐清价值观
表现真正的自我
浅谈能力
第一号承诺：釐清个人价值观，找到自己的声音

4.树立榜样

建立并确认共同价值观
结合行动和价值观
第二号承诺：结合行动与共同价值观，树立榜样

Part3唤起共同愿景

5.勾勒未来

是前瞻性让领导与众不同
愿景的重要性
快速变迁的年代，更需前瞻性
找到主旨
想像各种美好的可能

第三号承诺：想像各种美好可能，勾勒未来

6.争取他人支持

培养命运共同体观念
倾听别人的心声
找到共同目标，以它做为诉求
赋予愿景生命
第四号承诺：诉求共同愿景，争取支持共同的抱负

Part4向旧习挑战

7.寻找机会

加入这场发现之旅
掌握主动权
让挑战变得有意义
创新与创造
向外寻求新点子
第五号承诺：寻找机会，以创新促成变动、成长和改善

8.实验与冒险

採用渐进式步骤和小赢策略
从错误中学习
提升心理抗压性
第六号承诺：从错误中学习教训，不断创造小赢，进行实验和冒险

Part5促使他人行动

9.培养团队合作精神

合作可以改善绩效
创造互信气氛
培养同舟共济情操
鼓励面对面互动
第七号承诺：推动合作性目标、建立互信，促进团队合作

10.强化他人的分量

赋予大家权力
确保自我领导
提供选择权
培养胜任能力与自信心
权责观念的养成
第八号承诺：借由权力下放和分享，强化他人的分量

Part6 鼓励人心

11.肯定贡献

把标准说清楚
期许有最好的表现
关心
个人化的肯定手法
第九号承诺：感谢个人的杰出表现，并肯定贡献

12.颂扬价值观与成果

创造社群精神
说故事
树立榜样
第十号承诺：创造社群精神，颂扬价值观与胜利成果

Part7人人都是模范领导

13.领导是每个人的事

领导是可以学习的
领导者的影响力
先领导自己
领导的问题
道德领导
对比与矛盾
人生成功的秘诀

附录：研究指南

＜1＞
模范领导的五大实务要领

领导统御说穿了就是创造方法，让人们可以主动成就非常之事。
——路卡斯数位公司 艾伦．基斯（Alan Keith, Lucas Digital）
对我们所有人来说——真正能有影响的是愿景、信念、和勇气。
——怀特斯公司 琳赛?．雷文（Lindsay Levin, Whites Limited）

怀特斯公司（Whites）是一家汽车经销维修集团，总公司设在伦敦的东南部，经营情况差强人意。这家公司虽然表面看起来很忙，但深入分析后却发现：利润少得可怜、员工士气普通、财务体系老旧过时、顾客回流率低。就像钗h情况类似的企业一样，怀特斯公司大部份的架构和体制，几年来都维持原样。三大部门 — 业务、服务、和零件 — 多半各自为政，只要遇到问题，就把责任推给别的部门。绩效考量只重效率和间接成本，不太管顾客服务的品质。对散居世界各地的大、小型公司来说，这种情形并不陌生。

　　「我们的顾客对我们究竟有什么看法？」这是总经理琳赛?雷文（Lindsay Levin）甫上任便提出的问题。如果顾客们对这家公司的观感不如她预期，她想知道为什么：「我要让怀特斯公司脱胎换骨，这样一来，我们在和每位顾客打交道时，才有信心给他们最好的服务。我的标准不只是还不错而已，我要它好到令顾客瞠目结舌 — 每次上门都如此。」她开始把这个问题拿出来和每个人讨论（註1）。

琳赛很清楚眼前任务非同小可，尤其她才29岁，没经历过什么大风大浪。她大学毕业后没几年，就接下这份家族事业（创办人是她曾祖父）。虽然十几岁时曾趁寒暑假期间在不同部门打工过，但到目前为止，她对汽车引擎和公司的产品仍然所知有限。（註2）她说，她只知道「这门事业绝对和人有关系。要怎么把出色的顾客服务能力表现出来，也绝对和人有关系，我们要让员工们有被鼓励、被授权、和被信赖的感觉。他们要自己知道危机是什么，怎么去改善。如果我们不能给自己人真正的承诺，我们又怎能寄望他们给我们的顾客任何承诺呢？我对怀特斯公司的未来愿景是：它是一家尊重员工的公司，员工有参与感，能受到公司的赏识，他们把进步视为工作的一部份。在这里，每个人都能出人头地，带领公司往前迈进，没有太多的官僚。他们要为自己的行动负责，不用害怕被人指责。」

琳赛的起步方法之一是举办顾客的分组讨论会，并拍下全场内容，放给员工看。结果成果相当可观。片中内容揭露出怀特斯公司原本沾沾自喜的成就根本不被顾客欣赏。更令人讶异的是，员工们都承认片中顾客的抱怨确有其事，也知道自己就是这些抱怨背后的始作俑者之一。批评范围从维修不良、帐单有误，一直到基本的沟通问题，譬如没让顾客知道何时可以交车。顾客觉得自己像个商品，他们不在乎要和哪个部门谈，他们只想把车修好。

琳赛的第一步是请教员工，他们想要有什么样的变革？然后组成志工队落实这些计画。一开始只是小幅的变动，譬如改装厨房、清理工厂 — 但这些小小改变马上获得热烈回响。有些计画耗时甚长，超过当初预期，但却培养出员工的团队合作精神。「把事情确实完成可以让员工不再觉得我们是在『老调重弹』，」琳赛回忆道：「改变心态只是基本的起步。」

一旦有过几次丰硕成果之后，各团队就会对全新汽车厂房之类的大型兴建计画更胸有成竹，甚至能在工作程序上做出重大突破。最明显的莫过于，他们开始整合出一个个可以自我管理的小单位，直接与顾客联络，不再以传统部门自居。「结果，」琳赛说：「全新的团队合作方式形成了。」与顾客的关系也有了改善 — 顾客现在终于知道眼前和他说话的这个人叫什么名字，他可以直接找「自己」的技师谈，而技师们也很熟悉「自己」的顾客。这种紧密的关系让厂里常出现员工休假时仍跑回来上班的情形，原因无非是想确定某部车的维修进度。

琳赛也允诺要让员工接受训练：「汽车修护正在转型成为一种专业知识，不仅需要体力，也要靠头脑。」他们每个月都要花十六个小时 — 相当于百分之十的工作时间 — 接受训练，未来也将如此。她承认训练的成本很高，而且老要员工放下手边工作来上课，也会惹人嫌，但这属于长远的策略，可以在两方面得到投资报酬。其一是技术转移，上过训练课程（包括专业技术和公关技巧）的人也会在工作上训练其他人。其二则反映在赢亏效应上，收益和成长率都提高两倍多，并赢得产业内外的众多奖项。

此外，琳赛明白一个道理：沟通是永无止尽的，而且再多的沟通也不嫌多。以前，她偶而会和技师和零件部的员工开会，但他们的反应都很冷淡。「我必须很主动，他们才会有反应。」正如琳赛说的，她和领导团队学到的最大末珙O：「经理人常常说：『我想主动听取员工的意见，但就是没人肯说。』要想成央A一定得坚持下去，继续尝试。」在员工愿意敞开心胸，向雷文、其它董事、经理、甚或同侪说出自己的想法之前，你得继续坚持下去：

我说的话都出自肺腑。从事汽车业，一开始会很怪，因为这里的文化讲究的是男子气概。你必须敞开自己，让对方知道你真正的想法和看法。换句话说，你要谈自己的价值观，还有组织里的价值观。重点是这两者要能合一 — 个人的价值观和组织的价值观 — 你要表里一致，诚实面对自己才行。办公室墙上可能贴满公司的各种价值观或使命，但如果和你的原则不符，公司员工一定会知道，所以只是浪费时间而已，你还不如什么都别做比较好。你真正在乎的是什么，你的背后动力因素是什么，都要诚实说出来。你在公司里的作为一定和你本人的真正作为完全一致。

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