模范领导：领导，就是让员工愿意主动成就非常之事（新封面版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： James M. Kouzes、Barry Z. Posner

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• 领导力
• 管理
• 员工激励
• 团队建设
• 高效工作
• 个人成长
• 职场技能
• 企业文化
• 成功学
• 自我提升

　　史上最权威的领导教科书
　　全球销售超过1,000,000本

　　有100万以上的读者看过《模范领导》！

　　《模范领导》是一本真正的领导圣经，史上最权威的领导全书，全球销售超过一百万册。在论述之余，以一个个真实感人的故事，让你领悟领导的真谛。

　　詹姆士．库塞基与贝瑞．波斯纳研究领导课题长达二十余年，曾被国际管理会议提名为二○○一年威尔玻．麦肯费里奖（Wilbur M. McFeely）的得奖人。这项殊荣让他们荣登为大师级人物，与管理大师彼得杜拉克等齐名。《模范领导》可谓其代表作，以大规模的研究调查以及与全球各地包括公、民营组织在内的各阶层领导人的访谈结果作为基础。他们访问过全球千余位企业家以及七万多名社会中坚。他们发现领导统御的基本内涵与原则和一九八○年代并没有什么两样，甚至几世纪以来都不曾变过，改变的只是时代背景，管理者面对新世纪要有新的思维，但是要成为模范领导人，更要能深刻地明白与掌握领导的终极精神及要领。

　　两位学者归纳整理出领导者的特质，带领读者逐步领会模范领导的五大实务要领及十大承诺。只要领导人明白领导统御就是人际关系，愿意开始去贯彻五大实务要领时 —— 包括以身作则、唤起共同愿景、向旧习挑战、促使他人展开行动、鼓舞人心 ——他们就更能在自己的个人最佳领导经验中大显身手，而成功也终将来到。

　　模范领导五大要领

　　要领1：以身作则

　　领导者必须釐清个人的价值观，表现真正的自我；建立和确认个人与组织的共同价值观，结合行动，做好榜样。

　　要领2：唤起共同愿景

　　在快速变迁的年代里，领导者要有前瞻性，勾勒未来；培养出命运共同体的观念，赋予愿景生命，以共同抱负作诉求，争取他人支持。

　　要领3：向旧习挑战

　　主动寻找机会，利用创新手段来达到变革、成长的目的；採用渐进式步骤和小胜策略，从错误中学习，进行实验和冒险。

　　要领4：促使他人行动

　　创造互信氛围，推动合作性目标，培养团队合作的精神；养成胜任能力与自信心，借由权力的下放与分享，来强化他人的分量。

　　要领5：鼓舞人心

　　拟定清楚标准，期许最好表现，肯定个人的贡献；创造社群精神，以说故事方式，颂扬价值观与胜利成果。

作者简介

詹姆士．库塞基（James M. Kouzes）

　　汤姆彼得斯公司的退休名誉主席，圣克拉拉大学李维商学研究所创新和创业精神中心执行研究员。

贝瑞．波斯纳（Barry Z. Posner）

　　李维商学研究所所长，圣克拉拉大学的领导统御教授，他曾在此得过无数个教学奖和创新奖，包括该学院和该大学的最高荣誉教职奖。

　　詹姆士和贝瑞曾被国际管理会议提名为二○○一年威尔玻˙麦肯费里奖的得奖人。这项殊荣让他们荣登为大师级人物，与彼得．杜拉克、爱德华．戴明、法兰西斯．黑森宾、李．艾科卡、罗莎贝丝．摩斯．坎特、诺曼．文森．皮尔等历届得奖人并驾其驱。他们还曾联手开发出一套可用于评估领导行为的全方位问卷：领导统御实务要领目录（Leadership Practices Inventory）（简称LPI）。LPI堪称是全世界最被广泛运用的领导评估办法之一。

　　两人也是会议中的演说常客，曾为许多组织举办过领导潜能的开发课程。尤其詹姆士．库塞基不仅是备受尊崇的领导统御学者和经验老到的主管，也曾被《华尔街日报》推崇为美国企业最想延揽的十二名授课者之一。

译者简介

高子梅

　　东吴大学英文系毕业，曾任华威葛瑞广告公司AE及智威汤逊广告公司业务经理和总监，现专事翻译。译有《管理在管什么》、《策略地图》、《世界咖啡馆》、《贾伯斯在想什么》等书。

卓越之路：点燃组织潜能的驱动艺术 本书聚焦于领导力转型的核心议题：如何从传统的“管理”模式跃升至赋能“引领”的境界。 我们深知，在当今快速变化、充满不确定性的商业环境中，仅仅依靠自上而下的指令已无法激发团队的全部潜力。真正的领导力不再是权力的展示，而是影响力的构建，是激发个体内在驱动力的艺术。 本书深入剖析了驱动高绩效团队的底层逻辑，提供了一套经过实践检验的、系统化的领导力升级框架。我们不提供空泛的口号，而是聚焦于可操作的、能够立即在组织中落地的策略和心法。 第一部分：心法重塑——领导者心智的现代化 在本书的开篇，我们将引导读者进行一场深刻的自我审视。现代领导者必须首先完成心智模式的转变，从“问题解决者”转变为“意义赋予者”和“环境塑造者”。 1. 告别“微观管理”的陷阱：信任的再定义 微观管理（Micromanagement）是扼杀创新的最大元凶之一。我们探讨了信任如何在组织中被系统性地建立和维护。这不仅仅是“相信员工会完成任务”的简单判断，而是构建一个允许试错、鼓励实验的安全环境。我们将详细阐述如何通过清晰的授权边界、定期的、非干预性的反馈机制，让员工真正对自己的工作领域拥有“所有权”。书中将提供一套“授权矩阵”，帮助领导者识别哪些决策可以完全放手，哪些需要共同参与，哪些必须严格把控。 2. 愿景的力量：从“目标”到“使命”的飞跃 许多组织拥有明确的战略目标，但员工却缺乏为之奋斗的内在热情。本书强调，卓越的领导者是将冰冷的业务指标转化为鼓舞人心的“生存意义”的大师。我们将展示如何提炼组织的“灯塔”——那个超越季度盈利的、能够连接员工个人价值观的深层使命。通过案例分析，我们将揭示那些成功将员工个人抱负与组织宏伟蓝图无缝对接的沟通技巧和仪式感构建方法。 3. 脆弱的力量：领导力的真实性与人性化 在过去，领导力被描绘成无所不能的形象。但本书倡导“脆弱的领导力”（Vulnerable Leadership）。我们探讨了领导者如何通过适度展现自身的困惑、挑战和学习过程，反而能与团队建立更深层次的联结。这种真实性不仅降低了团队的心理防御，也为员工树立了敢于承认不足、寻求帮助的榜样。我们将提供一套“高风险情境下的坦诚沟通脚本”，以确保在需要展现脆弱时，不会被解读为软弱或能力不足。 第二部分：结构优化——赋能体系的精细化构建 心法需要载体来落地。本部分聚焦于如何重构组织流程和反馈机制，确保“主动成就”的行为能够得到持续的激励和培育。 4. 激励的去工具化：从“胡萝卜加大棒”到内在驱动 传统的激励体系往往过度依赖外部奖励（奖金、晋升），但这只能带来短期服从。本书深入研究了德西和瑞安的自我决定理论（Self-Determination Theory），并将其转化为企业实践。我们着重阐述如何通过优化三个核心要素——自主性（Autonomy）、胜任感（Mastery）和关联性（Relatedness）——来激活员工的内在引擎。书中包含“胜任感提升工具包”，指导管理者设计那些既具挑战性又在能力范围内的“恰到好处的任务”。 5. 反馈的“成长化”革命：从评判到教练 传统的绩效评估往往是基于过去表现的“审判”，而非面向未来的“赋能”。我们提出了“成长型反馈循环”（Growth Feedback Loop）的概念。这是一种持续的、低压力的、聚焦于“下一步行动”的教练模式。我们将区分“行为描述”与“影响分析”，并教授领导者如何引导员工自己发现解决方案，而非直接给出答案。书中提供了“五步教练式提问序列”，确保每一次对话都导向员工的自我发现和能力提升。 6. 组织韧性与快速试错文化 在快速变化的市场中，能够快速从失败中学习的组织才具有生存优势。本书探讨了如何建立一种对“有价值的失败”给予认可的文化。我们提出了“失败复盘的非惩罚机制”和“快速原型迭代模型”，旨在缩短从想法到验证的时间间隔。这要求领导者不仅要容忍失败，更要积极地从失败中提取知识，并将其转化为组织资产。 第三部分：连接与文化——领导力的扩散效应 卓越的领导力最终体现在其能否通过影响他人，实现整个组织的进化。 7. 跨界协作的艺术：打破部门的“信息孤岛” 主动成就往往发生在部门的边界地带。本书揭示了如何系统性地消除组织中的“筒仓效应”（Silo Effect）。我们介绍了一种基于“共同利益矩阵”的跨职能项目设计方法，确保不同部门的成员为了一个共同的、高价值的目标而协同工作。关键在于建立清晰的沟通协议和共同的成功指标，迫使团队成员从整体利益而非局部最优化的角度思考问题。 8. 领导力的系统继承：培养下一代引路人 真正的领导者不会让组织在自己离开后陷入停滞。本书的最后一部分集中讨论了如何系统性地识别、培养和提拔具有“主人翁意识”的继任者。这不仅是人才梯队建设，更是领导力哲学的传承。我们强调“影子跟随”（Shadowing）和“共同决策”在培养未来领导者中的关键作用，确保组织中涌现出更多愿意“主动成就非凡”的变革推动者。 结语：重塑“主动”的定义 本书不是一本关于如何管理员工的书，而是一本关于如何激发人类潜力的书。它引导读者超越日常的琐碎事务，去关注那些能够真正驱动员工愿意为了超越预期目标而付出额外努力的深层心理和结构基础。掌握这些原则，您将不再是任务的分配者，而是能够点燃团队潜能的催化剂，共同迈向组织卓越的新高度。

前言

人人有责
放眼今日与未来的领导
全新背景的领导统御
谁该读这本书
领导者的实地指南书
领导统御的未来

Part1 领导者的作为与拥护者的期许

1.模范领导的五大要领

放眼今日与未来的领导
五大实务要领介绍
领导统御是一种人际关系
领导统御的十大承诺

2.诚信为领导统御基础

人们欣赏领导者哪一点
总而言之：诚信是一切的基础

Part2以身作则

3.找到自己的声音

釐清价值观
表现真正的自我
浅谈能力
第一号承诺：釐清个人价值观，找到自己的声音

4.树立榜样

建立并确认共同价值观
结合行动和价值观
第二号承诺：结合行动与共同价值观，树立榜样

Part3唤起共同愿景

5.勾勒未来

是前瞻性让领导与众不同
愿景的重要性
快速变迁的年代，更需前瞻性
找到主旨
想像各种美好的可能

第三号承诺：想像各种美好可能，勾勒未来

6.争取他人支持

培养命运共同体观念
倾听别人的心声
找到共同目标，以它做为诉求
赋予愿景生命
第四号承诺：诉求共同愿景，争取支持共同的抱负

Part4向旧习挑战

7.寻找机会

加入这场发现之旅
掌握主动权
让挑战变得有意义
创新与创造
向外寻求新点子
第五号承诺：寻找机会，以创新促成变动、成长和改善

8.实验与冒险

採用渐进式步骤和小赢策略
从错误中学习
提升心理抗压性
第六号承诺：从错误中学习教训，不断创造小赢，进行实验和冒险

Part5促使他人行动

9.培养团队合作精神

合作可以改善绩效
创造互信气氛
培养同舟共济情操
鼓励面对面互动
第七号承诺：推动合作性目标、建立互信，促进团队合作

10.强化他人的分量

赋予大家权力
确保自我领导
提供选择权
培养胜任能力与自信心
权责观念的养成
第八号承诺：借由权力下放和分享，强化他人的分量

Part6 鼓励人心

11.肯定贡献

把标准说清楚
期许有最好的表现
关心
个人化的肯定手法
第九号承诺：感谢个人的杰出表现，并肯定贡献

12.颂扬价值观与成果

创造社群精神
说故事
树立榜样
第十号承诺：创造社群精神，颂扬价值观与胜利成果

Part7人人都是模范领导

13.领导是每个人的事

领导是可以学习的
领导者的影响力
先领导自己
领导的问题
道德领导
对比与矛盾
人生成功的秘诀

附录：研究指南

＜1＞
模范领导的五大实务要领

领导统御说穿了就是创造方法，让人们可以主动成就非常之事。
——路卡斯数位公司 艾伦．基斯（Alan Keith, Lucas Digital）
对我们所有人来说——真正能有影响的是愿景、信念、和勇气。
——怀特斯公司 琳赛?．雷文（Lindsay Levin, Whites Limited）

怀特斯公司（Whites）是一家汽车经销维修集团，总公司设在伦敦的东南部，经营情况差强人意。这家公司虽然表面看起来很忙，但深入分析后却发现：利润少得可怜、员工士气普通、财务体系老旧过时、顾客回流率低。就像钗h情况类似的企业一样，怀特斯公司大部份的架构和体制，几年来都维持原样。三大部门 — 业务、服务、和零件 — 多半各自为政，只要遇到问题，就把责任推给别的部门。绩效考量只重效率和间接成本，不太管顾客服务的品质。对散居世界各地的大、小型公司来说，这种情形并不陌生。

　　「我们的顾客对我们究竟有什么看法？」这是总经理琳赛?雷文（Lindsay Levin）甫上任便提出的问题。如果顾客们对这家公司的观感不如她预期，她想知道为什么：「我要让怀特斯公司脱胎换骨，这样一来，我们在和每位顾客打交道时，才有信心给他们最好的服务。我的标准不只是还不错而已，我要它好到令顾客瞠目结舌 — 每次上门都如此。」她开始把这个问题拿出来和每个人讨论（註1）。

琳赛很清楚眼前任务非同小可，尤其她才29岁，没经历过什么大风大浪。她大学毕业后没几年，就接下这份家族事业（创办人是她曾祖父）。虽然十几岁时曾趁寒暑假期间在不同部门打工过，但到目前为止，她对汽车引擎和公司的产品仍然所知有限。（註2）她说，她只知道「这门事业绝对和人有关系。要怎么把出色的顾客服务能力表现出来，也绝对和人有关系，我们要让员工们有被鼓励、被授权、和被信赖的感觉。他们要自己知道危机是什么，怎么去改善。如果我们不能给自己人真正的承诺，我们又怎能寄望他们给我们的顾客任何承诺呢？我对怀特斯公司的未来愿景是：它是一家尊重员工的公司，员工有参与感，能受到公司的赏识，他们把进步视为工作的一部份。在这里，每个人都能出人头地，带领公司往前迈进，没有太多的官僚。他们要为自己的行动负责，不用害怕被人指责。」

琳赛的起步方法之一是举办顾客的分组讨论会，并拍下全场内容，放给员工看。结果成果相当可观。片中内容揭露出怀特斯公司原本沾沾自喜的成就根本不被顾客欣赏。更令人讶异的是，员工们都承认片中顾客的抱怨确有其事，也知道自己就是这些抱怨背后的始作俑者之一。批评范围从维修不良、帐单有误，一直到基本的沟通问题，譬如没让顾客知道何时可以交车。顾客觉得自己像个商品，他们不在乎要和哪个部门谈，他们只想把车修好。

琳赛的第一步是请教员工，他们想要有什么样的变革？然后组成志工队落实这些计画。一开始只是小幅的变动，譬如改装厨房、清理工厂 — 但这些小小改变马上获得热烈回响。有些计画耗时甚长，超过当初预期，但却培养出员工的团队合作精神。「把事情确实完成可以让员工不再觉得我们是在『老调重弹』，」琳赛回忆道：「改变心态只是基本的起步。」

一旦有过几次丰硕成果之后，各团队就会对全新汽车厂房之类的大型兴建计画更胸有成竹，甚至能在工作程序上做出重大突破。最明显的莫过于，他们开始整合出一个个可以自我管理的小单位，直接与顾客联络，不再以传统部门自居。「结果，」琳赛说：「全新的团队合作方式形成了。」与顾客的关系也有了改善 — 顾客现在终于知道眼前和他说话的这个人叫什么名字，他可以直接找「自己」的技师谈，而技师们也很熟悉「自己」的顾客。这种紧密的关系让厂里常出现员工休假时仍跑回来上班的情形，原因无非是想确定某部车的维修进度。

琳赛也允诺要让员工接受训练：「汽车修护正在转型成为一种专业知识，不仅需要体力，也要靠头脑。」他们每个月都要花十六个小时 — 相当于百分之十的工作时间 — 接受训练，未来也将如此。她承认训练的成本很高，而且老要员工放下手边工作来上课，也会惹人嫌，但这属于长远的策略，可以在两方面得到投资报酬。其一是技术转移，上过训练课程（包括专业技术和公关技巧）的人也会在工作上训练其他人。其二则反映在赢亏效应上，收益和成长率都提高两倍多，并赢得产业内外的众多奖项。

此外，琳赛明白一个道理：沟通是永无止尽的，而且再多的沟通也不嫌多。以前，她偶而会和技师和零件部的员工开会，但他们的反应都很冷淡。「我必须很主动，他们才会有反应。」正如琳赛说的，她和领导团队学到的最大末珙O：「经理人常常说：『我想主动听取员工的意见，但就是没人肯说。』要想成央A一定得坚持下去，继续尝试。」在员工愿意敞开心胸，向雷文、其它董事、经理、甚或同侪说出自己的想法之前，你得继续坚持下去：

我说的话都出自肺腑。从事汽车业，一开始会很怪，因为这里的文化讲究的是男子气概。你必须敞开自己，让对方知道你真正的想法和看法。换句话说，你要谈自己的价值观，还有组织里的价值观。重点是这两者要能合一 — 个人的价值观和组织的价值观 — 你要表里一致，诚实面对自己才行。办公室墙上可能贴满公司的各种价值观或使命，但如果和你的原则不符，公司员工一定会知道，所以只是浪费时间而已，你还不如什么都别做比较好。你真正在乎的是什么，你的背后动力因素是什么，都要诚实说出来。你在公司里的作为一定和你本人的真正作为完全一致。

评分☆☆☆☆☆

这本《模范领导》的书名，尤其是“领导，就是让员工愿意主动成就非常之事”这句副标题，让我感觉非常贴切。我一直觉得，很多领导者在管理团队时，往往过于强调“管理”本身，而忽略了“领导”的本质，那就是激发人。而“愿意主动”是激发最深层次的表现，它意味着员工的内驱力被点燃，他们不仅仅是为了完成工作而工作，更是为了实现个人价值和团队的共同目标而积极贡献。而“成就非常之事”，更是将这种领导力提升到了一个新的高度，它不是满足于现状，而是不断追求卓越，挑战极限。我猜这本书会深入探讨如何通过有效的沟通、信任的建立、以及赋能式的管理，来培养团队成员的主人翁意识，让他们能够真正地成为团队的“创造者”而非“执行者”。我迫不及待想知道，作者是如何提出这些观点的，以及是否有具体的实践案例可以借鉴，来帮助我更好地理解和应用这些理念。

评分☆☆☆☆☆

最近在琢磨一个问题，就是如何在职场中建立一种更积极、更具建设性的工作氛围。我常常看到一些团队，虽然大家都很努力，但总感觉缺少了点什么，就是那种发自内心的“想要做好”的冲动。这本书的书名《模范领导：领导，就是让员工愿意主动成就非常之事》，仿佛正是我一直在寻找的答案。我一直认为，真正的领导力，不是在于命令和控制，而在于启发和引导。而“愿意主动”这几个字，正是这种领导力的核心。它意味着，领导者能够创造一个环境，让员工不仅仅是完成任务，而是真正地投入其中，并且乐于挑战自己，去实现一些“非常之事”。我非常好奇，在这本书里，作者是如何阐述“模范领导”的理念的？它会提供哪些具体的策略和方法，来帮助领导者实现这一点？我期待能够从书中学习到如何去建立一个能够激发团队潜能、培养员工主人翁意识的领导体系。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字，《模范领导：领导，就是让员工愿意主动成就非常之事（新封面版）》，让我觉得它非常有深度，而且抓住了领导力的本质。我一直觉得，领导力不是一种高高在上的姿态，而是一种能够与团队成员深度连接，并且激发他们潜能的能力。“愿意主动”这几个字，更是点睛之笔，它意味着领导者能够创造一个环境，让员工发自内心地想要去做好，去贡献，而不是被动地接受指令。而“成就非常之事”，更是将领导力的目标提升到了一个令人兴奋的境界，它暗示着这本书会探讨如何带领团队突破瓶颈，实现超越预期的目标。我非常好奇，作者是如何定义“模范领导”的？它是否会提供一些具体的实践方法，来帮助我们在日常工作中，更好地去培养团队的积极性，提升执行力，以及激发创新思维？我期待从这本书中获得一些能够真正改变我领导方式的启示，让我的团队能够成为一个充满活力和创造力的集体。

评分☆☆☆☆☆

最近工作上遇到了一些挑战，感觉需要重新审视自己的领导方式。我发现，很多时候，我们习惯了用“命令”和“要求”来驱动团队，但效果往往是事倍功半，甚至适得其反。员工可能会感到压力，但缺乏真正的主人翁意识。这本书的书名，尤其是“模范领导”这几个字，让我眼前一亮。我一直认为，模范意味着榜样，意味着一种示范作用，而不是简单的管理者。一个模范的领导者，应该能够用自己的行动和思想去影响和启发团队，让他们看到什么是值得追求的，什么是值得付出的。而“让员工愿意主动成就非常之事”，这个说法更是直击痛点。我渴望找到一种能够真正点燃团队热情，让他们愿意主动承担责任，去创造价值，甚至超越预期的领导模式。我猜这本书应该会提供很多关于如何建立信任、如何沟通、如何激励、如何赋能的实操性建议，这些都是我目前非常需要的。我希望通过阅读这本书，能够学习到如何从一个“管理者”转变为一个真正的“赋能者”，让团队的潜力得到最大限度的释放。

评分☆☆☆☆☆

这本《模范领导》的封面设计真的蛮吸引人的，不是那种花里胡哨的，而是有一种沉稳、专业的质感。我在书店里第一眼就被它吸引住，觉得封面色彩搭配得体，字体选择也很有力量，给人一种“这绝对是一本有干货”的预感。拿到手上翻了翻，纸张的触感也很好，不是那种粗糙的印刷品，而是有一定厚度和光泽的，阅读体验上感觉会很舒适。我一直觉得，一本好书，从内涵到外在，都应该是一份完整的呈现，这个封面无疑为我打开了一扇通往精彩内容的大门。尤其是在现在这个信息爆炸的时代，书本的外在形式也越来越被大家关注，一个好的封面就像一张精心设计的名片，能够迅速抓住读者的眼球，也暗示着作者和出版社对内容的重视。我个人比较喜欢这种简洁大方的设计风格，它不会过分喧宾夺主，而是恰到好处地烘托出书的主题。而且，这个“新封面版”的字样也让我觉得，这本书可能在内容上也有更新或者优化，这对于已经出版过的书籍来说，是一个积极的信号，意味着它在不断地迭代和进步，以适应时代的变化和读者的需求。总而言之，从封面设计这一点来看，就已经让我对这本书充满了期待，迫不及待想深入了解它所传达的领导力精髓了。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字，《模范领导：领导，就是让员工愿意主动成就非常之事（新封面版）》，让我感觉它不仅仅是一本讲管理技巧的书，更像是一本关于人生哲学和团队协作的指南。我特别欣赏“愿意主动”这几个字，因为它触及了人性中最宝贵的部分——自主性和内在的驱动力。我一直觉得，强制性的管理是短期有效的，但长期来看，它会扼杀创造力和热情。而这本书，似乎承诺了一种更可持续、更有力量的领导方式，那就是激发员工的内在意愿。而“成就非常之事”，更是把目标定得很高，这让我相信，这本书会提供一些超越常规的思路和方法。我猜想，作者一定在书中分享了如何建立一种能够让员工感到被重视、被信任、被赋能的文化，从而让他们愿意为团队的目标而全力以赴。我非常期待这本书能带给我一些新的视角，让我能够重新思考我在团队中的角色，以及如何才能真正地带领大家走向成功。

评分☆☆☆☆☆

书名《模范领导：领导，就是让员工愿意主动成就非常之事》给了我一种很深的触动。我之前一直认为领导力就是一种权力和影响力，可以通过职级来体现。但是，这本书的书名却强调了“愿意主动”，这让我开始思考，真正的领导力是不是一种能够唤醒他人内在驱动力的艺术？“成就非常之事”更是让人充满遐想，意味着不仅仅是完成日常的任务，而是能够超越平庸，创造出非凡的成就。我很好奇，在这本书里，作者是如何定义“模范领导”的？它和传统的领导理论有什么区别？又是如何做到让员工“愿意主动”的呢？我期待书中能够提供一些具体的案例分析，或者一套系统的框架，来解释这个过程。比如，一个模范的领导者，在面对困难的时候，会如何带领团队去克服？在员工取得成就的时候，又会如何激励他们继续前进？我希望这本书能够给我带来一些启发，让我能够更好地理解和实践领导力，成为一个能够带领团队创造“非常之事”的模范领导者。

评分☆☆☆☆☆

阅读《模范领导：领导，就是让员工愿意主动成就非常之事（新封面版）》这个书名，让我想到了很多关于团队管理和激励的思考。我一直在探索如何才能真正地让团队成员从“要我做”变成“我要做”。“愿意主动”这个词，完美地概括了我对高效团队的核心期望。而“成就非常之事”，更是点燃了我内心深处的渴望，因为我们做事的最终目的，不就是为了创造一些非凡的价值吗？我猜这本书，不会仅仅停留在理论层面，而是会提供一系列可落地的方法和策略，帮助我们去构建一个真正能够激发员工内在驱动力的领导体系。我期待能够从中学习到，如何有效地沟通，如何建立信任，如何给予支持，以及如何在团队中营造一种鼓励创新和承担责任的文化。我相信，一个优秀的领导者，一定能够带领团队走向成功，甚至创造出令人瞩目的“非常之事”。

评分☆☆☆☆☆

我最近在思考一个问题，就是如何能够真正地激发团队成员的内在动力，而不是靠外在的奖惩去驱动。这本书的书名《模范领导：领导，就是让员工愿意主动成就非常之事》，直接触及了这个核心。我常常观察到，很多领导者在管理团队时，会遇到一些瓶颈，比如员工的积极性不高，执行力不强，或者缺乏创新精神。这其中很大一部分原因，我觉得可能就是领导方式出现了问题。我们不能总是把员工当成被动的执行者，而是要让他们成为积极的参与者和贡献者。这本书的副标题“就是让员工愿意主动成就非常之事”，这几个字非常有力量，它描绘了一个理想的领导状态，也是我一直以来想要达到的目标。我相信，真正的领导力不是在于权力的大小，而在于能否赢得团队的信任和追随，让他们愿意为了共同的目标而努力，甚至挑战不可能。我期待在这本书中找到一些切实可行的方法和理念，能够帮助我更好地理解和实践这种“让员工愿意主动”的领导艺术。这种主动性，我觉得是成就“非常之事”的关键，因为只有发自内心的投入，才能爆发出巨大的能量，克服重重困难，实现那些看似遥不可及的目标。

评分☆☆☆☆☆

我最近在关注领导力方面的内容，尤其是在快速变化的市场环境下，如何保持团队的韧性和创新力。这本书的书名《模范领导：领导，就是让员工愿意主动成就非常之事》，让我眼前一亮，因为它精准地指出了领导力的核心在于“激发”。我一直相信，一个优秀的领导者，不是那个说“你们去做”的人，而是那个能够让大家“我们一起去做”的人。而“愿意主动”正是这种“我们一起去做”的内在驱动力。副标题中的“成就非常之事”，更是将领导力的目标拔高，意味着它不仅仅是完成日常工作，更是要带领团队去挑战不可能，去创造更大的价值。我猜这本书会提供一些非常实用且具有前瞻性的方法论，来帮助领导者理解如何构建一个能够自我驱动、充满活力的团队。我非常期待，通过阅读这本书，能够学到如何更好地去“赋能”，如何去“激励”，如何去“引导”，从而真正成为一个能够带领团队实现“非常之事”的模范领导者。