「经营之神」王永庆，缔造石化王国。他的领导风格，是产业界的楷模，也是学术界研究的对象。他那揉合东方文化的「家长式领导」，是在人治的氛围下，显现严明的纪律与威权、父亲般的仁慈及道德廉洁的领导方式，大陆上方兴未埃的私人企业正如火如荼的以他为模范，找出中国人私人企业的出路。

　　大陆历史剧从「雍正王朝」到「康熙大帝」，这一系列叙述皇朝的「清宫戏」，在台湾高烧不退，在大陆热播不止。「清宫戏」所反映的时代背景和历史故事，不仅深受观众喜爱和好奇，也引起中共高层重视。

　　最近，中共举办「部级领导干部历史文化系列讲座」，其中一堂讲的是康雍干三朝盛世。历史上的康熙、雍正和干隆，究竟是什么样的人？他们的个性、喜好、处事风格？同时做为中共施政的参考！

　　另外，他们也向台塑企业取经，研究王永庆的成功之道。他们比较了康雍干三帝与王董的优劣点，赫然发现，王董同时拥有三帝的优点，而难能可贵的是极少出现三帝的缺点。而其中还有三帝并未具备，或者相对较少的，就是尊重专业。具体表现在王董的大量启用幕僚，并尊重幕僚的意见。

　　康熙大帝好学敏求，勤于政事，雄才大略，崇尚节约。但在尊重专业上比起王董要差的多了。另外雍干二帝更是不如王董。这也是本书撰写的重点与目地:幕僚制度对王永庆台塑帝国的贡献。王永庆与「红卫兵」的关系。

　　众所周知，台塑集团有所谓「六大管理机能」，即资材管理、工程管理、营业管理，生产管理，财务管理----等。其中最重要的是「预算与目标管理」。

　　坊间媒体都曾报导说，王永庆经营台塑是有目标的，王永庆说他不搞「策略管理」，只有「目标管理」，及经营成果之「绩效管理」。

　　然而，谁替他推动执行目标管理呢？就是在总管理处总经理室担任监督稽核，俗称「红卫兵」的幕僚群。王永庆的红卫兵就是指他的「幕僚群」。

　　但是，为什么幕僚变成「红卫兵」呢？「红卫兵」是大陆的产物，为何在台湾出现，甚至为何在台塑出现？王永庆经营台塑企业跟「红卫兵」有什么关系？

　　如果仔细看台塑集团的经营架构，其实是两条线。一条线是高度集权，就是以总管理处为核心的幕僚体系，从董事长王永庆开始，下面是总经理王永在，再下来是总管理处，总管理处最核心的就是总经理室，可以说是幕僚中的幕僚。

　　总经理室往下到各公司，各公司有各公司的总经理室，再往下有各事业部的经理室，再往下是各工厂的厂务室，及各营业处之处务室，然后有产销生管及营业管理。这实际上是一条线的幕僚管理系统。

　　还有一条线是从王永庆开始到总经理、到各公司、各事业部、工厂和营业处，这是直线的产销管理系统。在产销管理系统是高度分权的，给你权力，同时也给你责任。

　　例如厂长必须经管生产制造部门，保养部门，仓储部门；所以当交期无法满足客户需求，无论是材料延误，或是人员离职率太高，或是机械故障率高导致不良率高，---都是厂长必须负责，想推卸责任，门都没有，况且台塑企业有四大公司及其下之各事业部，Ａ公司Ｂ公司---可以竞争比较；绩效与能力如影随形，不进步都不行； 这些把关的门神是谁？就是幕僚系统的「红卫兵」。

　　台塑集团一方面高度集权，如政策、制度、升迁管道等统一制定，另方面又高度分权，授权给各事业部追求其经营绩效。

　　台塑集团这样的结构为何能成功推动单位责任制？为何能拥有如此高的活力？写过王永庆传的北大教授黄德海认为「这是一个谜」，这背后一定有王永庆一系列的制度设计，他将在第二本书进行充分探索。第一本书只提到这个问题，但尚未解答这个问题。

　　本书就是为了解开这个谜团而写，答案是「推行异常管理」。王永庆坚持推行「异常管理」，就是经营管理过程中的一些「死角」，谁来做这件事？答案又是「红卫兵」。

　　王永庆强调在生产管理过程中，要透过幕僚(红卫兵)的作用，不断推动改善并消除各种不合理的制度。仅仅有制度是不够的，制度要不断创新，才能够不断有活力。

　　王永庆说：「我只做异常管理，我平常的工作就是处理异常，如果没有异常，就看能不能发现有没有异常。」

　　台塑是怎么做到「异常管理」？靠的是一大群成天「找碴」的红卫兵，王永庆精力有限，看到的也有限，他把绝大部份监督考核企业运作的责任，交给这些学有专精的红卫兵，让他们的专业搞定一切。

　　红卫兵的衙门叫总管理处，里面有个总经理室，当某个企业、某个生产线出现异常情况的时候，总经理室会立即叫红卫兵组成一个「专案小组」，这个「专案小组」是由懂管理、技术的红卫兵所组成，可以深入基层迅速排除异常。这点是台塑集团独特的，也是王永庆独有的，这个专门找碴的机构与人物，被台塑人称之为「总管理处总经理室」及「红卫兵」。

　　早期大陆文革翻箱倒柜，破坏不少文物，下属斗上级，学生斗老师，儿子斗老子，----场景转到台塑，台塑企业总经理室幕僚也到各公司，各事业部作检核、翻资料、找问题、访谈检核对象、挖掘异常、讨论对策、追踪改善进度、查核黑函之真实性等等。

　　但不同的是，台塑红卫兵设立目的是建议改善，而不是破坏，只搞文斗不搞武斗，不过当时也因为就事论是、铁面无私、执法如山、被督导查核的单位，非常怕这群手握「尚方宝剑」的「钦差大臣」│私底下都被叫做「红卫兵」的人们。

　　可以说，台塑的成功，一半属于王董，另一半应该是幕僚群「红卫兵」的贡献，没有幕僚群的群策群力，台塑无法成功，但是幕僚没有王董的支持与信任，同样也没有机会发挥所长，贡献台塑，所以本书就是希望探讨两者的关系，找出台塑成功之道。

序言

第１章 持尚方宝剑的「红卫兵」
第一节：造反有理的红卫兵
第二节：来自历史的经验
第三节：从传统来的印象
第四节：专业挂帅的幕府
第五节：初生之犊不畏虎
第六节：专业红卫兵的诞生

第二章 卧虎藏龙的大本营
第一节：「红卫兵」(监察御史)│庞大的幕僚群
第二节：「午餐会报」(御前会议)│生死搏斗强者出头
第三节：「专案小组」(钦差大臣)│深入基层排除异常
第四节：「压力管理」（大内高手）│考验最强劲的对手

第三章 目标管理：拿出成绩来
第一节：「单元成本分析」---「追根究底」「止于至善」
第二节：「异常管理」---「合理化」与危机处理
第三节：「点的改善」---「从细节处着手」
第四节：「执行力」---不畏艰辛使命必达

第四章 重赏之下必有勇夫
第一节：红包黑包不是草包
第二节：高奖金比高薪更能养廉
第三节：面子胜过里子
第四节：赚赔都要发红包
第五节 回馈社会一个大红包

第五章 开明专制父子君臣
第一节：东方王道与霸业
第二节：果敢决策的大决断
第三节：三帝合一的统御术
第四节：是强人更是哲人
第五节： 对岸也折服的强者

第六章 主仆与人性之间
第一节：大家一起赚钱
第二节：比古人更感人的故事
第三节：传统文化打造企业核心
第四节：厦门长庚医院的故事
第五节：核心价值 勤劳朴实

附件一：企业悍将---简文桂
附件二：专访简文桂《台湾纸业公司常务董事》
附件三：台塑企业的永续经营◎林兴茂
附件四：集团企业设总管理处之功能◎林兴茂
附件五：长者风范---感念王永庆董事长◎林兴茂