赋权：当责式管理的延伸实践 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　赋权自己│赋权部属│赋权组织│赋权顾客

　　不再是有责无权的小主管，不再是有权无责的大经理；不再是过度滥用的名词，不再是低度应用的技术。

　　重装赋权、启动赋权大应用。

　　「赋权」为英文Empowerment之中译，真正含义有二。

　　其一：上阶者赋予下阶者「权」，或强势者赋予弱势者「权」──此时之「权」偏向「权柄」（Authority） 。而Empowerment中，Em字首偏向put onto，是「外加」的意思。

　　其二：上天已赋予我「权」，自我应发扬我「权」──此时之「权」偏向「权力」（Power）。而Empowerment中，Em字首偏向within，是「内含」的意思。

　　企业界真正的「赋权」（「有效授权」或「成功授权」），必须同时兼具并遂行上述两种内涵；如果偏废其一（事实上已经也仍将在许多企业里继续存在着），都将平添「有效」或「成功」授权的诸多障碍与困扰。

　　本书为解决现代与未来有关「赋权」的困境而作，目标在提振整个组织与团队乃至员工个人：

　　．创新（Innovation）的能力

　　．成事（Get things done）的能耐

　　．放手与成长（Let go and grow）的信心

　　．自立立人，自达达人的坚持

　　「赋权」是一个重要的概念╱方法论、重要流程╱系统，也是关键性成功要素。

本书特色

　　本书作者为亚太地区当责式管理之权威，出版《当责》一书畅销接近四万册。

　　「授权」是一种技术、方法论；有效、动态的授权就是「赋权」。

　　授权时常裹着有权无责的形式糖衣，又或者沦为主管倾倒琐事的包装，本书将引导读者掌握当责与赋权的真义。

作者简介

张文隆

　　当责顾问公司（AccountaBility Consulting）总经理，是亚太区「当责式管理」（Managing by Accountability）的先驱者与推动者。

　　曾任职：韬略管理顾问公司总经理、杜邦公司事业部总经理、美国德州Thermon公司，及台湾工业技术研究院。台湾中央大学学士、美国密苏里大学硕士。曾于台湾、美国、中国三地公司，经历现场值班、工程设计、研究发展、专案管理、策略顾问、行销管理等工作近三十年。所经营顾问公司擅长于：企业文化塑造与经营、策略规划与执行、商业流程改造，及执行力提升。近年来，除管理顾问外，并担任「Executive Coaching」之高阶主管教练谘询工作。着有《当责》，荣获2007年政大科技管理研究所年度十大好书，至今已印行15刷，是博客来领导管理类畅销排行榜上的长销书。

推荐序一

关键就在赋权

《EMBA》杂志总编辑 方素惠

　　每个月，我在《EMBA》杂志的「CEO Talk」专栏里，固定访问一位CEO，过去十年来，总共已经访问了一百位以上的企业领导人。有时候我会问他们一个问题：「如果重来一遍，过去有什么做法是你可能会修正的？」意外发现，他们的答案竟然都非常接近。

　　如果用最白话的话来说，最多的答案落在这两项：脚步会更快，心肠会更硬。

　　脚步多半指的是事业扩充的速度，一些现在证明是「对」的事情，若早一点做、快一点做，公司的规模和成功可能是现在的好几倍。

　　心肠多半指的是和人有关的课题，例如处理某些不适任的人员，或者是调整组织的结构。如果更决断地做，或做得更彻底，公司后来可以免掉很多的代价。

　　如果进一步再看这其中的两点，又会发现，很多人在说的，和张文隆总经理在这本书里所谈的赋权，有很大的关系。因为没有更早充分赋权，因此公司里没有足够的人才或战将可以独当一面，以致公司的脚步无法全速前进。

　　因为没有更早成功赋权，因此无法清楚看出，团队成员究竟有没有交出成果，达到目标，因此无法让他承担应该负的责任，或做出该有的人事调整。

　　从这个角度来看，赋权已经不只是一个个别主管的事情，它是影响一个公司在企业战场上竞争的重要关键。

　　《赋权》这本书，至少在三方面，和很多人过去所认知的「授权」，有很大的不同：

　　1.他谈的，不只是透过授权把事情做好，而且是在过程中发展部属，让员工未来承担更大责任，为公司创造更大价值。

　　2.它不是一个艺术，由领导人突然灵光一闪地领悟而开始；这是有方法的科学，是一个可以学习的流程。

　　3.赋权不是一个战役，其实是一个旅程。做好赋权，必须在整个公司里推动建立起赋权的文化。

　　在这些年来，我也常问CEO另一个问题：「作为一个领导人，你这几年有什么领悟，是以前比较没有注意到的？」

　　有趣的是，很多CEO的答案也很相近：「协助别人成功」、「在公司里培养更多的领导人」。

　　再仔细一想，关键之一又和「赋权」有关了。

推荐序二

　　当我读完张文隆先生送给我继《当责》之后另一本大作《赋权》手稿的时候，我深深的被《赋权》这两个字所感动，实在定义得太传神了，「当责」已成为企业取代「负责」的专有名词，相信「赋权」也会取代「授权」的定义，成为字典名词。诚如张文隆先生所譂释「赋权」的意义，领导者除了赋予部属执行任务的权力之外，还有必须培养部属解决问题的能力，更重要的是领导者必须要与部属共同承担责任，共同享受工作成果的依赖关系，「当责」与「赋权」缺一不可。

　　──京元电子总经理 梁明成

推荐序三

但使龙城飞将在──如何从当责到赋权

城邦出版集团首席执行长 何飞鹏

　　唐诗人王昌龄的名句：「但使龙城飞将在，不教胡马渡阴山」，这是一国之主用兵的最高境界，只要李广、卫青等名将在，北方的胡人就渡不了阴山，中原就可以高枕无忧，因为这些名将会为保家卫国负起全责，必要的时候他们会「以身相殉」，不惜牺牲生命，将外敌阻挡在阴山之外。

　　战争是最严酷的考验，军令如山，成败是用无数人的生命去完成的。军人的责任不能打任何折扣，誓死完成任务是最基本的标准。可是做为企业经营，每次读到这一段，我都会有「安得勐将守阴山」之痛，我常觉得手上可用之将不足，以致于许多的计画不能如期有效完成。而就算有将可用，也常常计画失守、达不成预算。

　　这就是作战与经营事业的差别，将士的要求是誓死达成任务，而企业内的工作者或者上层经理人，他们都是契约工作者，只要做事时间到了就按月拿薪水，至于事情有没有做好、成果有没有做到、业绩有没有完成、公司赚不赚钱，和工作者都没有必然的关联。所以我常想，如果经营企业像军队一样多好！

　　这当然是比喻不伦，企业不是军队，商场不是战场，工作者当然不需要拿命去拼搏，可是如何让工作者及各级主管能信守承诺、想尽办法、全力以赴、做出成果、变成企业内的「龙城飞将」，这永远是企业经营最值得探讨的课题。

　　「当责」（accountability）的观念、做法，就是在这种背景下应运而生，要求所有的企业内工作者，不只是照表操课、完成任务，还要交出成果；以成果的绩效卓着，做为工作的标竿，这就是最基本的当责观念。

　　不论工作者遭遇多大的困难，或者不可抗力的巨变，工作者也要想尽办法、克服困难、完成原订的结果，而不是两手一摊、束手无策，把困难回报老板、还给公司，这也是「当责」管理的最高境界。

　　「当责」的情境，除了「以身相殉」之外，其他的要求都很像军队中的「誓死达成任务」，这当然是企业经营的最高理想，怪不得从上个世纪九○年代，「当责」观念兴起之后，立即成为全世界管理最热门的议题。

　　问题是这个「当责」的最高境界，如果在没有「军纪」的不可抗命的前提下，如何完成呢？这当然要有复杂的手段、方法、流程。而延伸出来的赋权（empowerment）观念及做法，就是当责管理下，最重要的管理实务。

　　「赋权」比「授权」更强调责任的授予与结果的要求，如果要用大家更熟悉的中文来说明，我喜欢用「加持」，要让部属能「当责」，一定要在责任、能力、理念、工作的理想性等方面「加持」部属，部属才有可能变成当责工作者、当责管理者。

　　 当责是果，赋权是因，要经过加持，才有可能改变，当责才能内化为组织的文化。

　　张文隆是台湾「当责」推动大师，他的新书《赋权》是最佳当责管理推动实务，乐为之序。

推荐序四

「管理创新」的保证

台湾大学EMBA执行长 陈鸿基

　　组织管理学的「权」与「责」是相互辉映，也具一体两面的意涵，许多企业的经营和管理上的成败，往往都是「权」和「责」的配适问题，如果配适好，企业营运会较上轨道，企业存活率也高。相对地，若实践上出现缺口，企业营运常会陷入胶着，混沌不明。文隆多年前完成《当责》的书，对于「责」给予完整且充分的解释，该本书叫好又叫座，本人也曾邀请文隆三度在台大EMBA课堂上讲授「当责」的观念与实践，引起EMBA同学们高度兴趣，也获得大家热烈回响，每人获益良多。

　　经过多年的工作历练与顾问经验后，文隆又再完成新作《赋权》这本书，本人觉得是将「权责」的另一半也补齐了，「当责」和「赋权」的扣合， 可说是组织经营管理的真理和口诀。这次文隆所完成的「赋权」不只再次提到「当责」的概念，将「权责」的解说，分析的更加透彻，对「赋权」更是提出精辟的见解，期能提振企业的整体组织到员工的创新、成事、成长，企业主更能自立立人、自达达人。「当责」、「赋权」就像焦不离孟、孟不离焦，如影随形的「双引擎」关系，正是当今企业面临挑战非常好的思维基础和因应策略，也是「管理创新」的保证。此双引擎机制的落实有助于企业安全指数的升级，促动企业管理绩效的昇华，也是公司治理的最高境界的体现。

　　本书引用许多古今东西的例子，运用实例说明将抽象概念生动化，虽然东西方个案在文化背景上有差异，但文隆将重要观念和相关管理议题生活化，也赋予新的「诠释」和实践手法，对你我助益良多。有效地採用图示法更是一大特色与突破。诚挚向您推荐此本书。

重启一个管理创新的引擎：赋权（Empowerment）

现代管理大师哈默尔（Gary Hamel）沉潜许久后，在2007年的着作《管理大未来》（The Future of Management）中，把创新分成了四级，从最简单的「作业创新」，到较难些的「产品╱服务创新」，到很难的「策略创新」，最难的则是「管理创新」。他说：如果有一位1960年代的经理人来到今日的公司里，一定觉得不陌生，许多管理事物仍然熟悉一如往昔──当前的管理方法大部分甚至仍源自一百年前。哈默尔认为，不管大公司、小公司，如果要跨越绩效表现的门槛，一定要有「管理创新」；在追求创新的时候，也无法不从管理下手。

赋权，可能成为二十一世纪一个重启管理创新的引擎。

在现代管理上，如果要简单定义「赋权」，赋权就是一种「有效的授权」（effective delegation）或「成功的授权」（successful delegation）；很多授权终归失效或失败，则肇因于缺乏「当责」这种核心概念与工具。如果要简单定义「当责」，当责就是一种完全责任（whole responsibility）、终极责任（ultimate responsibility），亦即，不论是小案成败，或公司存亡，「当责者」不计环境，负有最终成败全责。没有拥有权（ownership）感，就不会有当责，没有当责也会失去拥有权感，也就很难真正了解到赋权的精髓与全效运作了。

IBM、惠普、奇异等公司长久以来就不断声称：「赋权」是他们在驱动品质上、客服上、生产力上连续不断改进的所有努力的「引擎」。

那么，赋权的详细定义呢？请看本章后续的论述。

2-1说文解字论「赋权」

赋权的英文是「Empowerment」，由Em的字首与Power（权力）的字根合成。Em的字首有两层意义，两层合起来才能赋予「赋权」完整而具体的价值与意义。可惜，目前在国内国外管理的理论与实务上，总是偏废其一。

Em，一是表示「外加」（put onto）或「赋予」（provide with），是指在原有权力╱力量之上再附加、再施予的意思。所以，授受者就会更有「力」了。

另一意则是表示「内含」的，是within，是表示每个人自身天赋就具有很大力量，只是没有被充分释放出来。

这两种含意都分别有学院学者与实务专家在支持，「外加」派的像是哈佛大学着名学者坎特（Rosabeth M. Kanter）女士，及企业界许多优秀领导人，他们认为赋权中最重要的是，要再外加或重新施予更多、更大的权利与权力，常常是由上阶的施加给下阶的，富有的施加给贫乏的，有势的施加给无势的。所以，赋权不只用在管理上，也用在政治学与社会学上。政治赋权是把权利或权力加给那些较贫乏的弱势团体，如女性、黑人、残障团体等，或者，还给原有的团体，如美国的印地安人、澳大利亚的毛利人，或一般原住民或人民。赋权由政治而社会，就涵盖了各种社会工作、社区发展，也延伸到心理卫生界、医疗界、教育界与企业界。许多国家政府部门，都在讨论，都要求赋权──赋加权力，以增益其所不能，让被赋权的个人、团队、团体、社团组织，乃至社会都能重新得力、重新奋起，或至少重建平等，得到平衡。

另一方面，赋权也常会谈到如何激发自己潜在的力量，把这些力量释放出来。强调这一方向的专家如肯．布兰查（Kenneth Blanchard）等着名企管顾问及许多人力资源专家与领导学学者。他们要表达的是「人人都有贵于己者」，天生我材必有用，有点像天赋人权，也是天赋能力。他们讨论怎样协助个人重塑自我价值与自我能量，以解决自我乃至外在问题。它也有一种流程，促使每个人能够自主性地思考、行为、行动，并掌控工作与决策。所以，这时候的power显然更包含着brain power（脑力）。根据研究，每个人平常工作中所用掉的脑力只有10％而已，那么其他90％的脑力如何开发并应用，就是很大的挑战了，这些专家与学者们认为，赋权不必外求。

社会学家摩勒（Rick Maurer）主张：「人们应该要被赋权，被附加予『权柄』与『责任』，以使有能力做成决策。这些决策将影响他们的工作，而在做成决策的过程中，只应有来自别人极少数的干扰与异议。」

这位社会学家的概念已经很具体了。不过，如用在企业界，气势就需要更强化许多，例如企业人是需要被「赋权」，被赋予的是「权柄」──随后则应更加努力而发展发挥「权力」；企业人拥有了做决策的「权柄」与「责任」──在这种情况下，更正确来说，是拥有了「当责」、是要为决策的成果负全责的。