具体描述
赋权自己│赋权部属│赋权组织│赋权顾客
不再是有责无权的小主管，不再是有权无责的大经理；不再是过度滥用的名词，不再是低度应用的技术。
重装赋权、启动赋权大应用。
「赋权」为英文Empowerment之中译，真正含义有二。
其一：上阶者赋予下阶者「权」，或强势者赋予弱势者「权」──此时之「权」偏向「权柄」（Authority） 。而Empowerment中，Em字首偏向put onto，是「外加」的意思。
其二：上天已赋予我「权」，自我应发扬我「权」──此时之「权」偏向「权力」（Power）。而Empowerment中，Em字首偏向within，是「内含」的意思。
企业界真正的「赋权」（「有效授权」或「成功授权」），必须同时兼具并遂行上述两种内涵；如果偏废其一（事实上已经也仍将在许多企业里继续存在着），都将平添「有效」或「成功」授权的诸多障碍与困扰。
本书为解决现代与未来有关「赋权」的困境而作，目标在提振整个组织与团队乃至员工个人：
．创新（Innovation）的能力
．成事（Get things done）的能耐
．放手与成长（Let go and grow）的信心
．自立立人，自达达人的坚持
「赋权」是一个重要的概念╱方法论、重要流程╱系统，也是关键性成功要素。
本书特色
本书作者为亚太地区当责式管理之权威，出版《当责》一书畅销接近四万册。
「授权」是一种技术、方法论；有效、动态的授权就是「赋权」。
授权时常裹着有权无责的形式糖衣，又或者沦为主管倾倒琐事的包装，本书将引导读者掌握当责与赋权的真义。
作者简介
张文隆
当责顾问公司（AccountaBility Consulting）总经理，是亚太区「当责式管理」（Managing by Accountability）的先驱者与推动者。
曾任职：韬略管理顾问公司总经理、杜邦公司事业部总经理、美国德州Thermon公司，及台湾工业技术研究院。台湾中央大学学士、美国密苏里大学硕士。曾于台湾、美国、中国三地公司，经历现场值班、工程设计、研究发展、专案管理、策略顾问、行销管理等工作近三十年。所经营顾问公司擅长于：企业文化塑造与经营、策略规划与执行、商业流程改造，及执行力提升。近年来，除管理顾问外，并担任「Executive Coaching」之高阶主管教练谘询工作。着有《当责》，荣获2007年政大科技管理研究所年度十大好书，至今已印行15刷，是博客来领导管理类畅销排行榜上的长销书。
著者信息
图书目录
图书序言
推荐序一
关键就在赋权
《EMBA》杂志总编辑 方素惠
每个月，我在《EMBA》杂志的「CEO Talk」专栏里，固定访问一位CEO，过去十年来，总共已经访问了一百位以上的企业领导人。有时候我会问他们一个问题：「如果重来一遍，过去有什么做法是你可能会修正的？」意外发现，他们的答案竟然都非常接近。
如果用最白话的话来说，最多的答案落在这两项：脚步会更快，心肠会更硬。
脚步多半指的是事业扩充的速度，一些现在证明是「对」的事情，若早一点做、快一点做，公司的规模和成功可能是现在的好几倍。
心肠多半指的是和人有关的课题，例如处理某些不适任的人员，或者是调整组织的结构。如果更决断地做，或做得更彻底，公司后来可以免掉很多的代价。
如果进一步再看这其中的两点，又会发现，很多人在说的，和张文隆总经理在这本书里所谈的赋权，有很大的关系。因为没有更早充分赋权，因此公司里没有足够的人才或战将可以独当一面，以致公司的脚步无法全速前进。
因为没有更早成功赋权，因此无法清楚看出，团队成员究竟有没有交出成果，达到目标，因此无法让他承担应该负的责任，或做出该有的人事调整。
从这个角度来看，赋权已经不只是一个个别主管的事情，它是影响一个公司在企业战场上竞争的重要关键。
《赋权》这本书，至少在三方面，和很多人过去所认知的「授权」，有很大的不同：
1.他谈的，不只是透过授权把事情做好，而且是在过程中发展部属，让员工未来承担更大责任，为公司创造更大价值。
2.它不是一个艺术，由领导人突然灵光一闪地领悟而开始；这是有方法的科学，是一个可以学习的流程。
3.赋权不是一个战役，其实是一个旅程。做好赋权，必须在整个公司里推动建立起赋权的文化。
在这些年来，我也常问CEO另一个问题：「作为一个领导人，你这几年有什么领悟，是以前比较没有注意到的？」
有趣的是，很多CEO的答案也很相近：「协助别人成功」、「在公司里培养更多的领导人」。
再仔细一想，关键之一又和「赋权」有关了。
推荐序二
当我读完张文隆先生送给我继《当责》之后另一本大作《赋权》手稿的时候，我深深的被《赋权》这两个字所感动，实在定义得太传神了，「当责」已成为企业取代「负责」的专有名词，相信「赋权」也会取代「授权」的定义，成为字典名词。诚如张文隆先生所譂释「赋权」的意义，领导者除了赋予部属执行任务的权力之外，还有必须培养部属解决问题的能力，更重要的是领导者必须要与部属共同承担责任，共同享受工作成果的依赖关系，「当责」与「赋权」缺一不可。
──京元电子总经理 梁明成
推荐序三
但使龙城飞将在──如何从当责到赋权
城邦出版集团首席执行长 何飞鹏
唐诗人王昌龄的名句：「但使龙城飞将在，不教胡马渡阴山」，这是一国之主用兵的最高境界，只要李广、卫青等名将在，北方的胡人就渡不了阴山，中原就可以高枕无忧，因为这些名将会为保家卫国负起全责，必要的时候他们会「以身相殉」，不惜牺牲生命，将外敌阻挡在阴山之外。
战争是最严酷的考验，军令如山，成败是用无数人的生命去完成的。军人的责任不能打任何折扣，誓死完成任务是最基本的标准。可是做为企业经营，每次读到这一段，我都会有「安得勐将守阴山」之痛，我常觉得手上可用之将不足，以致于许多的计画不能如期有效完成。而就算有将可用，也常常计画失守、达不成预算。
这就是作战与经营事业的差别，将士的要求是誓死达成任务，而企业内的工作者或者上层经理人，他们都是契约工作者，只要做事时间到了就按月拿薪水，至于事情有没有做好、成果有没有做到、业绩有没有完成、公司赚不赚钱，和工作者都没有必然的关联。所以我常想，如果经营企业像军队一样多好！
这当然是比喻不伦，企业不是军队，商场不是战场，工作者当然不需要拿命去拼搏，可是如何让工作者及各级主管能信守承诺、想尽办法、全力以赴、做出成果、变成企业内的「龙城飞将」，这永远是企业经营最值得探讨的课题。
「当责」（accountability）的观念、做法，就是在这种背景下应运而生，要求所有的企业内工作者，不只是照表操课、完成任务，还要交出成果；以成果的绩效卓着，做为工作的标竿，这就是最基本的当责观念。
不论工作者遭遇多大的困难，或者不可抗力的巨变，工作者也要想尽办法、克服困难、完成原订的结果，而不是两手一摊、束手无策，把困难回报老板、还给公司，这也是「当责」管理的最高境界。
「当责」的情境，除了「以身相殉」之外，其他的要求都很像军队中的「誓死达成任务」，这当然是企业经营的最高理想，怪不得从上个世纪九○年代，「当责」观念兴起之后，立即成为全世界管理最热门的议题。
问题是这个「当责」的最高境界，如果在没有「军纪」的不可抗命的前提下，如何完成呢？这当然要有复杂的手段、方法、流程。而延伸出来的赋权（empowerment）观念及做法，就是当责管理下，最重要的管理实务。
「赋权」比「授权」更强调责任的授予与结果的要求，如果要用大家更熟悉的中文来说明，我喜欢用「加持」，要让部属能「当责」，一定要在责任、能力、理念、工作的理想性等方面「加持」部属，部属才有可能变成当责工作者、当责管理者。
当责是果，赋权是因，要经过加持，才有可能改变，当责才能内化为组织的文化。
张文隆是台湾「当责」推动大师，他的新书《赋权》是最佳当责管理推动实务，乐为之序。
推荐序四
「管理创新」的保证
台湾大学EMBA执行长 陈鸿基
组织管理学的「权」与「责」是相互辉映，也具一体两面的意涵，许多企业的经营和管理上的成败，往往都是「权」和「责」的配适问题，如果配适好，企业营运会较上轨道，企业存活率也高。相对地，若实践上出现缺口，企业营运常会陷入胶着，混沌不明。文隆多年前完成《当责》的书，对于「责」给予完整且充分的解释，该本书叫好又叫座，本人也曾邀请文隆三度在台大EMBA课堂上讲授「当责」的观念与实践，引起EMBA同学们高度兴趣，也获得大家热烈回响，每人获益良多。
经过多年的工作历练与顾问经验后，文隆又再完成新作《赋权》这本书，本人觉得是将「权责」的另一半也补齐了，「当责」和「赋权」的扣合， 可说是组织经营管理的真理和口诀。这次文隆所完成的「赋权」不只再次提到「当责」的概念，将「权责」的解说，分析的更加透彻，对「赋权」更是提出精辟的见解，期能提振企业的整体组织到员工的创新、成事、成长，企业主更能自立立人、自达达人。「当责」、「赋权」就像焦不离孟、孟不离焦，如影随形的「双引擎」关系，正是当今企业面临挑战非常好的思维基础和因应策略，也是「管理创新」的保证。此双引擎机制的落实有助于企业安全指数的升级，促动企业管理绩效的昇华，也是公司治理的最高境界的体现。
本书引用许多古今东西的例子，运用实例说明将抽象概念生动化，虽然东西方个案在文化背景上有差异，但文隆将重要观念和相关管理议题生活化，也赋予新的「诠释」和实践手法，对你我助益良多。有效地採用图示法更是一大特色与突破。诚挚向您推荐此本书。
图书试读
现代管理大师哈默尔（Gary Hamel）沉潜许久后，在2007年的着作《管理大未来》（The Future of Management）中，把创新分成了四级，从最简单的「作业创新」，到较难些的「产品╱服务创新」，到很难的「策略创新」，最难的则是「管理创新」。他说：如果有一位1960年代的经理人来到今日的公司里，一定觉得不陌生，许多管理事物仍然熟悉一如往昔──当前的管理方法大部分甚至仍源自一百年前。哈默尔认为，不管大公司、小公司，如果要跨越绩效表现的门槛，一定要有「管理创新」；在追求创新的时候，也无法不从管理下手。
赋权，可能成为二十一世纪一个重启管理创新的引擎。
在现代管理上，如果要简单定义「赋权」，赋权就是一种「有效的授权」（effective delegation）或「成功的授权」（successful delegation）；很多授权终归失效或失败，则肇因于缺乏「当责」这种核心概念与工具。如果要简单定义「当责」，当责就是一种完全责任（whole responsibility）、终极责任（ultimate responsibility），亦即，不论是小案成败，或公司存亡，「当责者」不计环境，负有最终成败全责。没有拥有权（ownership）感，就不会有当责，没有当责也会失去拥有权感，也就很难真正了解到赋权的精髓与全效运作了。
IBM、惠普、奇异等公司长久以来就不断声称：「赋权」是他们在驱动品质上、客服上、生产力上连续不断改进的所有努力的「引擎」。
那么，赋权的详细定义呢？请看本章后续的论述。
2-1说文解字论「赋权」
赋权的英文是「Empowerment」，由Em的字首与Power（权力）的字根合成。Em的字首有两层意义，两层合起来才能赋予「赋权」完整而具体的价值与意义。可惜，目前在国内国外管理的理论与实务上，总是偏废其一。
Em，一是表示「外加」（put onto）或「赋予」（provide with），是指在原有权力╱力量之上再附加、再施予的意思。所以，授受者就会更有「力」了。
另一意则是表示「内含」的，是within，是表示每个人自身天赋就具有很大力量，只是没有被充分释放出来。
这两种含意都分别有学院学者与实务专家在支持，「外加」派的像是哈佛大学着名学者坎特（Rosabeth M. Kanter）女士，及企业界许多优秀领导人，他们认为赋权中最重要的是，要再外加或重新施予更多、更大的权利与权力，常常是由上阶的施加给下阶的，富有的施加给贫乏的，有势的施加给无势的。所以，赋权不只用在管理上，也用在政治学与社会学上。政治赋权是把权利或权力加给那些较贫乏的弱势团体，如女性、黑人、残障团体等，或者，还给原有的团体，如美国的印地安人、澳大利亚的毛利人，或一般原住民或人民。赋权由政治而社会，就涵盖了各种社会工作、社区发展，也延伸到心理卫生界、医疗界、教育界与企业界。许多国家政府部门，都在讨论，都要求赋权──赋加权力，以增益其所不能，让被赋权的个人、团队、团体、社团组织，乃至社会都能重新得力、重新奋起，或至少重建平等，得到平衡。
另一方面，赋权也常会谈到如何激发自己潜在的力量，把这些力量释放出来。强调这一方向的专家如肯．布兰查（Kenneth Blanchard）等着名企管顾问及许多人力资源专家与领导学学者。他们要表达的是「人人都有贵于己者」，天生我材必有用，有点像天赋人权，也是天赋能力。他们讨论怎样协助个人重塑自我价值与自我能量，以解决自我乃至外在问题。它也有一种流程，促使每个人能够自主性地思考、行为、行动，并掌控工作与决策。所以，这时候的power显然更包含着brain power（脑力）。根据研究，每个人平常工作中所用掉的脑力只有10％而已，那么其他90％的脑力如何开发并应用，就是很大的挑战了，这些专家与学者们认为，赋权不必外求。
社会学家摩勒（Rick Maurer）主张：「人们应该要被赋权，被附加予『权柄』与『责任』，以使有能力做成决策。这些决策将影响他们的工作，而在做成决策的过程中，只应有来自别人极少数的干扰与异议。」
这位社会学家的概念已经很具体了。不过，如用在企业界，气势就需要更强化许多，例如企业人是需要被「赋权」，被赋予的是「权柄」──随后则应更加努力而发展发挥「权力」；企业人拥有了做决策的「权柄」与「责任」──在这种情况下，更正确来说，是拥有了「当责」、是要为决策的成果负全责的。
用户评价
《赋权：当责式管理的延伸实践》这本书，给了我一种全新的视角来看待团队管理。我一直觉得，很多时候团队成员之所以缺乏主动性，是因为他们不被信任，或者说，他们觉得自己的努力并没有被看见。这本书正好抓住了这一点，它深入地探讨了“赋权”如何能够激发员工的内在驱动力，让他们从“要我做”变成“我要做”。作者不仅仅是提出了“赋权”这个概念，更重要的是，他详细地阐述了如何将“赋权”与“当责”有效地结合起来，形成一种良性的循环。我特别喜欢他在书中分享的那些实践案例，感觉特别真实，也特别贴合我们台湾企业的实际情况。他没有讲那些遥不可及的理论，而是从最基本的、最实在的方面，教我们如何去构建一个能够支持“赋权”和“当责”的管理体系。比如，他讲到如何设定清晰的目标和期望，如何给予员工必要的资源和支持，如何建立开放的沟通渠道，以及如何营造一个包容失败的文化。这些点，听起来简单，但真正做到却不容易。这本书提供了一套系统的方法论，指导我们如何一步步地去实践，去落地。我特别赞同他关于“责任边界”的论述。很多时候，团队成员之所以不敢承担责任，是因为不知道自己的边界在哪里，害怕承担了不属于自己的责任。这本书，帮助我更清晰地理解了如何去界定和沟通这些边界，从而让团队成员能够更放心地去发挥自己的能力。
评分《赋权：当责式管理的延伸实践》这本书，说实话，我拿到手的时候，并没有抱太大希望。你知道的，市面上关于管理学的书太多了，很多都只是把一些老掉牙的概念换个包装，或者讲一些空洞的理论，听起来头头是道，但真到了实际工作里，却一点用都没有。我自己的工作经验告诉我，很多时候，我们需要的不是一套放之四海而皆准的“标准答案”，而是能真正解决当下困境的智慧。所以我一开始抱着一种“看看又能有什么新花样”的心态，毕竟“当责式管理”这个词对我来说并不陌生，也接触过一些相关的书籍和文章。但是，当我翻开第一页，就被作者的笔触吸引住了。他没有一开始就抛出什么惊天动地的理论，而是从一个很接地气的故事讲起，一个发生在台湾某个企业的真实案例，虽然我不知道是不是真实，但描述得非常生动，让我立刻就产生了代入感。作者通过这个案例，引出了“赋权”这个概念，而且不是那种泛泛而谈的赋权，而是强调“当责”与“赋权”之间密不可分的联系。他深入浅出地分析了在传统管理模式下，员工为什么会缺乏主动性，为什么责任感会缺失，以及这种模式是如何一步步扼杀团队的创造力和解决问题的能力。他提出，真正的赋权，不是把任务丢给员工然后不管，而是要建立一套机制，让员工在被赋予权力的同时，也能承担相应的责任，并且在这个过程中，管理者扮演的角色也需要彻底转型，从一个“发号施令者”变成一个“支持者”和“赋能者”。这对我来说，简直是醍醐灌顶。我一直觉得，很多时候我们老板或者主管，总想着控制一切，生怕员工犯错，结果反而限制了员工的成长，也让自己身心俱疲。这本书提出的观点，让我开始反思自己在团队管理中存在的误区，以及如何才能真正地激发团队的潜能，让他们愿意并且能够承担起更多的责任。
评分说真的，《赋权：当责式管理的延伸实践》这本书，给我带来的冲击远不止于理论层面。在阅读的过程中，我常常会停下来，把书中的观点对照我自己的工作场景。比如，作者在讲到如何建立一个有效的赋权机制时，提到了“设定清晰的界限和期望”、“提供必要的资源和支持”、“建立开放的沟通渠道”以及“容忍合理的试错”。这几个点，每一个都让我觉得击中了要害。我回想起来，我们公司在推行一些新的项目或者策略时，很多时候并没有把这些方面做得足够到位。我们可能会告诉大家“去做”，但是“怎么做”，需要什么样的“资源”，出现了问题“怎么办”，这些并没有说清楚。结果就是，员工要么小心翼翼，不敢放手去做，要么就是犯了错，大家互相推诿责任。作者在书中给出的具体操作建议，比如如何通过 SMART 原则来设定目标，如何进行有效的授权沟通，如何通过定期的反馈和辅导来帮助员工成长，这些都非常具有实践指导意义。我尤其欣赏作者在强调“容忍合理的试错”这一部分。很多管理者都害怕失败，希望员工一次就能把事情做好，但事实上，真正的学习和成长，往往是在尝试和犯错的过程中发生的。如果一个环境不容忍试错，那么员工就会变得保守，不敢冒险，也就难以产生创新的想法。这本书教会我，作为管理者，应该如何去区分“合理的试错”和“不可原谅的失误”，并且如何利用每一次试错，转化为团队成长的契机。它不是一本教你“如何完美管理”的书，而是一本教你“如何在不完美的环境下，通过赋权和当责，带领团队走向卓越”的书。
评分我最近在思考团队的效率问题，尤其是如何让大家不仅仅是完成任务，而是真正地对结果负责。《赋权：当责式管理的延伸实践》这本书，可以说是恰好解答了我的一些疑惑，甚至可以说是为我打开了新的视角。我之前一直觉得“当责”就是把责任推给下属，让他们去承担后果。但这本书却深入剖析了“当责”的真正含义，它不仅仅是承担责任，更重要的是在拥有“权力”的同时，主动去“负责”。作者用了很多生动的例子，来阐述当“赋权”与“当责”能够有效结合时，所产生的强大能量。他不仅仅停留在理论的探讨，而是非常具体地给出了如何构建这样的管理体系的步骤和方法。例如，他强调要建立一个清晰的“责任边界”，让每个人的职责范围都一目了然，这样才能避免“推诿扯皮”的情况发生。同时，他也指出了管理者在赋权过程中需要扮演的关键角色，比如要成为团队的支持者，要提供必要的资源和培训，要建立开放的沟通机制，鼓励团队成员表达自己的想法和意见。我印象最深刻的是，作者提到了“心理安全感”对于赋权的重要性。当员工感到自己的想法不会被嘲笑，自己的错误不会被无限放大时，他们才敢于去尝试，去创新，去承担风险。这一点，在很多管理书籍中都很少被提及，但却是真正实现赋权的关键。这本书的内容，让我开始重新审视自己与团队成员的关系，以及如何才能建立一个真正具有战斗力、能够自我驱动的团队。我迫不及待地想把书中的一些理念，应用到我自己的实际工作中去。
评分最近在思考如何提升团队整体的解决问题能力，《赋权：当责式管理的延伸实践》这本书，可以说是给我指明了一个方向。我以前总以为，解决问题是管理者的责任，是他们需要去思考、去决策。但这本书却颠覆了我的认知，它告诉我，真正的解决问题能力，应该体现在团队的每一个成员身上。而要做到这一点，关键就在于“赋权”和“当责”。作者不仅仅是提出了这两个概念，更重要的是，他详细地阐述了如何将它们落地。我特别欣赏他在书中提到的“责任边界”的设定。很多时候，团队成员不敢主动去解决问题，就是因为不清楚自己的责任范围，害怕承担超出自己能力范围的责任。这本书，提供了非常清晰的指导，教我们如何去界定和沟通这些边界，从而让团队成员能够更放心地去发挥自己的能力。此外，书中关于“容忍合理的试错”的论述，也让我印象深刻。很多管理者都害怕失败，所以不允许员工犯错。但事实上，真正的创新和进步，往往是在不断的尝试和学习中产生的。这本书，帮助我更深刻地理解了如何去平衡“风险控制”与“鼓励创新”，从而让团队能够不断地突破自我。
评分《赋权：当责式管理的延伸实践》这本书，给我最大的感受就是，它让我看到了管理工作中“人”的价值。我以前总觉得，管理就是把事情安排妥当，然后盯着进度，确保结果。但这本书却告诉我，真正的管理，是关于如何激发人的潜力，如何让他们愿意并且能够承担起更大的责任。作者通过大量生动的案例，深入浅出地阐述了“赋权”与“当责”之间的辩证关系。他没有讲那些虚无缥缈的理论，而是提供了非常具体、可操作的方法，教我们如何去构建一个真正能够赋能团队、激发当责的管理体系。我特别赞赏他关于“建立心理安全感”的论述。很多时候，员工之所以不敢承担责任，是因为害怕犯错，害怕被批评。只有当员工感受到被信任、被支持时，他们才敢于去尝试，去创新，去承担风险。这本书，帮助我更清晰地理解了如何去营造一个这样的环境。我迫不及待地想把书中的一些理念，应用到我自己的实际工作中，去看看能否真正地激发团队的潜能，让他们成为更有担当、更有创造力的工作者。
评分一直以来，我都在寻找一种能够真正激发团队成员内在动力的管理模式。《赋权：当责式管理的延伸实践》这本书，无疑为我提供了一个非常好的思路。作者并没有空谈理论，而是从一个非常接地气的角度，深入浅出地剖析了“赋权”与“当责”之间的关系。我特别喜欢他举的那些台湾本土企业的案例，读起来特别有亲切感，也更容易理解。我以前总觉得，让员工“当责”就是把任务交给他们，然后让他们自己去想办法完成，出了问题就找他们。但这本书却告诉我，真正的“当责”是在“赋权”的基础上产生的。也就是说，管理者需要先给予员工足够的信任和权力，让他们能够自主地去做决定，去解决问题，然后才能期待他们对结果负责。作者详细地阐述了如何构建一个能够支持“赋权”和“当责”的管理体系，比如如何清晰地界定职责，如何提供必要的资源和培训，如何建立有效的沟通机制，以及如何建立一个鼓励试错和学习的文化。我特别赞同他关于“容忍合理的试错”的观点。很多时候，我们害怕员工犯错，所以宁愿自己承担更多，结果反而限制了员工的成长。这本书教会我，如何去识别和容忍“合理的试错”，并且从中吸取教训，让团队不断进步。这本书的内容，让我对团队管理有了更深刻的理解，也为我如何更好地赋能我的团队，提供了非常宝贵的指导。
评分读完《赋权：当责式管理的延伸实践》，我最大的感受是，原来管理可以这样“玩”。我以前接触到的管理书籍，要么过于理论化，要么过于偏向于“绩效考核”和“KPI”，总感觉是一种“被动”的管理方式。这本书则完全不同，它强调的是一种“主动”的、基于“信任”和“赋能”的管理。作者并没有回避管理中的现实困境，比如如何处理员工的抵触情绪，如何平衡授权与控制，但他给出的建议都非常具有操作性。他详细地分析了，为什么传统的“命令-控制”模式会失效，以及在当今快速变化的环境下，如何通过“赋权”来激发团队的创造力和解决问题的能力。我印象特别深刻的是，他提到了“责任不是被赋予的，而是被承担的”。这句话非常有力量，它提醒我们，真正的当责，是源于员工内心的驱动，而不是外部的压力。为了达到这一点，管理者需要做的，是创造一个能够让员工愿意承担责任的环境。这本书中提供的很多工具和方法，比如如何进行有效的授权对话，如何建立清晰的反馈机制，如何通过鼓励和认可来强化员工的责任感，都让我受益匪浅。我开始反思，自己过去在管理中，是不是过于强调“控制”，而忽略了“赋能”。这本书，给了我一个重新审视和调整管理方式的机会。
评分《赋权：当责式管理的延伸实践》这本书，就像一位经验丰富的老师，用循循善诱的方式，为我打开了管理工作的新大门。我以前一直觉得，管理就是要“管”，就是要“控”，就是要确保所有的事情都在自己的掌控之中。但这本书却告诉我，真正的管理，不是“管”，而是“赋”，是“能”，是让团队成员能够自主地发挥，能够主动地承担责任。作者用了很多生动形象的比喻，把“赋权”与“当责”之间的复杂关系，解释得非常透彻。我尤其欣赏他在书中提到的，如何建立一个“支持性”而非“命令式”的领导风格。这对我来说，是一个很大的转变，也让我开始反思，自己过去的领导方式，是不是过于强势，而忽略了团队成员的感受和需求。书中提供的很多具体的实践建议，比如如何进行有效的授权对话，如何建立及时的反馈机制，如何通过鼓励和认可来强化员工的责任感，都让我受益匪浅。我迫不及待地想把这些理念，应用到我自己的管理实践中，去看看能否真正地激发团队的潜能，让他们成为更积极、更有担当的工作伙伴。
评分我是一个在管理岗位上摸爬滚打多年的工作者，接触过的管理书籍不计其数。《赋权：当责式管理的延伸实践》这本书，是我近年来读到过最具有启发性的一本。它没有卖弄那些华丽的辞藻，而是用朴实无华的语言，深入浅出地剖析了“赋权”与“当责”的精髓。我最欣赏的是，作者并没有把“赋权”当作一种“施舍”，而是将其视为一种“赋能”，一种帮助团队成员成长和发挥潜能的有效途径。他详细地阐述了，当“赋权”与“当责”能够有机地结合时，所产生的巨大能量。我特别喜欢他关于“授权”的论述，他不仅仅是教我们如何把任务分配下去，更是教我们如何通过有效的沟通，明确责任，提供支持，并最终实现对结果的共同负责。书中提到的一些具体技巧，比如如何进行“授权式对话”，如何建立“反馈回路”，如何通过“非正式沟通”来了解团队成员的需求，都非常实用。我常常会在阅读过程中，停下来思考，自己在过去的管理中，有哪些地方做得不足，又有哪些地方可以改进。这本书，让我对“赋权”和“当责”有了更深刻的理解，也为我如何更好地带领我的团队，提供了非常宝贵的指导。
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