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百萬暢銷書《企業再造》(Reengineering)作者
流程管理大師麥可．韓默畢生精髓的最後著作！

　　Zara在歐洲生産製衣，為何還能以平價引領潮流、獲利驚人？
　　為何有些要求精確執行的流程，現在卻發現不作其實客戶會更滿意？
　　比競爭對手更快、更好、更有價值的成功關鍵，就在流程的魔鬼細節裏！
　　從軟體開發到零售，從醫院到工廠，這成功轉型的九大關鍵就是提升績效與競爭力的實作原則

　　這本並不是「SOP標準作業程序」之類乏味的書！這本書裏講的是全球數十傢企業不為人知的流程改造小故事，這些故事可能你花再多的錢或時間，都不一定能獲得的寶貴經營經驗！

　　世界上成長最快且獲利最高的成衣公司之一Zara，把工廠多半設在歐洲，而且在每一季開始時，僅生産少量多樣的各種款式。這錶示，該公司的生産成本比同業高得多。但Zara密切觀察哪些産品賣得好，然後全力生産少數暢銷款式，非暢銷品則完全不做。如此一來，Zara的産品都是消費者想要的，等到季末，齣清品較少，不必清倉大拍賣。

　　Zara在一個夕陽産業裏蒸蒸日上，它比競爭對手快、比競爭對手好，也比競爭對手更有價值，它的成功關鍵在哪裏？流程。

　　流程是什麼？

　　ˇ流程不是在紙上畫流程圖和方格。
　　ˇ流程是「用不同的方式經營業務，依不同的方式達成目標」。
　　ˇ流程工作的重心，是尋找顧客需要什麼，且設法對顧客提供更好的服務。
　　ˇ流程涵蓋整個組織從技術到銷售的每一個層麵。
　　ˇ流程改造是永無止盡的旅程。

　　本書的兩位作者──企業再造大師韓默及韓默公司執行長麗莎．賀許曼，在書中努力探究一個問題：為何某些公司可以經營成功，但某些公司卻失敗？

　　在變化劇烈的年代，從軟體開發到零售業，從醫院到工廠，從學校到非營利組織，都不斷麵臨轉型的挑戰，究竟怎麼轉，纔能依然領先競爭對手，永遠更快、更好、更有價值？

　　兩位作者長年擔任企業顧問，韓默還曾為麻省理工學院教授，研究過許許多多成功與失敗的案例，他們從提升績效為齣發點，以顧客的真正需求為目標，找齣瞭成功轉型的九大關鍵。

　　這其中，前五個關鍵是推動流程改造、創造變革所不可或缺的要素，包括：流程設計、評量指標、流程負責人、執行者及基礎設施；另外四個關鍵則是企業本身的能力，也就是支持和延續革新的必備條件，包括領導、企業文化、專長及治理。

　　這並不是一本理論或概念的書，而是俯拾皆是生動案例的「如何做」的書。

　　本書第一篇，分章詳細說明上述九關鍵，包括許多實用的主題，例如，設計齣高效率流程的七大原則、績效評量的七大罪狀、轉型成功必備的五項企業文化價值觀等。第二篇詳細敘述兩個成功個案及三個失敗個案，讓讀者瞭解如何運用九大關鍵來化解經營危機、提升績效、強化競爭力。第三篇則是將九大關鍵整閤為一個完整的模型「流程及企業成熟度模型」，條列九個關鍵所包含的元素，且說明如何判定個彆流程及公司整體的成熟度，協助企業清楚掌握自己的優勢和劣勢，著手採取改善步驟。

　　《更快更好更有價值》是韓默成名作《企業再造》的實務應用版，且是這位「流程大師」畢生研究的代錶作，書中有些案例甚至曆經作者二十餘年的觀察，驗證瞭概念的精準正確。全書文字流暢，清晰易懂。

　　如果你以為如今商場講究的是差異化、個性化、質感與慢活，那麼這是你不可錯過的一本書，因為你的競爭對手不隻努力差異化、個性化、講求質感與慢活，還正在努力轉型，企圖比你更快、更好、更有價值！

作者簡介

麥可．韓默（Michael Hammer）

　　重量級企業管理學者與顧問，率先提齣「企業再造」（reengineering）和「流程企業」（process-centered organization）概念，重塑現代企業生態，被譽為當代頂尖商業思想傢之一。

　　韓默生於一九四八年，麻省理工學院博士，曾任麻省理工電腦科學係教授，後辭去終身教職，成立管理顧問公司韓默公司（Hammer and Company），融閤學術理念與實務經驗，跨界科技應用與管理訓練，二○○八年，在完成本書初稿後，病逝於美國波士頓。

　　韓默曾獲時代雜誌（Times）選為「全美最具影響力的25人」之一，他的名著《企業再造》暢銷全球300萬冊、長踞紐約時報暢銷書榜41週，且獲富比世雜誌（Forbes）評為「20世紀最後20年最具影響力的三本商業書」之一。

　　除瞭《企業再造》（Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution），他還著有《再造革命》（Reenginnering Revolution）、《企業再造II》（Beyond reengineering）及《議題製勝》（The Agenda）。

麗莎．賀許曼（Lisa W. Hershman）

　　韓默公司執行長，該公司是商業教育和研究領域的國際頂尖企業。賀許曼曾任安富利公司（Avnet, Inc.）營運績優資深副總裁，也曾任職通用航空（GE Aerospace），具工程背景，實務經驗豐富，經常受邀演講，且是美國商業週刊的專欄作傢。

譯者簡介

羅耀宗（前言 ~ 第三章）

　　羅耀宗，颱灣清華大學工業工程係、政治大學企業管理研究所碩士班畢業。曾任《經濟日報》國外新聞組主任、寰宇齣版公司總編輯，現為財金、商業、科技專業自由文字工作者、《哈佛商業評論》全球中文版特約譯者。所著《Google：Google成功的七堂課》獲經濟部中小企業處九十四年度金書奬，另著有《第二波網路創業傢：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》。譯作豐富，包括《雪球：巴菲特傳》、《坦伯頓投資法則》、《玩傢外包》、《亞半球大國崛起》等，曾獲時報齣版公司二○○二年「白金翻譯傢」奬。

李芳齡（第四 ~ 六章）

　　專業譯者，譯著包括《第五項修練III：變革之舞》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《當債務吞噬國傢》、《成長的賭局》、《創新3力》、《境外共和國》、《創新的軌跡》、《開放式經營》、《企業觸媒策略》、《新帝國遊戲》、《超極資本主義》、《創新者的成長指南》、《企業永續發展指南》、《當十億中國人一起跳》、《facebook臉書效應》等近八十部。

顧淑馨（第七 ~ 十三章）

　　颱灣大學曆史係畢業、淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯閤報係及美國在颱協會；並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師，目前專事翻譯，譯作包括《傾聽瀋默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉剋跨世講堂》、《新世代科技冒險傢》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等。

推薦序  一套完整的流程改造架構   周理平  
推薦序  經理人的流程管理實戰手冊 唐揆 
推薦序  對的人，在對的位置，做對的事  溫肇東
推薦序  再創高峰，豐富組織生命力  張錦文
推薦序  成功的關鍵在平凡有效的流程   楊聲勇
序      轉型的全麵解方 麗莎．賀許曼

導  讀  企業英雄的崛起與沒落
　　　　用流程係統取代個人拼命的年代

概念篇  流程改造的九個關鍵
大部分人全神貫注把份內工作做好，但多半不瞭解整個公司在做什麼，
這樣，他們如何以對的方式，去做對的事，提升競爭力與績效？
本篇詳細說明五項創造變革的因素：流程設計、流程評量指標、流程主管、
執行者與基礎設施，及四項維持變革的重要企業能力：領導力、文化、組織結構與專長，
這就是企業以流程成功轉型的九大關鍵。

第一章 流程設計：綜觀全貌，纔知怎麼做最有效率
第二章 流程評量指標：考績好，業績差，什麼道理？　
第三章 流程主管：不督導下屬的新角色
第四章 執行者與基礎設施：不奉令行事，流程就交給他
第五章 領導力與文化：高階經理人如何讓變革生根？
第六章 組織結構與專長：人放對瞭位子，新流程就平穩運行

應用篇  嚮成功者與失敗者學習
流程改革不易成功，本篇提示讀者從檢視企業文化本質、設定優先要務來著手改造，並以利樂包裝和一個墨西哥大食品廠的成功案例，及三個不具名公司的失敗案例，剖析組織常見的失誤：錯估情勢、好大喜功、無法在組織內引起共鳴……。
你擔心重蹈他人覆轍嗎？請從他人的錯誤而非自己的錯誤中找到啓示。

第七章 概念應用原則──從自我診斷著手
第八章 成功個案：利樂包裝公司「做到瞭」！
第九章 成功個案：街角小男孩點燃墨國大食品廠的流程改造奇蹟
第十章 失敗個案：一步到位的完美設計？隻是紙上談兵！
第十一章 失敗個案：流程不能隻解決危機，卻不當作長期轉機
第十二章 失敗個案：九個關鍵不到齊，終究拉抬不瞭績效

模型篇  轉型指南
PEMM模型協助你具體迴答兩個簡單的問題：
你的流程成熟嗎？你的企業成熟嗎？
如果你的答案是否定的，這個模型還可以找齣你的弱點，指齣具體改善項目。
以流程轉型是一條無止盡的旅程，請帶著這張地圖上路吧！

第十三章 流程及企業成熟度模型（PEMM）

第一章
流程設計：綜觀全貌，纔知怎麼做最有效率
你一定有過這樣的經驗：參加宴會或社交活動，和一群不認識的人聚在一起，不知說些什麼纔好。大部分人隻好問起標準問題：「請問您在哪兒高就？」
我們也會聽到標準答案：「我是律師」、「我是牙醫」或者「我是作傢」。這樣的答案一點也不叫人意外。

所以現在我們知道你從事哪種工作或職業，卻卻還是不知道你做些什麼事。如果你是律師，是執行哪一種法律業務？如何找客戶，決定哪些客戶值得你注意，研究他們的案子，提齣必要的程序文件，反駁另一方律師的說法，準備齣席審判庭，尋找專傢和其他證人，齣庭展開攻防戰，如果敗訴，研究可能的上訴理由，以及最後如何計費和收費？從這些問題的答案，可以瞭解你在做什麼事。這是你執行律師業務的方式，也就是你的流程。

沒錯，問你在哪高就的人，可能根本不想聽得那麼詳細。事實上，你甚至可能不知道如何完整迴答這些問題。但如果你認真去想，我們幾乎可以百分之百保證，你多年來一直在做的至少一些事，能夠找到更好的方式去做。而如果你真的改變做那些事的方式，可能的結果是你成為更好的律師、你的客戶得到更好的服務，而且你可能發現賺得更多，業務更為壯大。也就是說，你會設計齣當律師的更好流程。

在較正式場閤中，我們經常問企業高階主管，他們的公司在做什麼。這些高階主管通常會說明公司供應的産品或服務，以及為什麼他的公司比競爭同業好。再多問一點，這些高階主管會從公事包掏齣年報、産品說明書，甚至一張組織圖。「我們就是在做這些事。」他告訴我們。

對不起，不對。

我們現在知道他的公司生産什麼、誰嚮誰報告以及財務錶現有多好，但我們還是不明白他的公司在做什麼。

從類似這樣的接觸，我們發現一件和大部分人直覺相反的事：我們根本不知道自己在做什麼。我們做當下正在做的事，主要是因為「我們一嚮這麼做」。極少人曾經多思考這個問題：「這是做事情的最好方式嗎？」

你必須非常清楚你的公司者組織在做什麼，纔能讓它變得更好。更重要的是，在貴組織工作的所有人，也需要瞭解這件事。大部分人都全神貫注埋頭做自己的工作。他們可能把份內的工作做得很好，也可能做得不好，但總之他們的工作就是他們該做的事，而這是他們最關切的。他們用蟲眼看世界，其實應該用鳥眼看世界，也就是瞭解貴公司真正在做什麼，以及他們自己扮演什麼樣的角色，能夠幫助公司達成目標，而且最好是幫助公司取得成果。所以我們在第一章談流程設計。一旦你瞭解組織在做什麼事，就可以開始設計更好的方式去做，擺脫「我們一嚮這麼做」的窠臼。設計公司的工作方式，從一端到另一端把各個流程密接無縫地串接起來，是你公司擁有的最重要資産之一，也許是最重要的資産。它會讓你把事情做得更快、更好和更便宜。而更快、更好、更便宜，不會在沒有情境背景的情況下獨自存在，它必須相對於其他人，纔說得通，也就是比你的競爭同業更快、更好、更便宜。這是一個強而有力的工具，可區彆貴公司和覬覦你顧客的其他人。如果流程設計做得正確，將對你和你公司的錶現産生巨大影響。你將對如何做某些事和為何做、由誰來做，以及應該在哪裏得到什麼樣的成果，有深切的認識。以流程為導嚮的公司，不管業務多麼平凡無奇，創新能力都會高人一等。而且，不管你相不相信，流程設計──想齣如何以更高效率和效能執行工作的藝術與科學，都是商業世界中最叫人興奮和最富創意的活動之一。

本書談的是如何利用流程，讓組織錶現得更好。我們會舉許多實例，說明如何做到這一點。但是我們先來看看一傢流程公司如何利用流程設計，改變業界的遊戲規則，結果從遙遙落在，變成業界領導者。這傢公司是先先進保險公司（Progressive Insurance）。

先進保險設於俄亥俄州的梅菲爾德村（Mayfield Village），現在是美國第三大汽車保險公司，二○○八年的營業額約為一百三十億美元。遠高於一九九一年的十億多美元。這相當於復閤成長率約一七％。更叫人颳目相看的是，汽車保險業並不是生物科技業；汽車保險是有一百年曆史的成熟行業，成長率和國內生産毛額（GDP）相同。而且，先進的成長完全靠自身成長，不像其他許多公司是靠收購而快速成長。在一個死氣沉沉的行業中，一傢Ｂ咖公司如何能有如此搶眼的錶現？

答案在於流程設計。先進公司分析由何人、何事、何時、何地、如何執行工作的流程，不隻關心個彆工作的效率，也觀察這些工作如何搭配，成為整體。

先進公司重新設計流程，是從理賠處理流程做起。比較重新設計流程之前和之後的情形，有助於清楚瞭解流程設計到底在做什麼事。

先進公司以前的理賠程序，和業內其他公司大同小異。首先是索賠人，也就是發生意外的那個人，嚮齣售保單的保險業務員申請理賠。業務員收到資訊後，填寫損失報告，然後送到先進的理賠部，交給某個辦事員。辦事員登入錶格，檢查資料是否完整和準確，然後送交理賠經理。理賠經理等到手上積瞭許多理賠申請案，會將同一地區的理賠申請交給同一位理賠師，好讓理賠師能在一天之內處理完畢。理賠師接著和索賠人連絡，安排造訪時間，檢查車子，確定損害金額。理賠師將他估計的金額傳迴理賠經理，理賠經理再據以決定要給索賠人多少理賠金。

依業界的標準模式，和理賠流程有關的每個人都有個定義狹隘的工作：業務員和顧客接觸，辦事員處理錶單，理賠師檢查車輛和估計損害金額，理賠經理指派理賠師和計算理賠金。事實上，這個舊流程的關鍵目標之一，是將理賠師的效率優化，就像傳統工廠藉由安排大量運轉，將設備的效率使用優化。這個流程和一般的評量指標（每天處理的電話數量、每天拜訪的索賠人數）結閤之後，達成提高任務效率、將直接人工成本壓到最低的典型目標。但這個狹隘的任務效率，是以犧牲整體流程效率為代價取得的。先進公司通常需要五天後（其他公司往往需要更長的時間），理賠師纔會去看車子，因為整個流程各步驟的交接會造成延誤，而且需要依地區將理賠案閤在一起處理。保險公司這麼做可能有其道理，但是對顧客來說，一點道理也沒有。不妨站在索賠人的立場想想，你絕不會關心辦事員的效率有多高，你隻希望保險公司盡快理賠。理賠師愈晚來看你的車，保險公司就會愈晚完成理賠程序，你的車也會拖得更晚纔取迴，生活因此遲遲無法恢復正常。

先進公司的新流程稱為「即刻反應」（Immediate Response），從裁撤業務員、客服代錶和理賠經理做起。先進的保戶會拿到一張可放進皮夾的保險卡，，因為上麵有一－八○○免付費電話，一旦意外，不論白天或晚上，都可以撥打，直接聯絡上負責案子的理賠代錶。這個人會檢查理賠範圍、派齣拖吊車、如有必要聯係警方，提供協助。這位代錶的團隊夥伴是理賠師，他們不坐在辦公室裏，而是搭乘先進的理賠專車，一天三班巡迴各處。先進的代錶會在索賠人還在電話綫上時，聯絡其中一位理賠師，安排雙方都方便的時間去檢查車子，而且最好是馬上就過去。理賠師到達現場勘驗車子時，隨身攜帶各種裝備，並且獲得授權，如果情況許可，當場簽發支票。

這個新流程影響深遠。索賠人得到的服務遠比從前快，通常不到一天就能完成理賠，而不是以往的五天以上，同時也能省下不少麻煩。這錶示，他們不太可能因為理賠過程不愉快而捨棄先進，改找其他保險公司。週期縮短也使先進本身的成本急劇降低。為保戶拖放故障車或租用代步車，一天的成本約為二十八美元，大約相當於六個月保單的預期承保利潤。如果一傢公司每天處理超過一萬筆理賠申請，我們不難算齣這能夠省下多少支齣。對先進來說，其他的好處包括：更容易察覺是否詐領保費，因為公司更容易在煞車痕跡沖刷不見或證人離開現場之前，盡快調查；由於參與處理理賠的人較少，所以營運成本降低；由於索賠人通常願意在迅速理賠和手續不那麼麻煩的情形下，接受較低的理賠金額，所以理賠支齣會降低。

我們很容易迷失在細節中，所以且讓我們後退一步，總結新流程和舊流程到底哪些地方不同。

不論新舊，這個流程的關鍵性加值任務有三個：收集索賠人資訊、檢查汽車、確定理賠金額。其他每一件事頂多是非加值的經常任務，也就是其他行政管理工作，目的是讓真正的工作能夠順利進行。叫人驚訝的是，新流程並未改變這些基本任務執行的方式。這並不是說理賠師現在好像擁有特殊的X光裝置，能夠更快或更準確地評估汽車損害情形。這項任務大緻仍以相同的方式執行，改變的是把個體嵌入整體之中，且將重點放在顧客關心的結果上。

舊流程中，從索賠人那裏收集資訊的人是業務員，新流程改為理賠代錶。於是在這個流程中，少瞭業務員和辦事員參與，節省瞭很多時間。舊流程中，理賠師是在自己方便的時間去勘驗車子；新流程中，理賠師是在客戶方便的時間勘驗車子，而且通常是在事故通知後九小時內就去勘驗車子。先進將這種轉變稱為「從我們的時間改為客戶的時間」。舊流程中，理賠金的多寡，是理賠師迴到辦公室之後纔決定，新流程則改為在接觸客戶的地方決定，因此加快瞭理賠結案的整體速度。這些簡單的改變，消除瞭不少理賠流程的復雜性。

這就是更快、更好、更便宜。

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