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百万畅销书《企业再造》(Reengineering)作者
流程管理大师麦可．韩默毕生精髓的最后着作！

　　Zara在欧洲生产制衣，为何还能以平价引领潮流、获利惊人？
　　为何有些要求精确执行的流程，现在却发现不作其实客户会更满意？
　　比竞争对手更快、更好、更有价值的成功关键，就在流程的魔鬼细节里！
　　从软体开发到零售，从医院到工厂，这成功转型的九大关键就是提升绩效与竞争力的实作原则

　　这本并不是「SOP标准作业程序」之类乏味的书！这本书里讲的是全球数十家企业不为人知的流程改造小故事，这些故事可能你花再多的钱或时间，都不一定能获得的宝贵经营经验！

　　世界上成长最快且获利最高的成衣公司之一Zara，把工厂多半设在欧洲，而且在每一季开始时，仅生产少量多样的各种款式。这表示，该公司的生产成本比同业高得多。但Zara密切观察哪些产品卖得好，然后全力生产少数畅销款式，非畅销品则完全不做。如此一来，Zara的产品都是消费者想要的，等到季末，出清品较少，不必清仓大拍卖。

　　Zara在一个夕阳产业里蒸蒸日上，它比竞争对手快、比竞争对手好，也比竞争对手更有价值，它的成功关键在哪里？流程。

　　流程是什么？

　　ˇ流程不是在纸上画流程图和方格。
　　ˇ流程是「用不同的方式经营业务，依不同的方式达成目标」。
　　ˇ流程工作的重心，是寻找顾客需要什么，且设法对顾客提供更好的服务。
　　ˇ流程涵盖整个组织从技术到销售的每一个层面。
　　ˇ流程改造是永无止尽的旅程。

　　本书的两位作者──企业再造大师韩默及韩默公司执行长丽莎．贺许曼，在书中努力探究一个问题：为何某些公司可以经营成功，但某些公司却失败？

　　在变化剧烈的年代，从软体开发到零售业，从医院到工厂，从学校到非营利组织，都不断面临转型的挑战，究竟怎么转，才能依然领先竞争对手，永远更快、更好、更有价值？

　　两位作者长年担任企业顾问，韩默还曾为麻省理工学院教授，研究过许许多多成功与失败的案例，他们从提升绩效为出发点，以顾客的真正需求为目标，找出了成功转型的九大关键。

　　这其中，前五个关键是推动流程改造、创造变革所不可或缺的要素，包括：流程设计、评量指标、流程负责人、执行者及基础设施；另外四个关键则是企业本身的能力，也就是支持和延续革新的必备条件，包括领导、企业文化、专长及治理。

　　这并不是一本理论或概念的书，而是俯拾皆是生动案例的「如何做」的书。

　　本书第一篇，分章详细说明上述九关键，包括许多实用的主题，例如，设计出高效率流程的七大原则、绩效评量的七大罪状、转型成功必备的五项企业文化价值观等。第二篇详细叙述两个成功个案及三个失败个案，让读者了解如何运用九大关键来化解经营危机、提升绩效、强化竞争力。第三篇则是将九大关键整合为一个完整的模型「流程及企业成熟度模型」，条列九个关键所包含的元素，且说明如何判定个别流程及公司整体的成熟度，协助企业清楚掌握自己的优势和劣势，着手採取改善步骤。

　　《更快更好更有价值》是韩默成名作《企业再造》的实务应用版，且是这位「流程大师」毕生研究的代表作，书中有些案例甚至历经作者二十余年的观察，验证了概念的精准正确。全书文字流畅，清晰易懂。

　　如果你以为如今商场讲究的是差异化、个性化、质感与慢活，那么这是你不可错过的一本书，因为你的竞争对手不只努力差异化、个性化、讲求质感与慢活，还正在努力转型，企图比你更快、更好、更有价值！

作者简介

麦可．韩默（Michael Hammer）

　　重量级企业管理学者与顾问，率先提出「企业再造」（reengineering）和「流程企业」（process-centered organization）概念，重塑现代企业生态，被誉为当代顶尖商业思想家之一。

　　韩默生于一九四八年，麻省理工学院博士，曾任麻省理工电脑科学系教授，后辞去终身教职，成立管理顾问公司韩默公司（Hammer and Company），融合学术理念与实务经验，跨界科技应用与管理训练，二○○八年，在完成本书初稿后，病逝于美国波士顿。

　　韩默曾获时代杂志（Times）选为「全美最具影响力的25人」之一，他的名着《企业再造》畅销全球300万册、长踞纽约时报畅销书榜41週，且获富比世杂志（Forbes）评为「20世纪最后20年最具影响力的三本商业书」之一。

　　除了《企业再造》（Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution），他还着有《再造革命》（Reenginnering Revolution）、《企业再造II》（Beyond reengineering）及《议题制胜》（The Agenda）。

丽莎．贺许曼（Lisa W. Hershman）

　　韩默公司执行长，该公司是商业教育和研究领域的国际顶尖企业。贺许曼曾任安富利公司（Avnet, Inc.）营运绩优资深副总裁，也曾任职通用航空（GE Aerospace），具工程背景，实务经验丰富，经常受邀演讲，且是美国商业週刊的专栏作家。

译者简介

罗耀宗（前言 ~ 第三章）

　　罗耀宗，台湾清华大学工业工程系、政治大学企业管理研究所硕士班毕业。曾任《经济日报》国外新闻组主任、寰宇出版公司总编辑，现为财金、商业、科技专业自由文字工作者、《哈佛商业评论》全球中文版特约译者。所着《Google：Google成功的七堂课》获经济部中小企业处九十四年度金书奖，另着有《第二波网路创业家：Google, eBay, Yahoo划时代的繁荣盛世》。译作丰富，包括《雪球：巴菲特传》、《坦伯顿投资法则》、《玩家外包》、《亚半球大国崛起》等，曾获时报出版公司二○○二年「白金翻译家」奖。

李芳龄（第四 ~ 六章）

　　专业译者，译着包括《第五项修练III：变革之舞》、《创新者的解答》、《创新者的修练》、《当债务吞噬国家》、《成长的赌局》、《创新3力》、《境外共和国》、《创新的轨迹》、《开放式经营》、《企业触媒策略》、《新帝国游戏》、《超极资本主义》、《创新者的成长指南》、《企业永续发展指南》、《当十亿中国人一起跳》、《facebook脸书效应》等近八十部。

顾淑馨（第七 ~ 十三章）

　　台湾大学历史系毕业、淡江大学美国研究所硕士。曾任职中国广播公司、联合报系及美国在台协会；并曾兼任淡江大学、政治大学及东吴大学讲师，目前专事翻译，译作包括《倾听沈默的声音》、《幸福的九个房间》、《通往梦想的10个黄金法则》、《杜拉克跨世讲堂》、《新世代科技冒险家》、《全心待客》、《勇敢抉择》、《雄霸亚洲》等。

推荐序  一套完整的流程改造架构   周理平  
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推荐序  对的人，在对的位置，做对的事  温肇东
推荐序  再创高峰，丰富组织生命力  张锦文
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序      转型的全面解方 丽莎．贺许曼

导  读  企业英雄的崛起与没落
　　　　用流程系统取代个人拼命的年代

概念篇  流程改造的九个关键
大部分人全神贯注把份内工作做好，但多半不了解整个公司在做什么，
这样，他们如何以对的方式，去做对的事，提升竞争力与绩效？
本篇详细说明五项创造变革的因素：流程设计、流程评量指标、流程主管、
执行者与基础设施，及四项维持变革的重要企业能力：领导力、文化、组织结构与专长，
这就是企业以流程成功转型的九大关键。

第一章 流程设计：综观全貌，才知怎么做最有效率
第二章 流程评量指标：考绩好，业绩差，什么道理？　
第三章 流程主管：不督导下属的新角色
第四章 执行者与基础设施：不奉令行事，流程就交给他
第五章 领导力与文化：高阶经理人如何让变革生根？
第六章 组织结构与专长：人放对了位子，新流程就平稳运行

应用篇  向成功者与失败者学习
流程改革不易成功，本篇提示读者从检视企业文化本质、设定优先要务来着手改造，并以利乐包装和一个墨西哥大食品厂的成功案例，及三个不具名公司的失败案例，剖析组织常见的失误：错估情势、好大喜功、无法在组织内引起共鸣……。
你担心重蹈他人覆辙吗？请从他人的错误而非自己的错误中找到启示。

第七章 概念应用原则──从自我诊断着手
第八章 成功个案：利乐包装公司「做到了」！
第九章 成功个案：街角小男孩点燃墨国大食品厂的流程改造奇蹟
第十章 失败个案：一步到位的完美设计？只是纸上谈兵！
第十一章 失败个案：流程不能只解决危机，却不当作长期转机
第十二章 失败个案：九个关键不到齐，终究拉抬不了绩效

模型篇  转型指南
PEMM模型协助你具体回答两个简单的问题：
你的流程成熟吗？你的企业成熟吗？
如果你的答案是否定的，这个模型还可以找出你的弱点，指出具体改善项目。
以流程转型是一条无止尽的旅程，请带着这张地图上路吧！

第十三章 流程及企业成熟度模型（PEMM）

第一章
流程设计：综观全貌，才知怎么做最有效率
你一定有过这样的经验：参加宴会或社交活动，和一群不认识的人聚在一起，不知说些什么才好。大部分人只好问起标准问题：「请问您在哪儿高就？」
我们也会听到标准答案：「我是律师」、「我是牙医」或者「我是作家」。这样的答案一点也不叫人意外。

所以现在我们知道你从事哪种工作或职业，却却还是不知道你做些什么事。如果你是律师，是执行哪一种法律业务？如何找客户，决定哪些客户值得你注意，研究他们的案子，提出必要的程序文件，反驳另一方律师的说法，准备出席审判庭，寻找专家和其他证人，出庭展开攻防战，如果败诉，研究可能的上诉理由，以及最后如何计费和收费？从这些问题的答案，可以了解你在做什么事。这是你执行律师业务的方式，也就是你的流程。

没错，问你在哪高就的人，可能根本不想听得那么详细。事实上，你甚至可能不知道如何完整回答这些问题。但如果你认真去想，我们几乎可以百分之百保证，你多年来一直在做的至少一些事，能够找到更好的方式去做。而如果你真的改变做那些事的方式，可能的结果是你成为更好的律师、你的客户得到更好的服务，而且你可能发现赚得更多，业务更为壮大。也就是说，你会设计出当律师的更好流程。

在较正式场合中，我们经常问企业高阶主管，他们的公司在做什么。这些高阶主管通常会说明公司供应的产品或服务，以及为什么他的公司比竞争同业好。再多问一点，这些高阶主管会从公事包掏出年报、产品说明书，甚至一张组织图。「我们就是在做这些事。」他告诉我们。

对不起，不对。

我们现在知道他的公司生产什么、谁向谁报告以及财务表现有多好，但我们还是不明白他的公司在做什么。

从类似这样的接触，我们发现一件和大部分人直觉相反的事：我们根本不知道自己在做什么。我们做当下正在做的事，主要是因为「我们一向这么做」。极少人曾经多思考这个问题：「这是做事情的最好方式吗？」

你必须非常清楚你的公司者组织在做什么，才能让它变得更好。更重要的是，在贵组织工作的所有人，也需要了解这件事。大部分人都全神贯注埋头做自己的工作。他们可能把份内的工作做得很好，也可能做得不好，但总之他们的工作就是他们该做的事，而这是他们最关切的。他们用虫眼看世界，其实应该用鸟眼看世界，也就是了解贵公司真正在做什么，以及他们自己扮演什么样的角色，能够帮助公司达成目标，而且最好是帮助公司取得成果。所以我们在第一章谈流程设计。一旦你了解组织在做什么事，就可以开始设计更好的方式去做，摆脱「我们一向这么做」的窠臼。设计公司的工作方式，从一端到另一端把各个流程密接无缝地串接起来，是你公司拥有的最重要资产之一，也许是最重要的资产。它会让你把事情做得更快、更好和更便宜。而更快、更好、更便宜，不会在没有情境背景的情况下独自存在，它必须相对于其他人，才说得通，也就是比你的竞争同业更快、更好、更便宜。这是一个强而有力的工具，可区别贵公司和觊觎你顾客的其他人。如果流程设计做得正确，将对你和你公司的表现产生巨大影响。你将对如何做某些事和为何做、由谁来做，以及应该在哪里得到什么样的成果，有深切的认识。以流程为导向的公司，不管业务多么平凡无奇，创新能力都会高人一等。而且，不管你相不相信，流程设计──想出如何以更高效率和效能执行工作的艺术与科学，都是商业世界中最叫人兴奋和最富创意的活动之一。

本书谈的是如何利用流程，让组织表现得更好。我们会举许多实例，说明如何做到这一点。但是我们先来看看一家流程公司如何利用流程设计，改变业界的游戏规则，结果从遥遥落在，变成业界领导者。这家公司是先先进保险公司（Progressive Insurance）。

先进保险设于俄亥俄州的梅菲尔德村（Mayfield Village），现在是美国第三大汽车保险公司，二○○八年的营业额约为一百三十亿美元。远高于一九九一年的十亿多美元。这相当于复合成长率约一七％。更叫人刮目相看的是，汽车保险业并不是生物科技业；汽车保险是有一百年历史的成熟行业，成长率和国内生产毛额（GDP）相同。而且，先进的成长完全靠自身成长，不像其他许多公司是靠收购而快速成长。在一个死气沉沉的行业中，一家Ｂ咖公司如何能有如此抢眼的表现？

答案在于流程设计。先进公司分析由何人、何事、何时、何地、如何执行工作的流程，不只关心个别工作的效率，也观察这些工作如何搭配，成为整体。

先进公司重新设计流程，是从理赔处理流程做起。比较重新设计流程之前和之后的情形，有助于清楚了解流程设计到底在做什么事。

先进公司以前的理赔程序，和业内其他公司大同小异。首先是索赔人，也就是发生意外的那个人，向出售保单的保险业务员申请理赔。业务员收到资讯后，填写损失报告，然后送到先进的理赔部，交给某个办事员。办事员登入表格，检查资料是否完整和准确，然后送交理赔经理。理赔经理等到手上积了许多理赔申请案，会将同一地区的理赔申请交给同一位理赔师，好让理赔师能在一天之内处理完毕。理赔师接着和索赔人连络，安排造访时间，检查车子，确定损害金额。理赔师将他估计的金额传回理赔经理，理赔经理再据以决定要给索赔人多少理赔金。

依业界的标准模式，和理赔流程有关的每个人都有个定义狭隘的工作：业务员和顾客接触，办事员处理表单，理赔师检查车辆和估计损害金额，理赔经理指派理赔师和计算理赔金。事实上，这个旧流程的关键目标之一，是将理赔师的效率优化，就像传统工厂借由安排大量运转，将设备的效率使用优化。这个流程和一般的评量指标（每天处理的电话数量、每天拜访的索赔人数）结合之后，达成提高任务效率、将直接人工成本压到最低的典型目标。但这个狭隘的任务效率，是以牺牲整体流程效率为代价取得的。先进公司通常需要五天后（其他公司往往需要更长的时间），理赔师才会去看车子，因为整个流程各步骤的交接会造成延误，而且需要依地区将理赔案合在一起处理。保险公司这么做可能有其道理，但是对顾客来说，一点道理也没有。不妨站在索赔人的立场想想，你绝不会关心办事员的效率有多高，你只希望保险公司尽快理赔。理赔师愈晚来看你的车，保险公司就会愈晚完成理赔程序，你的车也会拖得更晚才取回，生活因此迟迟无法恢复正常。

先进公司的新流程称为「即刻反应」（Immediate Response），从裁撤业务员、客服代表和理赔经理做起。先进的保户会拿到一张可放进皮夹的保险卡，，因为上面有一－八○○免付费电话，一旦意外，不论白天或晚上，都可以拨打，直接联络上负责案子的理赔代表。这个人会检查理赔范围、派出拖吊车、如有必要联系警方，提供协助。这位代表的团队伙伴是理赔师，他们不坐在办公室里，而是搭乘先进的理赔专车，一天三班巡回各处。先进的代表会在索赔人还在电话线上时，联络其中一位理赔师，安排双方都方便的时间去检查车子，而且最好是马上就过去。理赔师到达现场勘验车子时，随身携带各种装备，并且获得授权，如果情况许可，当场签发支票。

这个新流程影响深远。索赔人得到的服务远比从前快，通常不到一天就能完成理赔，而不是以往的五天以上，同时也能省下不少麻烦。这表示，他们不太可能因为理赔过程不愉快而舍弃先进，改找其他保险公司。週期缩短也使先进本身的成本急剧降低。为保户拖放故障车或租用代步车，一天的成本约为二十八美元，大约相当于六个月保单的预期承保利润。如果一家公司每天处理超过一万笔理赔申请，我们不难算出这能够省下多少支出。对先进来说，其他的好处包括：更容易察觉是否诈领保费，因为公司更容易在煞车痕迹沖刷不见或证人离开现场之前，尽快调查；由于参与处理理赔的人较少，所以营运成本降低；由于索赔人通常愿意在迅速理赔和手续不那么麻烦的情形下，接受较低的理赔金额，所以理赔支出会降低。

我们很容易迷失在细节中，所以且让我们后退一步，总结新流程和旧流程到底哪些地方不同。

不论新旧，这个流程的关键性加值任务有三个：收集索赔人资讯、检查汽车、确定理赔金额。其他每一件事顶多是非加值的经常任务，也就是其他行政管理工作，目的是让真正的工作能够顺利进行。叫人惊讶的是，新流程并未改变这些基本任务执行的方式。这并不是说理赔师现在好像拥有特殊的X光装置，能够更快或更准确地评估汽车损害情形。这项任务大致仍以相同的方式执行，改变的是把个体嵌入整体之中，且将重点放在顾客关心的结果上。

旧流程中，从索赔人那里收集资讯的人是业务员，新流程改为理赔代表。于是在这个流程中，少了业务员和办事员参与，节省了很多时间。旧流程中，理赔师是在自己方便的时间去勘验车子；新流程中，理赔师是在客户方便的时间勘验车子，而且通常是在事故通知后九小时内就去勘验车子。先进将这种转变称为「从我们的时间改为客户的时间」。旧流程中，理赔金的多寡，是理赔师回到办公室之后才决定，新流程则改为在接触客户的地方决定，因此加快了理赔结案的整体速度。这些简单的改变，消除了不少理赔流程的复杂性。

这就是更快、更好、更便宜。

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