具体描述
百万畅销书《企业再造》(Reengineering)作者
流程管理大师麦可．韩默毕生精髓的最后着作！
Zara在欧洲生产制衣，为何还能以平价引领潮流、获利惊人？
为何有些要求精确执行的流程，现在却发现不作其实客户会更满意？
比竞争对手更快、更好、更有价值的成功关键，就在流程的魔鬼细节里！
从软体开发到零售，从医院到工厂，这成功转型的九大关键就是提升绩效与竞争力的实作原则
这本并不是「SOP标准作业程序」之类乏味的书！这本书里讲的是全球数十家企业不为人知的流程改造小故事，这些故事可能你花再多的钱或时间，都不一定能获得的宝贵经营经验！
世界上成长最快且获利最高的成衣公司之一Zara，把工厂多半设在欧洲，而且在每一季开始时，仅生产少量多样的各种款式。这表示，该公司的生产成本比同业高得多。但Zara密切观察哪些产品卖得好，然后全力生产少数畅销款式，非畅销品则完全不做。如此一来，Zara的产品都是消费者想要的，等到季末，出清品较少，不必清仓大拍卖。
Zara在一个夕阳产业里蒸蒸日上，它比竞争对手快、比竞争对手好，也比竞争对手更有价值，它的成功关键在哪里？流程。
流程是什么？
ˇ流程不是在纸上画流程图和方格。
ˇ流程是「用不同的方式经营业务，依不同的方式达成目标」。
ˇ流程工作的重心，是寻找顾客需要什么，且设法对顾客提供更好的服务。
ˇ流程涵盖整个组织从技术到销售的每一个层面。
ˇ流程改造是永无止尽的旅程。
本书的两位作者──企业再造大师韩默及韩默公司执行长丽莎．贺许曼，在书中努力探究一个问题：为何某些公司可以经营成功，但某些公司却失败？
在变化剧烈的年代，从软体开发到零售业，从医院到工厂，从学校到非营利组织，都不断面临转型的挑战，究竟怎么转，才能依然领先竞争对手，永远更快、更好、更有价值？
两位作者长年担任企业顾问，韩默还曾为麻省理工学院教授，研究过许许多多成功与失败的案例，他们从提升绩效为出发点，以顾客的真正需求为目标，找出了成功转型的九大关键。
这其中，前五个关键是推动流程改造、创造变革所不可或缺的要素，包括：流程设计、评量指标、流程负责人、执行者及基础设施；另外四个关键则是企业本身的能力，也就是支持和延续革新的必备条件，包括领导、企业文化、专长及治理。
这并不是一本理论或概念的书，而是俯拾皆是生动案例的「如何做」的书。
本书第一篇，分章详细说明上述九关键，包括许多实用的主题，例如，设计出高效率流程的七大原则、绩效评量的七大罪状、转型成功必备的五项企业文化价值观等。第二篇详细叙述两个成功个案及三个失败个案，让读者了解如何运用九大关键来化解经营危机、提升绩效、强化竞争力。第三篇则是将九大关键整合为一个完整的模型「流程及企业成熟度模型」，条列九个关键所包含的元素，且说明如何判定个别流程及公司整体的成熟度，协助企业清楚掌握自己的优势和劣势，着手採取改善步骤。
《更快更好更有价值》是韩默成名作《企业再造》的实务应用版，且是这位「流程大师」毕生研究的代表作，书中有些案例甚至历经作者二十余年的观察，验证了概念的精准正确。全书文字流畅，清晰易懂。
如果你以为如今商场讲究的是差异化、个性化、质感与慢活，那么这是你不可错过的一本书，因为你的竞争对手不只努力差异化、个性化、讲求质感与慢活，还正在努力转型，企图比你更快、更好、更有价值！
作者简介
麦可．韩默（Michael Hammer）
重量级企业管理学者与顾问，率先提出「企业再造」（reengineering）和「流程企业」（process-centered organization）概念，重塑现代企业生态，被誉为当代顶尖商业思想家之一。
韩默生于一九四八年，麻省理工学院博士，曾任麻省理工电脑科学系教授，后辞去终身教职，成立管理顾问公司韩默公司（Hammer and Company），融合学术理念与实务经验，跨界科技应用与管理训练，二○○八年，在完成本书初稿后，病逝于美国波士顿。
韩默曾获时代杂志（Times）选为「全美最具影响力的25人」之一，他的名着《企业再造》畅销全球300万册、长踞纽约时报畅销书榜41週，且获富比世杂志（Forbes）评为「20世纪最后20年最具影响力的三本商业书」之一。
除了《企业再造》（Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution），他还着有《再造革命》（Reenginnering Revolution）、《企业再造II》（Beyond reengineering）及《议题制胜》（The Agenda）。
丽莎．贺许曼（Lisa W. Hershman）
韩默公司执行长，该公司是商业教育和研究领域的国际顶尖企业。贺许曼曾任安富利公司（Avnet, Inc.）营运绩优资深副总裁，也曾任职通用航空（GE Aerospace），具工程背景，实务经验丰富，经常受邀演讲，且是美国商业週刊的专栏作家。
译者简介
罗耀宗（前言 ~ 第三章）
罗耀宗，台湾清华大学工业工程系、政治大学企业管理研究所硕士班毕业。曾任《经济日报》国外新闻组主任、寰宇出版公司总编辑，现为财金、商业、科技专业自由文字工作者、《哈佛商业评论》全球中文版特约译者。所着《Google：Google成功的七堂课》获经济部中小企业处九十四年度金书奖，另着有《第二波网路创业家：Google, eBay, Yahoo划时代的繁荣盛世》。译作丰富，包括《雪球：巴菲特传》、《坦伯顿投资法则》、《玩家外包》、《亚半球大国崛起》等，曾获时报出版公司二○○二年「白金翻译家」奖。
李芳龄（第四 ~ 六章）
专业译者，译着包括《第五项修练III：变革之舞》、《创新者的解答》、《创新者的修练》、《当债务吞噬国家》、《成长的赌局》、《创新3力》、《境外共和国》、《创新的轨迹》、《开放式经营》、《企业触媒策略》、《新帝国游戏》、《超极资本主义》、《创新者的成长指南》、《企业永续发展指南》、《当十亿中国人一起跳》、《facebook脸书效应》等近八十部。
顾淑馨（第七 ~ 十三章）
台湾大学历史系毕业、淡江大学美国研究所硕士。曾任职中国广播公司、联合报系及美国在台协会；并曾兼任淡江大学、政治大学及东吴大学讲师，目前专事翻译，译作包括《倾听沈默的声音》、《幸福的九个房间》、《通往梦想的10个黄金法则》、《杜拉克跨世讲堂》、《新世代科技冒险家》、《全心待客》、《勇敢抉择》、《雄霸亚洲》等。
著者信息
图书目录
推荐序 一套完整的流程改造架构 周理平
推荐序 经理人的流程管理实战手册 唐揆
推荐序 对的人，在对的位置，做对的事 温肇东
推荐序 再创高峰，丰富组织生命力 张锦文
推荐序 成功的关键在平凡有效的流程 杨声勇
序 转型的全面解方 丽莎．贺许曼
导 读 企业英雄的崛起与没落
用流程系统取代个人拼命的年代
概念篇 流程改造的九个关键
大部分人全神贯注把份内工作做好，但多半不了解整个公司在做什么，
这样，他们如何以对的方式，去做对的事，提升竞争力与绩效？
本篇详细说明五项创造变革的因素：流程设计、流程评量指标、流程主管、
执行者与基础设施，及四项维持变革的重要企业能力：领导力、文化、组织结构与专长，
这就是企业以流程成功转型的九大关键。
第一章 流程设计：综观全貌，才知怎么做最有效率
第二章 流程评量指标：考绩好，业绩差，什么道理？
第三章 流程主管：不督导下属的新角色
第四章 执行者与基础设施：不奉令行事，流程就交给他
第五章 领导力与文化：高阶经理人如何让变革生根？
第六章 组织结构与专长：人放对了位子，新流程就平稳运行
应用篇 向成功者与失败者学习
流程改革不易成功，本篇提示读者从检视企业文化本质、设定优先要务来着手改造，并以利乐包装和一个墨西哥大食品厂的成功案例，及三个不具名公司的失败案例，剖析组织常见的失误：错估情势、好大喜功、无法在组织内引起共鸣……。
你担心重蹈他人覆辙吗？请从他人的错误而非自己的错误中找到启示。
第七章 概念应用原则──从自我诊断着手
第八章 成功个案：利乐包装公司「做到了」！
第九章 成功个案：街角小男孩点燃墨国大食品厂的流程改造奇蹟
第十章 失败个案：一步到位的完美设计？只是纸上谈兵！
第十一章 失败个案：流程不能只解决危机，却不当作长期转机
第十二章 失败个案：九个关键不到齐，终究拉抬不了绩效
模型篇 转型指南
PEMM模型协助你具体回答两个简单的问题：
你的流程成熟吗？你的企业成熟吗？
如果你的答案是否定的，这个模型还可以找出你的弱点，指出具体改善项目。
以流程转型是一条无止尽的旅程，请带着这张地图上路吧！
第十三章 流程及企业成熟度模型（PEMM）
图书序言
推荐序１
一套完整的流程改造架构
近几年来，全球的景气遭遇到前所未有的冲击，整个市场环境的变动非常剧烈。在这一波波的冲击中，许多体质不佳的企业纷纷被淘汰出局。而除了全球金融风暴等外部环境的影响因素以外，产业结构、竞争态势、产品技术等的快速转变，也使得许多过去非常成功的国际知名大企业，因此受到重创而摇摇欲坠。
而综观这些大型企业的失败主因，就是忽略了仔细去倾听市场、竞争者、内部声音，即使在原本擅长的领域不断努力，却依然遭到市场无情地抛弃，这可以从智慧型手机或者网路市场的发展找到许多实例。
聚阳实业所处的成衣产业属民生必需品，其产业与市场的变动虽不若电子、资讯、通讯等科技产业剧烈，但从二○○五年全球纺织品配额制度解除以来，台湾成衣厂商也面对着许多接连而来的重大挑战。为了能够持续成长，达成获利目标，企业必须不断因应市场与客户的需求做出改变。
然而，成衣的生产流程非常繁杂，流行服饰的款式与材质随时在转变，以代工为主的台湾成衣业者，面对着全球不同市场与客户的需求，内部的组织与作业流程必须非常具有弹性，又要能很有效率地提供各项服务，还必须随时因应客户策略的调整而立即做出改变，这不是一件容易的事。但只要能顺利达成，无形中，就塑造了企业强大的竞争力。
我们看到很多韩国或中国的主要竞争者，在全球经济不景气之下，依然获得高度成长，在微利时代，获利却依然亮眼。这对于台湾的成衣产业而言，有着极佳的示范与启发。
企业要推动流程改造来创造更强的竞争力，并非一蹴可几之事，往往需耗费许多的人力与资源投入，而本书所提PEMM（流程与企业成熟度模型），是个非常好的企业自我检视工具。依据该模型所提出的九个原则，个人认为企业文化是一个非常关键的因素，如能让组织所有成员达成共识，愿意一起为高标准来努力，那么流程改造的成功之日不远矣。
韩默大师于一九九三年所写的《企业再造》一书（Reengineering the Corporation）已成为企管界的经典着作，他虽已过世多年，其影响力与贡献，依然令人敬佩。而这本遗作《更快更好更有价值》，对于企业如何以流程改造来提升竞争力，提供了非常完整的架构与方法，书中所提的实务案例，不论是成功或失败的案例，都颇值得企业界研读与深思。
周理平
（本文作者为聚阳实业有限公司董事长兼总经理）
推荐序２
经理人的流程管理实战手册
本书作者韩默（Michael Hammer）在一九九○年代初，以合着的畅销书《企业再造》（Reengineering the Corporation）闻名工商业。在那本书中，他指出许多流程设计上的议题，以及当时常见、流程所导致的许多严重的产品和服务问题。那本书不长，书中所提的观念十分简单，使用的例子也十分容易理解，相信当时有许多经理人是利用搭机时间阅读此书。
「企业再造」理念产生的启示和影响十分深远，它推动了一个新的管理思潮，打破了陈旧的分工和专业化的传统思维，也导致了公司的文化和组织结构上革命性的影响。过去二十年中，在商管的三个领域，包括作业管理、资讯管理、品质管理，有无数的学术研究论文发表，同时也推动了商业流程管理（Business Process Management）研究领域的发展。
笔者在教授品质管理的课程中，常引用「企业再造」的理念，加上田口氏（Taguchi）的制程设计方法，让学生了解产品及服务品质的改善，必须用流程或系统的高度来分析、解决问题。在今天，此一理念已经被广泛接受，成为实务中的一个基本原则，例如在企业资源规划系统（ERP）的导入过程中，企业再造的程度，成为是否成功的一大因素。
韩默在这本新书《更快更好更有价值》（Faster Cheaper Better）中，试图将流程设计由观念推到了实际执行的层面上，具体地探讨如何在实务上执行商业流程设计、执行、管理、改善及评估。很自然地，所牵涉到的问题和层面，就变得更广泛也极端复杂。他所提出的口号（观念）是本书原文书名「更快、更便宜、更好」，并建议了七个设计原则，且提出企业成熟度模型（Enterprise Maturity Model）来评估一个企业的表现。一般而言，如果读者期望此书提供一个食谱（cookbook），来设计、改善和管理商业流程或甚至一个企业，是不切实际的。主要的原因是公司产品或服务的差异、市场结构和人才需求的不同等。但这并不是说，书上只是谈到理论。韩默根据他多年的研究经验，选择了许多很容易理解的例子，来支持书中的论点和方法，另外本书第二部分，有两个成功和三个失败个案的研究分析，这些都提供了读者充分的资讯，来了解商业流程的设计和执行面。
本书是韩默在商业流程管理的最后一本着作，代表了他一生在商业流程管理研究上精华的结晶。内容提供了一个完整的导图（road map）和结构，来引导经理人检讨公司的流程和结构，进而思考改善甚至进行重新设计和考核。有许多原则性的导引和实例，可以因着公司本身的内外在条件来做设计和调整。因着韩默的贡献，已有在此一重要议题上的后续学术研究，以及管理谘询公司的成立。本书是一本完整的参考书，可以用来了解商业流程管理在实务的挑战和议题，也可以作为经理人的一本实战手册。
唐揆
（本文作者为政大商学院院长）
推荐序３
再创高峰，丰富组织生命力
变化，是现代社会唯一不变的发展逻辑，因而管理大师彼得杜拉克（Peter Drucker）：「处在剧烈变动的时代，我们无法驾驭变革，只能设法走在变革之前。」全球企业竞争日益激烈，各行各业的机构都在寻找新的优势来源，探索机会与避免风险，本书《更快更好更有价值》即在探讨企业如何进行流程设计，运用流程与企业成熟度模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM）带给组织新竞争力与生命力。
铁鍊的强度取决于它最弱的环节，企业机构推行流程也是同样道理。企业界就像生命体一样，应该要永无休止地自我再造，然而，在组织再造过程中，大约二○%的员工喜爱流程组织架构，他们喜欢且拥抱变革，并在新环境中茁壮成长。从另一角度而言，流程变革转型的一开始，也可能有二○%的员工痛恨变革，不论你多么言之有理地解释变革的益处，或是积极热诚地展示变革成果，他们都不为所动。因而管理者真正面临的挑战是抱持观望态度的其余六○%员工，他们心意未决，观望两个二○%阵营，以决定加入哪一个阵营，这就是所谓的「20-60-20」法则。
知易行难，管理之难，难在管好小事；企业有成，成在正确的观念与态度，因此，面对「20-60-20」企业变革之情境，工作如何流程化，如何结合人员、流程与技术转型为流程型组织，共同达到企业制胜机先，组织文化是最重要的关键力。
组织文化是企业共享的信念，来自于企业机构领导者的价值观。锁定在流程改进的再造工程，是一个艰鉅工程，因而在流程导向的变革转型中，领导力非常重要且富有挑战性！经由长时间的酝酿与培育，流程导向的转型将改变整个组织文化，改变组织中的工作架构与方式，改变人员的职务，改变人员及其工作绩效评量与奖酬方式，改变管理者的角色与职责，改变人员所使用的制度和用以管理他们的制度，逐渐形成组织内在的行事风格与价值判断模式，因而流程导向的转型，将改变企业的组织文化。
本书作者、组织变革权威韩默（Michael Hammer）被美国媒体封为「再造之父」，继孕育企业再造的创新思维之后，再度提出流程型组织理念，并发展PEMM。PEMM适用于任何产业的任何组织，其宗旨不在指定个别流程应有什么样貌，而是指出若要流程改革成功，组织必须具备哪些特征，让组织表现得「更快、更好、更有价值」。
管理问题永存在，解决之道无圭臬，创造全公司的流程文化，组织生命力之关键在于企业文化，改革之路无尽头，规划流程改革的过程，也是不断演进的挑战。
张锦文
（本文作者为台湾医院协会荣誉理事长）
推荐序４
成功的关键在平凡有效的流程
《更快更好更有价值》是已故流程管理大师韩默（Michael Hammer）生前的最后遗作，他曾是美国麻省理工学院资讯系教授与企业流程再造理论（business process reengineering, BPR）的创始者，曾被美国时代杂志（Time）誉为全美最具影响力的二十五人之一。这本书是他多年来潜心研究企业再造流程的成果，有的企业案例，韩默甚至花了十年以上的心血研究，这是企业花再多时间金钱都不见得能获得的宝贵经验，也是一本非常值得推荐的企业管理工具书。
企业要成长、组织绩效要提升，关键在于公司的所有员工清楚了解公司组织在做甚么。但是大部分人习惯用虫眼看世界，埋头做自己份内与眼前的工作，而不以较宏观的鸟眼看世界，企图了解自己与部门于企业扮演甚么样的角色，如何帮助公司达成更高的目标与成果。于是以下状况便时有所闻，例如企业部门间的目标相互排挤、资源未能有效利用、造成局部优化与冲突内耗，最终导致企业竞争力低落，蒙受损失，若不及时进行企业流程改造，并将流程改造与公司整体业务绩效与客户满意度指标连结，恐怕百年企业也有可能因为单一事件冲击而一蹶不振。
金融业有许多利用流程设计增加绩效的案例，书中所提的先进汽车保险公司（Progress Insurance）透过理赔流程的简化与优化的保费计算流程，让公司从一九九一年十亿多美元的营业额，成长到二○○八年的一百三十亿美元，相当于复合成长率一七％，并成为美国第三大的汽车保险公司。
当年我在美国攻读博士期间，就是先进保险公司的忠实客户，也是保费计算流程优化的直接受益者。刚到美国因为没有太多的信用与驾驶记录，买车的保险成本相对不低，穷留学生对成本总是斤斤计较，找了保险经纪人比较不同保险公司的保费与保障，最后只有先进保险公司愿意在我有限的预算内让我承保。
先进的利基市场（niche market）是在高风险的汽车保险市场，销售对象是那些因为人口特质、驾驶记录问题而无法在别的保险公司取得保险的人。透过优化的保费计算流程，他们不把所有年轻男子视为发生事故频率高的客户，而是仔细分析男性保户的教育程度、信用纪录、人种、职业与其他因素，虽然分析成本远高于竞争同业，却能开出精确价格，反映保户特征。对风险低的客户，收取低于同业的保费，风险高的客户则加收保费。
此优化流程，找出了亚洲人与留学生的蓝海市场。大部分亚洲人与留学生在国外总是特别小心与谨慎，我在美国五年期间从未肇事与出险过，对先进而言可说是个非常优质的客户，而五年之中相对同业较低的保费也让我省了很多钱。更精确地执行核保流程中的保户风险辨识步骤以提高定价准确度，就是先进在高风险市场取得成功与领先同业的关键。
流程优化与再造可以增加绩效，但若选择错误的流程评量指标，绩效没有结合风险概念，也可能让企业倒闭。个人长期观察国际金融市场，对二○○八年金融海啸对金融业的影响有深入的研究。新世纪金融公司（New Century Financial Corporation）成立于一九九五年，专营抵押贷款业务，曾被誉为抵押贷款市场的耀眼新星。为了在激烈的竞争中立于不败地位，争取更多的市场佔有率，公司简化贷款申请流程，以效率和便利为评量指标，开抵押贷款业界之先河，承诺对客户有关房屋贷款的申请十二秒内予以答覆，除了利用分支机构、网路和电话客服中心外，行销客户的主要方式是利用独立的贷款经纪商来分（推）销，公司还不惜降低贷款标准，而忽略了风险指标在评量贷放流程的重要。结果不难预测，新世纪公司成为金融海啸期间最早走入历史的金融公司之一。值得提醒的一点，企业经营在追求更快、更好、更有价值的目标下，一定要选对评量指标，以免过度重视短期绩效而忽略企业永续经营的价值。
正所谓水能载舟亦能覆舟，但没有水，一艘船是连动都无法动，更不用说前进了。这就如同好的流程设计之于企业，不断的推动流程优化与再造，去芜存菁，诚实面对组织中的流程障碍，订定均衡的评量指标追踪绩效进而预测绩效，绝对是一个企业致胜及永续经营的关键！
杨声勇
（本文作者为中兴大学财务金融系特聘教授兼系主任）
推荐序５
营运作业卓越的根本
我大学念的是工业工程，虽然毕业后没有做过一天的工业工程师，但在各个不同的组织岗位，对工作流程设计还是有一定的DNA，且曾多次应用，也还得心应手。初看本书的原名Faster Cheaper Better，这好像是一百年前泰勒「科学化管理」在关注的事，让我有些纳闷：美国不是早把制造工作都委外（outsource）出去给别人做了，还有多少人对工作流程有兴趣？必须讲究「又快又好又便宜」取胜的，不是只有麦当劳、沃尔玛等企业吗？其实似乎更像是一个品牌商对台湾电子五哥的要求，甚至这正是中国、印度方兴未艾的戏码。当代讲究差异化、个性化、整合体验、质感与慢活的先进世界，要如何和本书连结起来？
看了这位以「企业再造」闻名的韩默大师的遗作，让我重新体会每个社会的作业系统：如捷运、邮件、电力、金流、物流，能有效率地运作，才是国富民安的基础。毕竟美国为首的已开发国家，GDP还有百分之二十几的制造业，百分之七十几的服务业都需要精进的作业管理。美国并不会因高喊知识经济，体验经济就真的「空洞化」了，只剩华尔街在玩金钱游戏；实际情况是作业管理不严谨，就会发生京沪高铁的追撞、福岛核电厂灾变后处置、六轻的连续火灾，或台大医院移植到有HIV病毒的器官。这些和这本书所谈的有没有关系？当然有关系，上述例子就是疏忽了书中一再强调的工作流程与组织运作的原则，只是本书原文书名「更快、更便宜、更好」（Faster Cheaper Better）可能有些误导。
宏□电脑创办人施振荣曾在一次演讲中提到，韩默「企业再造」的观念及作法，在上世纪九○年代初，曾帮助宏□度过了一关。我认为，「基业长青」的公司除了要贴近顾客（customer intimacy），不断推出创新的产品 （innovation products）之外，还要有卓越的营运作业能力（operation excellence），IBM、HP、Google、Amazon、7-11都需要持续追求作业效率的提升。营运卓越或许没有创新产品那么光鲜亮丽，但是在对的时间将对的东西送达对的地方，却是满足顾客的重要支撑。
再创新的产品或策略，也需要有效率的部队去执行，像PChome 24小时的商业模式，就需要很缜密的工作流程来支持。Apple在二○○二年之前只雇用工程师，之后开始採用很多企管硕士来负责其后勤作业，确认其iPod、iPhone及iPad舖货物流没有问题。更何况，顾客的要求越来越复杂，如何让顾客在各个关键端对端的接触点得到满意的服务，并不是有先进的电脑系统就可以做到。让对的人、在对的位置、去做对的事，才是关键。
书中的几个案例就说明，原来很卓越的公司组织及流程都有生命週期，会疲乏会老化，在适当时就需要来一次再造，台塑亦同。
一步一脚印，不忘初衷
优秀的公司都需要「自主工作团队」，他们关心结果、环境与顾客，而非一个口令一个动作、没有太多工作动机的「非专业人员」所能成事。作者好几章以看似很简单很传统的电力公司为例说明此事，大家以为供电系统建置好，就可高枕无忧了吗？日本东京电力公司面对福岛事件的处置，就暴露了组织的蹒跚和公务员的心态。我们在十多年前就接过一个「如何提高顾客满意度」的电力服务专案，当时也拜访过东京电力和在广岛的中国电力，以及苏格兰电力和法国的电力公司，印象较深刻的是，这些公司是用什么指标来衡量其顾客的满意度。
台湾的电子业在全球的架构下已练就一身功夫，配合品牌厂商，将採购、生产、制造、后勤一手包，在98/2的要求下，使命必达。此外还加上更好的设计及更有竞争力的价格。从宏观的角度来看，我们是相对做得不错，才会订单不断，有这么高的制造佔有率。（不是「市场」佔有率，因品牌不是我们的。）但从个别企业的作业单位来看，（我们许多同学毕业就在基层工作），在营运上还是有很多改善的空间。
本书提出企业成熟度模型（PEMM），可具体检测出组织在执行流程的水准。作者因深入现场，了解很多专案的实际操作，因此所描述的例子，不管成功或失败，都很真实地反映出要有卓越的营运，其组织、人事、领导都是息息相关，获得财务及资讯部门的支持也很重要，虽然是从工作流程出发，但所牵涉的与「平衡计分卡」需考虑的面向都是一致的。
管理其实没有太多的诀窍，一步一脚印，不忘初衷，顾客满意是最终的成果，而每个端对端的关键流程，需持之以恆地去维护与改善。因为外界的变化很快，流程也需与时俱进，组织与领导也不得松懈。「更快、更便宜、更好」，听起来很俗，但终究还是营运与管理的根本。
温肇东
（本文作者为政大科技管理研究所教授）
导读
改造流程 七原则成功转型
喊出「企业再造」的管理大师韩默，
看到「流程改造」才是让企业度过景气寒冬的利器。
在竞争激烈、瞬息起伏的环境中，经营最大的梦魇就是，「做得再好也没用，顾客终究会遗弃你！」美国管理大师韩默，毫不留情地指出。
这句话，在风暴不断的今天，听来特别令人心惊。
风暴下，为何有些公司还能反败为胜，有些企业却跌一跤之后就一蹶不振？企业到底如何能够不断创新？
流程，是企业能够保持活力、打不倒韧性的重要关键。率先提出「流程企业」（process-centered organization）概念的韩默，再次大声疾唿。
韩默（Michael Hammer）曾被《时代杂志》选为「全美最具影响力的二十五人」。九○年代，他喊出「企业再造」（reengineering）的着作，狂销两百五十万册。
最近，韩默再次强调，流程，是企业在乱流中生存的关键。
他的新作《更快更好更有价值》指出，「如何执行工作，是在巨变世界取得成功的核心。」我们都知道需要降低成本，都希望提供给顾客的服务，远超过竞争同业，但是如何做到？就靠引导、指挥全员工作的流程。
流程是企业的不败关键
韩默研究了从政府、学校、企业、到医疗体系，发现医院手忙脚乱、企业文件上贴满了「急件」，都是流程出了问题。只要一次人员抢救不及，就出了差错、掉了客户，改善流程设计，不是在纸上画方格就好，而是要找出不同经营业务的方式。
只有深入追索顾客的真正需求，按需求设计出一套合理且完善的工作流程，才能在不断变迁的环境中，提早察觉变化、加以因应，同时配合改善绩效，以更少的成本增加利润。
新书中，韩默列出设计流程应该重视的七个原则，每个组织都可以就此重新检视自己的流程。这七个原则就是「是否」应该或「在什么情况下」，「由何人」、执行什么「任务」，在「何时」、「何地」执行，该「运用什么资讯」，该执行得「多精确」。
当你试着重新设计流程，应明确的问自己：改变任何一个原则，表现会更好吗？
原则一：「是否」 或「在什么情况下」，需要做某件事情。许多流程不论碰到什么情况，都以相同的方式执行。组织应换个方式思考，只做增加价值、或成果高于执行成本的工作。
举个例子。假使顾客没有全额支付帐单，一般企业就会启动催收流程，再次寄出帐单催缴余额。其实，开立帐单的成本可能高达数百美元。一家电脑服务公司计算催缴成本后，决定改变流程。如果欠缴金额低于开帐单成本，干脆一笔勾销省成本。
原则二：要多精确地执行流程中的某个步骤。即使需要执行某项流程，也可能不必像以前那样彻底或精确，或是必须执行得更彻底和精确。
以医院为例，大部份医院尽可能开出精确的帐单给病人，一张帐单通常密密麻麻好几页，但绝大部份是小钱，甚至包含一盒纸巾、一颗药丸的费用。把所有细项都列入帐单，医院需先由护理人员去收集资料，佔用很高照护时间。
一家医院决定，不收集金额低于二十五美元的资料，或者开出这种金额的帐单，改将平均纸巾和药丸的使用量列入基本病房费用。病人没因为未列出纸巾费用，而大用特用纸巾，而护理人员加班时数减少三七％。
原则三：执行流程需要什么资讯。组织都有许多资料，但不是每次都知道需要什么资讯，才能让流程顺畅。例如，大部份企业根据销售预测，做出从订购原料、到安排员工的决策，经常预测错误，就付出昂贵代价。
通用磨坊（General Mills）以前的生产计划，一向是根据销售预测，而且大家都知道，销售预测通常是摸黑开枪。结果经常是不需要的东西太多，需要的东西不够。
通用磨坊决定，改用「拉」的方法。顾客实际下订单直接交给生产单位，不经过配销过泸和耽搁。而且生产单位对顾客现况的了解更为宽广、即时，也能掌握实际库存。结果，生产更精准，存货下降二五％，缺货次数减少五○％，获利也急遽提高。
原则四：何时执行流程中某项工作。许多方法可以改变流程工作的时点，或把次序对调，流程就更有效率。
即将进驻台湾的Zara，是全球成长最快、获利最高的服饰公司。Zara的成功，不是请一屋子设计师，而是在正确的时间、以正确的价格、供应正确的流行。说穿了，Zara的成功，是建立在平凡有力的流程上。
今天，大部份服饰都在亚洲生产，因为成本便宜。但Zara的产品大多在欧洲制造，而且量相当少，因此Zara的生产成本，比竞争同业高得多。为什么Zara做这样的选择？
在亚洲生产，需要很长的前置期，服饰公司必须提前好几个月决定产品。但时尚说变就变，几个月前选定的款式，到上市季节，可能不是消费者真正想要的。
而Zara八○％以上的产品，在时尚季开始之后生产。一开始，生产少量的各种款式，观察哪些卖得好，再全力生产畅销款式，淘汰不畅销款式。
这样生产成本也许高，但产品是消费者想要的、卖得更多。季结束，被迫降价出售的商品比较少。
用流程术语再说一次，Zara改变了产品开发流程的「何时」：将生产什么产品的决策，延到在市场上少量测试之后再说。
原则五：谁做什么工作，以及他如何和别人合作。回答「谁做什么工作」这个问题，最大错误是围绕某个特定的人，设计一个流程，而不是以工作为中心设计流程。
美国威斯康辛州绿湾市的施耐德货运公司（Schneider National），是美国最大的整集装箱货运服务供应商，它为创造更多业务而设的「取得新业务」（Acquire New Business）工作，就是个例子。
以往，订价、签约、开立帐单、容量管理等事项，都有不计其数的部门参与。顾客的请求，就在无止无尽的收件、和发件过程中，无人闻问。因为，单一个案专员无法独自处理。
施耐德设立顾客回应与发展团队，从各部门挑选人员组成。他们一起工作，回应特定种类的顾客：有个团队负责零售业顾客，有个团队负责制造业顾客。
过去，施耐德约需三十天才能把报价回覆给顾客。採用新流程之后，不到两天，就能做相同的事。抢先回覆，让他们有机会影响顾客想法，避免和其他业者竞相杀价。施耐德报价后，赢得订单的比例增加七○％。
原则六：在什么地方工作很重要。许多公司在选择执行工作的地点时，非常缺乏想像力。
所有的汽车大厂都设有零件总仓库，储存汽车经销商可能订购的零件，可以想像这需要多大的仓库。在巨大仓库挑选零件的挑战，是根据挑选清单找到某零件的位置、再找到下一个零件，要花费大量的时间。许多公司试过各式各样的解决方法，包括让挑选员骑自行车，或使用机器人做挑选工作，结果惨不忍睹。
有家公司提出非常不同的想法：更动挑选零件的地点，将零件带到员工前面。
这家公司的大部份零件都存放在小箱子里，再放在输送带上。挑选员把需要的零件资讯键入电脑，输送带就开始转动，停下来时，挑选员就从盒中取出所需零件，然后再键入下一个项目。
如此，挑选员的时间是花在挑选零件（加值工作），而不是花在走路（非加值工作）。
原则七：应该做什么事。这是流程设计最重要的问题，涵盖流程设计的前六个原则，构成所有工作所根据的中心问题：我们需要做什么事，以交付顾客需要的东西？我们应舍弃对公司、或顾客没有助益的任何浪费步骤。其实，真正需要费心思考的，是找出非加值工作，也就是公司要做、顾客却不在乎、也不花钱去买的工作。
如今，大部份航空公司已在机场设立旅客自助站，旅客自行办理登机，不必柜员处理。从流程观点来说，航空公司的流程少了一道步骤，顾客的流程则增加一道步骤，但是双方同蒙其利。
透过这七个原则，组织可以自我检视，改造流程，向「更快掌握得商机、产品品质更好、成本更低廉、为客户创造更高价值」这个终极目标迈进。
吴韵仪
作者序
转型的全面解方
提起迈可．韩默（Michael Hammer），世人无不对他赞誉有加。关于他的故事，最有趣的是认识他的人，或甚至只上过他一堂课的人，谈起他时所说的事。他们称赞韩默是顾家好男人、才智超群、成就卓越。他们也谈到韩默热爱流程和改善组织绩效。聊得愈多，你会进一步发现他的其他面向，以及为什么有那么多人觉得他非常有趣。
韩默是我见过最会讲课的人之一。他那苏格拉底式的风格、机智诙谐以及惊人的记忆力，使他显得既风趣又叫人折服。我还记得第一次上他的课，是为期四天的流程再造（process reengineering）。虽然我希望翻新自己的技能，但一想到要坐在课堂上四天，检讨重新设计的技术，就觉得那好像看着墙上的油漆变干一样无趣。哇，我错了。韩默说话的速度很快，引导全体学员广泛参与，且提出一些真知灼见，上课一点也不乏味。他旁征博引来支持自己的论点，那些话有些大家耳熟能详，有些则不好理解。他喜欢引用作家派克（Dorothy Parker）的一些名句（例如「你可以带妓女去有文化的地方，却却没办法逼她动脑筋思考」），以及对「训练」和「教育」提出不同的定义（「性训练」和「性教育」，你会去上哪种课程，以及送孩子去上哪种课程），而游走在政治正确的边缘（他根本不在意这件事）。接着他会放一些投影片，用圣经故事解说流程之旅，这样的比较，生动有趣、大胆、叫人难忘且准确。
韩默得知我将他的理论应用在制造、服务和流通业之后，问我能否让他研究我的经验。我当然非常高兴他愿意和我携手共事。我可以把我在许多公司执行流程所遇的各种问题和找到的解决方案提供给他参考；他则提供给我标竿资料、新方法，以及他从研究其他公司所得到、证明可行的解决方案。然后我们会讨论：我挑战他的理论、他挑战我的方法，我们彼此都从对方受益良多。
一九九○年代初，迈可总结他对再造工程（reengineering）的研究心得，介绍全世界认识企业改造，其中最有名的是他的着作《企业再造》（Reengineering the Corporation）。各行各业的人告诉他，说他们拿这本书当作改造业务的圣经。他听了反而不解，因为写这本书的本意不是当手册，他只介绍改造的概念，无意提供全面解决方案。
那本书出版之后几年，迈可继续钻研企业经营的种种具体细节。企业高阶主管请教他的高见时，他不会告诉他们应该做什么事，也就是他们应该经营什么业务，而是告诉他们，如何把业务做得最好。这个意思是说，如何借由改造工作的实际执行方式，用不同的方式去完成工作。他努力追寻全面解决方案，想要了解为什么某些公司可以经营成功，其他的公司却以失败收场。于是有了这本书。<
图书试读
流程设计：综观全貌，才知怎么做最有效率
你一定有过这样的经验：参加宴会或社交活动，和一群不认识的人聚在一起，不知说些什么才好。大部分人只好问起标准问题：「请问您在哪儿高就？」
我们也会听到标准答案：「我是律师」、「我是牙医」或者「我是作家」。这样的答案一点也不叫人意外。
所以现在我们知道你从事哪种工作或职业，却却还是不知道你做些什么事。如果你是律师，是执行哪一种法律业务？如何找客户，决定哪些客户值得你注意，研究他们的案子，提出必要的程序文件，反驳另一方律师的说法，准备出席审判庭，寻找专家和其他证人，出庭展开攻防战，如果败诉，研究可能的上诉理由，以及最后如何计费和收费？从这些问题的答案，可以了解你在做什么事。这是你执行律师业务的方式，也就是你的流程。
没错，问你在哪高就的人，可能根本不想听得那么详细。事实上，你甚至可能不知道如何完整回答这些问题。但如果你认真去想，我们几乎可以百分之百保证，你多年来一直在做的至少一些事，能够找到更好的方式去做。而如果你真的改变做那些事的方式，可能的结果是你成为更好的律师、你的客户得到更好的服务，而且你可能发现赚得更多，业务更为壮大。也就是说，你会设计出当律师的更好流程。
在较正式场合中，我们经常问企业高阶主管，他们的公司在做什么。这些高阶主管通常会说明公司供应的产品或服务，以及为什么他的公司比竞争同业好。再多问一点，这些高阶主管会从公事包掏出年报、产品说明书，甚至一张组织图。「我们就是在做这些事。」他告诉我们。
对不起，不对。
我们现在知道他的公司生产什么、谁向谁报告以及财务表现有多好，但我们还是不明白他的公司在做什么。
从类似这样的接触，我们发现一件和大部分人直觉相反的事：我们根本不知道自己在做什么。我们做当下正在做的事，主要是因为「我们一向这么做」。极少人曾经多思考这个问题：「这是做事情的最好方式吗？」
你必须非常清楚你的公司者组织在做什么，才能让它变得更好。更重要的是，在贵组织工作的所有人，也需要了解这件事。大部分人都全神贯注埋头做自己的工作。他们可能把份内的工作做得很好，也可能做得不好，但总之他们的工作就是他们该做的事，而这是他们最关切的。他们用虫眼看世界，其实应该用鸟眼看世界，也就是了解贵公司真正在做什么，以及他们自己扮演什么样的角色，能够帮助公司达成目标，而且最好是帮助公司取得成果。所以我们在第一章谈流程设计。一旦你了解组织在做什么事，就可以开始设计更好的方式去做，摆脱「我们一向这么做」的窠臼。设计公司的工作方式，从一端到另一端把各个流程密接无缝地串接起来，是你公司拥有的最重要资产之一，也许是最重要的资产。它会让你把事情做得更快、更好和更便宜。而更快、更好、更便宜，不会在没有情境背景的情况下独自存在，它必须相对于其他人，才说得通，也就是比你的竞争同业更快、更好、更便宜。这是一个强而有力的工具，可区别贵公司和觊觎你顾客的其他人。如果流程设计做得正确，将对你和你公司的表现产生巨大影响。你将对如何做某些事和为何做、由谁来做，以及应该在哪里得到什么样的成果，有深切的认识。以流程为导向的公司，不管业务多么平凡无奇，创新能力都会高人一等。而且，不管你相不相信，流程设计──想出如何以更高效率和效能执行工作的艺术与科学，都是商业世界中最叫人兴奋和最富创意的活动之一。
本书谈的是如何利用流程，让组织表现得更好。我们会举许多实例，说明如何做到这一点。但是我们先来看看一家流程公司如何利用流程设计，改变业界的游戏规则，结果从遥遥落在，变成业界领导者。这家公司是先先进保险公司（Progressive Insurance）。
先进保险设于俄亥俄州的梅菲尔德村（Mayfield Village），现在是美国第三大汽车保险公司，二○○八年的营业额约为一百三十亿美元。远高于一九九一年的十亿多美元。这相当于复合成长率约一七％。更叫人刮目相看的是，汽车保险业并不是生物科技业；汽车保险是有一百年历史的成熟行业，成长率和国内生产毛额（GDP）相同。而且，先进的成长完全靠自身成长，不像其他许多公司是靠收购而快速成长。在一个死气沉沉的行业中，一家Ｂ咖公司如何能有如此抢眼的表现？
答案在于流程设计。先进公司分析由何人、何事、何时、何地、如何执行工作的流程，不只关心个别工作的效率，也观察这些工作如何搭配，成为整体。
先进公司重新设计流程，是从理赔处理流程做起。比较重新设计流程之前和之后的情形，有助于清楚了解流程设计到底在做什么事。
先进公司以前的理赔程序，和业内其他公司大同小异。首先是索赔人，也就是发生意外的那个人，向出售保单的保险业务员申请理赔。业务员收到资讯后，填写损失报告，然后送到先进的理赔部，交给某个办事员。办事员登入表格，检查资料是否完整和准确，然后送交理赔经理。理赔经理等到手上积了许多理赔申请案，会将同一地区的理赔申请交给同一位理赔师，好让理赔师能在一天之内处理完毕。理赔师接着和索赔人连络，安排造访时间，检查车子，确定损害金额。理赔师将他估计的金额传回理赔经理，理赔经理再据以决定要给索赔人多少理赔金。
依业界的标准模式，和理赔流程有关的每个人都有个定义狭隘的工作：业务员和顾客接触，办事员处理表单，理赔师检查车辆和估计损害金额，理赔经理指派理赔师和计算理赔金。事实上，这个旧流程的关键目标之一，是将理赔师的效率优化，就像传统工厂借由安排大量运转，将设备的效率使用优化。这个流程和一般的评量指标（每天处理的电话数量、每天拜访的索赔人数）结合之后，达成提高任务效率、将直接人工成本压到最低的典型目标。但这个狭隘的任务效率，是以牺牲整体流程效率为代价取得的。先进公司通常需要五天后（其他公司往往需要更长的时间），理赔师才会去看车子，因为整个流程各步骤的交接会造成延误，而且需要依地区将理赔案合在一起处理。保险公司这么做可能有其道理，但是对顾客来说，一点道理也没有。不妨站在索赔人的立场想想，你绝不会关心办事员的效率有多高，你只希望保险公司尽快理赔。理赔师愈晚来看你的车，保险公司就会愈晚完成理赔程序，你的车也会拖得更晚才取回，生活因此迟迟无法恢复正常。
先进公司的新流程称为「即刻反应」（Immediate Response），从裁撤业务员、客服代表和理赔经理做起。先进的保户会拿到一张可放进皮夹的保险卡，，因为上面有一－八○○免付费电话，一旦意外，不论白天或晚上，都可以拨打，直接联络上负责案子的理赔代表。这个人会检查理赔范围、派出拖吊车、如有必要联系警方，提供协助。这位代表的团队伙伴是理赔师，他们不坐在办公室里，而是搭乘先进的理赔专车，一天三班巡回各处。先进的代表会在索赔人还在电话线上时，联络其中一位理赔师，安排双方都方便的时间去检查车子，而且最好是马上就过去。理赔师到达现场勘验车子时，随身携带各种装备，并且获得授权，如果情况许可，当场签发支票。
这个新流程影响深远。索赔人得到的服务远比从前快，通常不到一天就能完成理赔，而不是以往的五天以上，同时也能省下不少麻烦。这表示，他们不太可能因为理赔过程不愉快而舍弃先进，改找其他保险公司。週期缩短也使先进本身的成本急剧降低。为保户拖放故障车或租用代步车，一天的成本约为二十八美元，大约相当于六个月保单的预期承保利润。如果一家公司每天处理超过一万笔理赔申请，我们不难算出这能够省下多少支出。对先进来说，其他的好处包括：更容易察觉是否诈领保费，因为公司更容易在煞车痕迹沖刷不见或证人离开现场之前，尽快调查；由于参与处理理赔的人较少，所以营运成本降低；由于索赔人通常愿意在迅速理赔和手续不那么麻烦的情形下，接受较低的理赔金额，所以理赔支出会降低。
我们很容易迷失在细节中，所以且让我们后退一步，总结新流程和旧流程到底哪些地方不同。
不论新旧，这个流程的关键性加值任务有三个：收集索赔人资讯、检查汽车、确定理赔金额。其他每一件事顶多是非加值的经常任务，也就是其他行政管理工作，目的是让真正的工作能够顺利进行。叫人惊讶的是，新流程并未改变这些基本任务执行的方式。这并不是说理赔师现在好像拥有特殊的X光装置，能够更快或更准确地评估汽车损害情形。这项任务大致仍以相同的方式执行，改变的是把个体嵌入整体之中，且将重点放在顾客关心的结果上。
旧流程中，从索赔人那里收集资讯的人是业务员，新流程改为理赔代表。于是在这个流程中，少了业务员和办事员参与，节省了很多时间。旧流程中，理赔师是在自己方便的时间去勘验车子；新流程中，理赔师是在客户方便的时间勘验车子，而且通常是在事故通知后九小时内就去勘验车子。先进将这种转变称为「从我们的时间改为客户的时间」。旧流程中，理赔金的多寡，是理赔师回到办公室之后才决定，新流程则改为在接触客户的地方决定，因此加快了理赔结案的整体速度。这些简单的改变，消除了不少理赔流程的复杂性。
这就是更快、更好、更便宜。
用户评价
說實話，我最近真的有點「撞牆期」，感覺每天都在重複昨天的事情，雖然穩定，但卻少了那份衝勁和成就感。在社群媒體上看到《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》這本書的介紹時，我差點以為是他們在講我的心聲。台灣的生活節奏，大家都在努力往前衝，有時候會覺得自己好像被拋在後面，或者只是在茫茫人海中跟著人潮移動，卻不知道自己真正要去哪裡。我現在的工作內容比較偏向行政支援，雖然穩定，但偶爾會覺得「我可以做得更好」，或者「有沒有更聰明的方法來處理這些例行公事？」有時候也會思考，如果我能為公司貢獻更多「價值」，那我的職涯發展會不會有不一樣的風景？「轉型」這個詞聽起來有點嚇人，但其實想想，我們每個人在生活中不都在不斷地轉型嗎？從學生到社會新鮮人，從菜鳥到資深，甚至在家庭角色上，都在不斷學習和適應。所以，我對這本書的「成功轉型」感到特別好奇，它會是那種大刀闊斧的改變，還是微調優化就能帶來質變？書名裡的「九大關鍵」，聽起來很有條理，不像那種講一大堆理論卻不接地氣的書。我希望能從中找到一些具體的、可以馬上應用的方法，讓我在日常工作中，能夠真正地「更快」、「更好」，並且創造出「更有價值」的成果。我已經準備好要讓我的工作狀態「升級」了，希望這本書能成為我轉型的催化劑。
评分我是一位正在考慮創業的年輕人，腦袋裡充滿了各種想法，但總是缺乏一個清晰的執行框架。看到《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》這本書名，簡直就像是為我量身打造的「創業行動指南」。在台灣，創業的風氣很盛，但成功的案例也並非唾手可得。我深知，一個好的點子只是開始，如何將它變成一個真正能夠賺錢、能夠持續經營的事業，才是最大的挑戰。書名中的「更快」讓我想到創業過程中的時間壓力，如何快速驗證市場、快速迭代產品。「更好」則是在競爭激烈的市場中，如何讓自己的產品或服務脫穎而出，提供更優質的體驗。「更有價值」更是創業的終極目標，不只是財務上的成功，更希望能為社會創造某種形式的價值。我非常好奇書中提到的「九大關鍵」會涵蓋哪些內容。我猜測可能會有關於市場分析、商業模式設計、團隊組建、資金運用、甚至風險管理等方面的策略。我希望能從中學到一套系統性的方法，讓我能夠更有條理地推進我的創業計畫，避免走入死胡同。我期待這本書能夠給我帶來實際的啟發和操作性的建議，讓我能夠更有信心、更有準備地踏上創業之路，並且最終打造一個「更快」、「更好」、「更有價值」的企業。
评分我是一位自由工作者，身兼數職，每天都在跟時間賽跑。最近常常覺得自己的工作狀態好像進入了一個瓶頸，雖然收入還算穩定，但總覺得「可以再提升」，「可以再優化」。看到《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》這本書名，我眼睛都亮了！「更快」對我來說太重要了，尤其是在爭取案子的時候，效率就是一切。很多時候，接到客戶的委託，時間緊迫，如果能有更有效率的工作流程，不僅能準時交件，還能爭取更多時間來打磨作品。「更好」則是對品質的追求，畢竟我是靠口碑吃飯的，作品的精緻度和創意度是我的生命線。「更有價值」更是我一直以來努力的方向，不只是指賺多少錢，而是我能不能透過我的作品，為客戶創造實質的效益，或者傳遞一些正面的影響力。在台灣，像我這樣的自由工作者越來越多，大家都在想辦法讓自己在市場上脫穎而出。這本書名聽起來非常務實，不像某些書只講大道理，而是點出了我最關心的幾個面向。我尤其好奇那「九大關鍵」會是什麼？會不會包含像時間管理、專案規劃、客戶溝通、技能升級、甚至心態調整這些我一直以來都在摸索的面向？我迫切地希望這本書能夠給我一些新啟發，讓我能夠更精準地掌握自己的工作節奏，提升作品的質感，並且讓我在自由工作的道路上，走得更遠、更穩、也更有意義。
评分我是一位長期關注台灣社會發展和經濟趨勢的觀察者，最近對於企業的「轉型」議題特別感興趣。《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》這本書名，點出了企業在當代所面臨的幾大核心挑戰。在台灣，許多傳統產業面臨著升級轉型的壓力，而新興產業則需要不斷創新來維持優勢。「更快」代表著企業必須具備敏捷的反應速度，才能抓住市場機遇。「更好」則關乎產品、服務、以及營運模式的持續優化，以提供卓越的客戶體驗。「更有價值」更是企業永續經營的關鍵，如何在經濟效益之外，創造社會價值和品牌影響力。我期待這本書能提供一個系統性的框架，幫助企業領導者和決策者理解轉型的內涵，並提供具體的實踐路徑。書名中的「九大關鍵」讓我對內容的廣度和深度充滿好奇。我希望它能夠涵蓋從策略規劃、組織變革、技術應用、人才培養，到企業文化塑造等面向。我期待這本書能提供一些成功的案例分析，以及可供借鏡的實務經驗，幫助台灣的企業，不論規模大小，都能更有效地應對挑戰，實現成功的轉型，進而提升整體競爭力，並為台灣經濟的發展注入新的動能。
评分最近對「學習」這件事產生了一些瓶頸，感覺自己雖然持續在學習新知，但成效似乎不如預期。《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》這本書名，立刻吸引了我的目光。在台灣，終身學習的觀念已經非常普及，但如何讓學習「有效率」、「有成果」，並且真正地「轉化」為個人能力和價值，卻是很多人共同的困擾。我本身是一位專業人士，每天都需要接觸大量的新資訊，我希望能學習得更「快」，能夠迅速掌握重點，而不是花費大量時間卻收穫甚微。同時，我也追求學習的「更好」，希望能夠深入理解，將知識融會貫通，並且能夠靈活運用。最終，我希望透過學習，提升自己的專業能力，創造出「更有價值」的產出，無論是對個人職涯還是對我所屬的組織。書名中的「九大關鍵」讓我覺得這本書不是流於表面，而是有結構、有深度地探討了轉型的核心要素。我期待它能提供一些關於學習方法、思維模式、知識管理，甚至是習慣養成的具體建議。我希望這本書能幫助我突破學習的瓶頸，讓我的學習歷程變得更有效率、更有成效，並且最終能夠將所學轉化為實質的「價值」，讓我在這個不斷變化的時代，始終保持競爭力。
评分我是一位在傳統產業打滾多年的中階主管，看著產業數位轉型、市場快速變化，常常感到焦慮。這本《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》書名一出來，就直擊我的痛點。「更快」意味著效率的提升，在我們這種講求流程和穩定的產業，如何在不犧牲品質的前提下加快腳步，是我一直思考的問題。「更好」則是品質的升級，不僅是產品或服務，也包括我們團隊的協作模式和個人的專業能力。「更有價值」更是核心，如何在瞬息萬變的市場中，讓自己和團隊創造出不可取代的價值，這是我最大的挑戰。我曾嘗試閱讀過一些管理類的書籍，有些確實提供了寶貴的洞見，但很多時候，我需要的不是理論，而是能立即落地、解決實際問題的方法。尤其是在台灣，我們既要兼顧傳統的經營智慧，又要擁抱創新的技術與思維，這個平衡點非常難拿捏。我希望這本書能夠提供一套清晰的指引，讓我能夠有系統地去思考和實踐轉型，而不是東拼西湊、碰運氣。書名中的「九大關鍵」讓我對內容的架構產生了很大的興趣，我期待這九個關鍵點能夠環環相扣，形成一個完整的轉型藍圖，幫助我在複雜的環境中找到突破口。我非常希望透過這本書，能夠帶領我的團隊，甚至是我自己，擺脫舊有的思維模式，擁抱新的可能性，讓我們的「價值」在市場上更加閃耀。
评分作為一個剛進入職場不久的新鮮人，我對於「成功轉型」這個詞感到既興奮又有點不知所措。《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》這本書名，聽起來就是為像我這樣正在摸索方向的年輕人準備的。我現在最常遇到的問題就是「我該怎麼做才能做得更好？」、「怎麼樣才能讓我的工作更有份量？」。在台灣的職場環境，大家都很努力，我不想成為那個拖後腿的人，我希望能快速學習，快速成長，並且為公司貢獻我的一份心力。書名裡的「更快」、「更好」、「更有價值」，對我來說就是職涯成長的黃金鐵三角。我希望透過這本書，能夠學到一些職場上的「眉角」，像是如何更有效地學習新技能、如何在高壓環境下保持效率、如何與同事和主管建立良好的溝通，以及最重要的是，如何在這個快速變化的時代，找到屬於自己的獨特價值。那「九大關鍵」聽起來很具體，我期待它能提供一些具體的步驟和方法，而不是空泛的建議。我想要知道，如何在剛開始的時候，就能培養出良好的工作習慣，並且為未來的長遠發展打下堅實的基礎。我非常渴望能從這本書中獲得指引，讓我在職涯初期就能少走一些彎路，並且以一種積極、有目標的方式，讓自己的工作和人生都變得「更快」、「更好」，並且「更有價值」。
评分哇，我最近剛拿到這本《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》，封面上那幾個字就已經讓我眼睛一亮了！在台灣這個步調這麼快、變化這麼多的環境裡，誰不想在工作和生活上都能「更快更好更有價值」呢？我一直覺得，在這個時代，光是「待在原地」就已經是在退步了，更何況是想要有所成就。所以，當我看到這本書的名字時，心裡就覺得「這根本就是為我量身打造的嘛！」我本身在一家中小型科技公司擔任專案經理，每天都要處理各種來自客戶、團隊、老闆的壓力，常常覺得時間不夠用，專案進度也常常像在打游擊戰一樣，一會兒東一會兒西。有時候也會反思，自己是不是可以做得更好？是不是有什麼方法可以讓團隊運作更順暢？是不是能為公司創造更多的價值，同時也讓自己的職涯更有意義？這本書的名字，就像一盞明燈，點燃了我對自我成長和專業精進的渴望。我迫不及待地想翻開它，看看裡面到底藏著什麼樣的秘訣，能夠幫助我在混亂中找到方向，在挑戰中抓住機會。畢竟，在這個快速變遷的時代，我們不能只是被動地接受改變，更應該主動地去引領改變，讓自己成為那個「更快更好更有價值」的人。我對這本書抱持著非常大的期待，希望它能給我帶來實際的啟發和可操作的建議，讓我能夠真正地應用到日常的工作和生活中，而不是紙上談兵。我相信，透過閱讀這本書，我能夠學到一些關鍵的策略和思維模式，進而提升我的工作效率，改善我的決策品質，最終達成我個人和專業上的雙重成長。
评分我是一位對「自我成長」和「心靈蛻變」有著強烈追求的讀者。《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》這本書名，雖然聽起來很務實，但背後隱藏著的是一種由內而外的改變，這深深吸引了我。在台灣，我們常常強調「外在的成功」，像是學歷、職位、財富，但往往忽略了「內在的豐盛」。我認為，真正的「轉型」不僅是工作上的進步，更是個人心態、視野和格局的提升。「更快」也許意味著能夠更快速地適應變化，更敏銳地捕捉機會。「更好」可能代表著我們在處理事務時，能夠更從容、更有智慧，並且能做出更好的決策。「更有價值」則是我對人生意義的探索，我希望我的存在能夠為這個世界帶來正面的貢獻，讓我的生命更有意義。我期待這本書能夠提供一些關於如何培養積極心態、如何建立堅韌意志、如何拓展認知邊界，以及如何尋找個人價值的故事和方法。書名中的「九大關鍵」讓我預感這會是一本結構清晰、內容豐富的書，它或許能引導我走出個人的迷茫，找到前進的方向。我希望這本書能帶給我心靈上的啟迪，讓我在追求外在成就的同時，也能豐盈我的內在世界，成為一個更完整、更有智慧、也更有價值的人。
评分我是一位對「效率」與「生產力」充滿熱情的工具人，總是在尋找各種方法來優化我的工作流程。《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》這本書名，完全就是我的菜！我一直相信，只要找到對的方法，我們就能在更短的時間內，產出更高品質的成果，並且創造出更多的價值。在台灣，很多人都在追求「斜槓」和「多重職涯」，這意味著我們需要同時處理多項任務，並且在不同的領域都有所建樹。這本書名裡的「更快」，直接命中了我對時間管理的渴望，我希望能學到更聰明的方式來安排我的工作，減少時間浪費。「更好」則是我對作品品質的追求，我希望我的產出不僅能完成，更能令人驚豔。「更有價值」是我最終的目標，不只是完成任務，而是讓我的工作能夠產生實際的影響力，為他人、為社會帶來正面的改變。我非常好奇書中提到的「九大關鍵」會是哪些？是關於番茄鐘、GTD、還是更進階的時間管理技巧？是關於專案管理、流程優化，還是心態的調整？我期待這本書能提供一些具體的、可操作的技巧和工具，讓我能夠立即應用到我的日常工作中，並且看到明顯的成效。我希望透過閱讀這本書，我能成為一個真正的高效能人士，讓我的工作和生活都變得更有效率，成果更豐碩，價值更非凡。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有