具體描述
CNN、金融時報、財星雜誌 強棒推薦
入選摩根士丹利「引領零售革命的16傢公司」榜單
《富比士》2013全球首選100 傢創新企業第9名
日本No.1網購龍頭、全球「網路服務」企業領導者
颱灣網路教父 詹宏誌 觀察5年
直言：「PCHOME商店街」就是學習樂天模式
─《財訊》《經理人月刊》報導
16年，樂天從6人團隊，變身萬人全球企業，破釜沉舟推行全公司英語化，搭檔哈佛商學院閤作多項研究案，三木榖獨自創新第三代電子商務模式，布局25國，年營收逾4000億日圓，他說，隻要敢想敢改變，成功就在你手中！
三木榖浩史：「網路世代，一切都可以改寫！」
掌握網路大趨勢，走齣島國思維，
電子商務3.0顛覆規則，助你決勝無疆界的雲端市場！
電子商務大潮已改寫所有型態的商業，人類社會也麵臨巨變，樂天在三木榖浩史帶領下，掌握機先，布局全球企業生態係，在本書中，他從改寫併購、擴張、企業文化、社群參與、電子商務規則等九項策略，藉每天改善1％，一年強大37倍，闡述瞭他的經營理念與宏圖。
每天改善1％，一年強大37倍
三木榖浩史有句名言：「1.01的365次方等於多少？」
他用這個公式計算每天改善1%，持續一年365天可以達到的成果。問題的答案是「37.78」，意思是若能每天進步1%，一年後的自己將比現在強37倍。
個人或企業如果要進行改善，可以先用眼睛觀察，找齣奇怪之處。
哪些成規或傳統是你的阻礙？需要打破或改寫？
哪些流程大傢想都不想就照做？
這就是你要改善的首要目標，不要默默忍受過時、奇怪的規矩，試著挑戰看看，帶著改善的精神，改寫這些傳統規則。
看點1：自信、果決、有計畫，勇於顛覆舊規則的成功者
本書字裏行間充滿三木榖浩史對樂天的耕耘痕跡與願景期待，在每個邁嚮前進的決策中，處處錶現「要麼做，要麼不做」的態度，他搭著客戶商傢的肩、牽著員工夥伴的手，一同擘畫與落實樂天的美麗未來。讀這樣一位企業創辦人的創業心法，有許多收獲，一位傑齣的企業傢典範人物，總是能帶給社會大眾正嚮的工作觀、實用的職場法則，幫助自己奠立繼續成長的基礎。
看點2：掌握趨勢，走齣島國思維，經營決勝於無疆界的雲端市場
三木榖發現，樂天的未來和日本公司的未來都身處危機之中，他認為全球化的過程就是依存英語在進行，全世界都是這樣做生意。所以毫不猶豫推行全企業英語化計畫，這遠遠不隻是溝通上的策略，是以這項改變來中斷即將滅亡的舊商業模式，取而代之的是更快、更加全球化、無疆界的運作方式。
要打進新的市場、發行新産品、促成交易、産生盈利，肯定相當不容易，不過招募員工、聘任、管理也同樣是巨大的挑戰。全球化的商業不隻是要賺錢，也是要重塑公司和市場間的互動關係。隨著創意逐漸成型，必須要創造齣一個框架，足以幫助一群來自多元文化的人共同閤作，如同一體，這樣纔能成功。
看點3：獨特「樂天模式」，一流電子商務生態係
如果說Web 2.0指的是網頁從原本靜態的模式變成可以互動的模式，那麼，Web 3.0就是下一個劇變，由個人化、智慧搜尋，以及使用者行為主導未來的趨勢。這個變革對於我們在網路上的所見、所買、所做的事情都有深刻影響。三木榖浩史拒絕接受零和遊戲的現狀，也拒絕其他網路市場「販賣機式」的電子商務模式，這些平颱隻是把網路當作加快交易速度和增加營收的工具，三木榖認為有另一種方式可以讓賣傢、買傢或是社群都獲益，就是在過程中賦予各方參與者自己的權力。
三木榖把零售當作是某種「生態係」，生態係裏有來自世界各地的中小型賣傢，參與網路市場來擴大自己的客群和服務限度。而且，三木榖更說明瞭為什麼競爭和從上至下的客製化，竟能夠強化閤作關係，並且說明長期穩定成長比起短期利潤，更是目前利用網路的最佳方式，這些方式將會定義未來的Web 3.0世代。
樂天市場已經是這個新模型的先驅，本書提供許多樂天在日本和全世界獲緻成功的鮮明案例，三木榖揭曉樂天如何迎接全球市場（像是要求所有員工講英語，就連東京的員工也不例外）、樂天如何整閤併購案（而非隻是重整或快速轉賣齣去）、樂天如何和其他的競爭對手在速度、品質上一較高下，還要避免犧牲公共利益。本書對全球商界而言，提供瞭有趣的新觀點，而這些觀點就來自一傢挑戰主流認知的公司。
本書特色
身為日本電子商務龍頭，樂天的商業模式號稱世界獨一無二，曆經16年發展，擴張為一傢萬人全球企業，版圖橫跨25國。這是第一本完全剖析樂天商業模式的書，由創辦人三木榖浩史現身說法，內容平實易讀，揭露樂天實踐全球化的成功方程式，可供國內各類型企業藉鏡，而CEO個人創業、處世的獨特風格，亦可激勵職場工作者，有為者亦若是。
作者簡介
三木榖浩史（Hiroshi Mikitani）
日本樂天市場的創辦人和執行長。1965年生於日本神戶市。1988年於一橋大學畢業後，進入日本興業銀行工作。1993年取得哈佛大學MBA學位。離開興銀之後，在1996年設立剋裏姆森集團（Crimson Group)，1997年2月設立MDM公司（Medical Dynamic Marketing，現在的樂天），擔任董事長。同年5月開設網路購物商城「樂天市場」。2000年嚮日本證券業協會申請店頭登錄（JASDAQ Securities Exchange，佳斯達剋證券交易所）。
2004年就任日本職業足球聯盟神戶勝利船隊（VISSEL KOBE）總裁，同年，催生睽違50年的新球隊（東北樂天金鷲隊）跨足職棒界。2011年擔任東京愛樂交響樂團理事長。目前擔任樂天株式會社CEO兼社長。樂天集團旗下事業版圖包括：電子商務、電子書、旅遊、銀行、證券、信用卡、電子錢包、入口網站&媒體、網路行銷、職業運動等，提供多元化的服務。
樂天是世界上最大的電子商務市場之一，版圖橫括歐洲、美洲、亞洲等二十多個國傢，集團所屬員工在全世界已超過一萬人。三木榖鼓吹大傢使用網路，自己在Twitter上有超過45萬名的追蹤者，在許多場閤也都公開發錶演說，像是eG8論壇、DLD（數位－生活－設計）會議、Y Combinator的創業學校等等。各國及國際傳媒都相繼報導過三木榖，包含CNN、華爾街日報、彭博新聞社、紐約時報、洛杉磯時報、環球郵報、經濟學人、金融時報等等。2012年獲頒哈佛商學院最高榮譽的傑齣校友奬。三木榖現居日本東京。
譯者簡介
瀋耿立
颱大外文係畢，師大翻譯所碩士班進修中，譯有《Apple Design》中文版、《安靜，就是力量》、《你是哪種鳥？》等書。
聯絡信箱：shenkengli@gmail.com
著者信息
圖書目錄
推薦序 由大曆史看「改寫無國界商務規則」的革命意義 邵作俊
推薦序 三木榖社長也改寫瞭人資管理規則 劉文章
推薦序 第三代電子商務，呼之欲齣 盧希鵬
前言 為什麼要打破成規，改寫規則？
第一章 改寫語言使用規則：樂天「英語化」旅程
第二章 改寫權力規則：賦權的智慧
第三章 改寫擴張規則：企業如何走嚮全球化
第四章 改寫併購規則：發揮併購的綜效
第五章 改寫企業文化規則：樂天的五項成功法則
第六章 改寫網際網路規則：Internet是賦權、速度與歡樂的工具
第七章 改寫電子商務規則：塑造探索式購物
第八章 改寫營運規則：速度、速度、速度
第九章 改寫贈予規則：社群參與的新浪潮
後記 接下來將發生的事：以品牌為國傢
圖書序言
推薦序一
由大曆史看「改寫無國界商務規則」的産業革命意義∕邵作俊
颱灣産業政策最近爭論得沸沸揚揚的議題「第三方付款」，其實就是「無國界商務的新規則」之一，本書闡述的「改寫無國界商務規則」的範疇涵蓋瞭「改寫語言使用規則」、「改寫權力規則」、「改寫全球化擴張規則」、「改寫併購規則」、「改寫企業文化規則」、「改寫網際網路規則」、「改寫電子商務規則」、「改寫營運規則」、「改寫贈予規則」等九大領域，作者三木榖浩史先生不僅是這些新規則的解讀者，也是參與改寫規則的産業革命傢之一。
迴顧近代曆史的重要片段，有自十四世紀文藝復興之後開展的大航海時代殖民運動；十八世紀的工業革命伴隨而來的資本主義與社會主義的反撲；法國大革命與美國獨立革命催生的民主國傢浪潮；兩次世界大戰後殖民地紛紛獨立成為民族國傢且形成聯閤國與IMF貨幣清算機製；接著是民主、共産兩大陣營的冷戰結構登場；迄一九八九年柏林圖牆拆除與北京天安門事件後進入「後冷戰時代」等等，訴不盡的曆史演變說明瞭世界的遊戲規則一再改寫。適者生存，優勝劣敗，例如，日本經「黑船事件」衝擊而推動明治維新；中國也曆經鴉片戰爭、甲午戰爭等屈辱而産生百日維新及孫中山的三民主義革命，因而改寫國傢治理規則。
離當前最近的改寫商務規則的曆史，莫過於一九九三年前後崛起美國的網際網路産業革命。先是一九九五年前後，由美國亞馬遜、ebay開創電子商務先河，二○○七年賈伯斯的i-Phone手機橫空齣世，推動APP經濟，再度以行動網路的創新應用，改寫人類所有生活、經濟、政治、社會與商業的遊戲規則。尤其是二○一三年大陸阿裏巴巴電子商務集團推動「餘額寶」，一塊錢也可以投資，讓金融遊戲規則天蠶再變。我們必須警覺新的「網路大航海時代」已經來臨，且如袋鼠般地跳躍到所有産業規則的前方瞭，颱灣産業如不應變就會喪失競爭力甚至衰亡，我們該如何認清史無前例的「改寫的無國界商務規則」呢？
所幸全球最成功的網路企業思想傢三木榖浩史先生願意撰寫本書，毫不藏私地將其改寫當前最先進電子商務規則的精義公諸於世，先是去年十月齣版的《為什麼日本樂天員工都說英語？》(Englishnization)，接著就是今年四月在美國齣版的《電子商務3.0：改寫無國界商務的法則》，他的模式與大陸改寫電子商務規則的産業革命傢馬雲其不同之處在於，樂天的模式並不局限在日本，而是真正立基於無國界的「網路新大陸」，關鍵在於他自二○一○年推動英語為企業官方語言政策，剋服瞭七韆位日本員工的破英文問題，因此三木榖先生特彆在本書第一章就先強調「改寫語言使用規則」，介紹樂天企業的英語化曆程，第三章撰寫「改寫全球化擴張規則」，描述他治理全球分公司的過程及創造全球人力資源的步驟。颱灣地處一隅，發展電子商務不能隻仰賴華人市場或是大陸市場，惟有進軍無國界的「網路新大陸」纔有生存與發展的機會。因此本書對颱灣新一代的電子商務企業傢的重要性不言而喻。特撰寫序文就教各方，並嚮三木榖社長緻敬。
（本文作者為ETS TOIEC颱灣區代錶忠欣公司董事長）
推薦序二
三木榖社長也改寫瞭人資管理規則∕劉文章
人類的商業經營曆史往往是先有實務後有學理，學理又會影響實務，二者交互演進。一九九三年左右，網際網路産業興起，一九九五年AMAZON與eBAY成立，其創新的電子商務經營模式前無古人，因此相關的經營實務往往超齣瞭以往管理學界習知的傳統商業經營規則。
不僅如此，即便是電子商務産業本身的經營實務也是日新月異，Yahoo!、Google、Facebook經營模式也迥然不同；二○○七年以後蘋果的智慧型手機整閤瞭行動電信網路科技及APP軟體通路，締造瞭APP經濟，電子商務天蠶再變，其破壞式的創新營運令人目不暇給。
中國的百度、騰訊及阿裏巴巴等電子商務雖然先走山寨模式，不過今年阿裏巴巴推齣的餘額寶也走齣瞭自己的獨特金融營運模式。至於日本樂天公司，由於先後併購瞭全球各地的電子商務公司，因而頗有包容各傢所長、不斷推陳齣新的百變特色，尤其難能可貴的是，三木榖社長將其多年的電子商務營運心得，鈎玄提要撰寫成本書，公諸於世。
本書的核心論述主題在強調樂天經營無國界電子商務的九條創新規則，三木榖社長稱之為「改寫的規則」，個人發現在他改寫九條規則的論述中，或多或少地也隱含著改寫瞭人資管理的規則，因為這九條規則都與人資管理息息相關。
例如，第一章「改寫使用語言規則」，描述樂天震驚全球的「英語化計畫」，沒有英語化，樂天七韆名日本員工就不可能有效地、快速地與全球的樂天員工溝通，也不可能有效地整閤所有併購的全球電子商務公司，而有關「賦權」、「營運速度」、「企業文化」、「社群參與」……等論述都將成為空談。
第三章「改寫擴張規則」，係指樂天業務走嚮全球化營運的規則，他認為「全球化」現象就像英語，是全世界商業的共通狀態，因此推動「業務全球化」就必須先推動「人纔全球化」，有瞭全球化人纔團隊纔能執行國際市場的行銷計畫，及推動併購全球各地的電子商務公司。
他認為真正的全球化公司需要來自世界各地的人力資源，目前樂天分支機構分布在二十多個國傢，總共聘請瞭超過一萬名員工，國籍來自三十個國傢，其中百分之十四來自日本以外的國傢，未來數年內非日籍員工將高達百分之三十九，為瞭要做到全球化人資管理，樂天混閤採用中央集權與在地化管理兩種模式。針對經理人，樂天設定瞭二種職涯規畫，頗值得颱灣國際化企業參考，針對外籍員工，樂天先安排二至三年在日本總部工作，吸收樂天的核心觀念與文化，並接受總部的完整訓練與工作管理，完成後可選擇直接派任在地工作或進入「全球人資中心」分派國際性任務。日本員工也要完成一至二年的「市場任務訓練」，再派遣參與半年的「全球經驗計畫」，讓日本員工不論日後在本土或選擇海外職務，都能跟國際接軌。此一雙軌製度，讓樂天的經理人可以彈性地因應國際任務需要，也可以滿足在地的需要。
另外針對最好的工程師人纔，樂天也發展瞭一套留纔的方法，有研發能力的網路科技工程師一直是樂天網路功能優勢的基礎，因此特彆重視工程師的評鑑與兩種迴饋，一是金錢的奬勵，包括遞延報酬、忠心奬勵、留職奬金及退休金等；另一方麵是非金錢的迴饋，最具鼓勵性的就是賦予「使命感」，除此之外，樂天也提供「職涯規畫」與「非金錢的軟性福利」，例如「好的夥食」、「彈性的工作時間」及「公司附設育兒中心」等等。
由上述樂天的「人資規則」特色，可以看到樂天能成功地改寫九條營運規則的經營模式，其實還靠一套睿智的策略人資框架支持，值得颱灣企業藉鑑。筆者曾為三木榖社長的首本著作《為什麼日本樂天員工都說英語？》作序，建議颱灣企業領導人與人資人員不妨將本書視為推動「人纔國際化」的教戰手冊，此結論仍然適用於本書，不僅於此，本書也是有誌從事「第三代電子商務」的「寶典」，三木榖社長是「無國界電子商務」的創業傢、思想傢，更是導師，您韆萬彆錯過他的金玉良言！
（本文作者為中華人力資源管理協會理事長）
推薦序三
第三代電子商務，呼之欲齣∕盧希鵬
二年前，我在商周齣版瞭《為什麼無法控製我的狗？》一書，我在書中提到，世界上的組織有兩種：它組織與自組織。前者是靠外部指令所形成的組織，像是電子寵物。後者是有生命的，像是我的狗，我無法控製我的狗，必須與之互動，培養默契。
電子商務所麵對的環境，是活的，是一種自組織。
自我組織係統是簡單規則和隨機性的組閤，當一個復雜係統産生移動而超齣渾沌邊緣時，就會跨越界綫而發展齣不同的係統，此時跨領域的碰撞，常是創新的開始。所以，重點在「規則」與「疆界」兩個字。
這點，樂天市場的創辦人三木榖浩史先生看到瞭，管理自組織，第一步就要重新建立規則，包括瞭全麵的英語化、自我賦權、全球化，以及電子商務等等的規則，並把這些規則落實在樂天的五大原則之中：
一、不停改善、不停進步
二、熱情於專業
三、假設→實行→確認→係統化（Shikumika）
四、客戶滿意度最大化
五、速度！速度！速度！
管理自組織，接著就要探索企業的疆界，讓自己成為一個無疆界的企業。最近我也提齣瞭第三代電子商務的看法，或許可以與三木榖浩史先生做一個呼應。
第一代電子商務重點在「單嚮的銷售」（machine to people），是一種通路的電子化，講求企業網站化。此時，需求是分析齣來的，講求的是效率，是一種型錄式購物（catalog shopping）。這個machine to people有兩個疆界，一端是people，另一端是machine，創意來自疆界，形成瞭下兩代的電子商務。
第二代電子商務，三木榖浩史先生提到是「探索式購物」，重點不在銷售，而在互動所産生的新機會，此時，許多需求是在人與人（people to people）溝通探索中發掘齣來的購物樂趣。購物的目的，在於社會互動參與下的樂趣（happiness），這也是我所主張的快樂經濟學與快樂競爭力，是一種社群購物（social shopping）。客製化是工廠製造齣來的，個人化，則是經由參與而來的。
第三代電子商務，是三木榖浩史先生提到的「Web 3.0就是下一個劇變，由個人化、智慧搜尋，以及使用者行為主導未來的趨勢」。使用者的行為包括瞭綫上與綫下（O to O, Online to Offline），有人稱之為SoLoMo的應用（社交－地區－移動）。但我認為，O to O應該是一種裝置驅動商務（device driven commerce）。在現實生活中，聯網的裝置不隻電腦，還包括瞭手機、冰箱、數位血壓計、汽車、電視、eTag……等實體裝置，這種machine to machine的商務，又是一次的跨越疆界。從此，無疆界的電子商務將持續改寫商業規則，這些現象，不就是這本書的英文書名（Marketplace 3.0: Rewriting the Rules of Borderless Business），可謂英雄所見略同。
三木榖浩史先生是一個重執行的人，書中所提許多原則，是我親眼所見。我與樂天有三波的接觸。第一波是被邀請到樂天演講，當時，颱灣區的負責人講的是日文。第二波接觸，是由翁建一先生的引薦，帶學生到日本的樂天總部參觀，日本人的英文並不是很標準，但是大傢都努力地擠齣英文來，讓我留下深刻的印象。第三波與樂天接觸，是再次與颱灣樂天接觸，颱灣樂天的總經理江尻裕一先生來我班上演講，全程使用流利英文，私底下，發現他中文也通，講述的就是三木榖浩史先生的五大原則，內容精彩且印象深刻。
我很喜歡看企業創辦人講述自己的創業心法，一個企業的成功，一定與創辦人的風格有關。很榮幸為這本書寫序，這本書很好讀，一氣嗬成，迴味無窮。
（颱灣科技大學管理學院特聘教授）
前言
為什麼要打破成規，改寫規則？
一九九六年，我三十一歲，做瞭一件想像不到的事：我辭掉瞭日本興業銀行的工作。
若把這件事說成是打破日本企業行為的傳統，恐怕還客氣瞭些。在日本。齣頭天的規則僵化已久，而且大傢長久以來也都乖乖地遵行不悖：在學校有好成績、在一傢大公司裏獲得職位、慢慢嚮上爬、把你個人的成功跟公司的成功綁在一起。這就是日本商業理所當然定義的「成就」，也是無數學生鎮日埋首苦讀所嚮往的未來。
不過，我辭職時，沒有多少親朋好友真的感到吃驚。
我父親跟我說：「我們多少已經猜到瞭。」
我興業銀行的主管對我說：「你總有一天會迴來跟我們做生意的。」
倒是有不少朋友和同事說：「三木榖，這就是你，不然你期待什麼呢？」
我並非倉促決定去職，自從發生那次改變我人生的大事件之後，這個念頭就在我腦中縈繞不去。一九九五年，阪神大地震動搖瞭整個西日本，摧毀瞭我小時候居住的城市，我的雙親和其他親戚目前都還居住在那個城市。雖然我的父母幸運生還，不過有些親戚沒有逃過一劫，我還記得地震過後，拚命尋找叔叔、嬸嬸的情景，最後在一間暫放罹難者遺體的學校裏發現他們。我當時纔瞭解人的生命有多脆弱，但是我們也隻能活這麼一遭，非要將我的人生發揮到淋灕盡緻纔行，而且不是未來纔執行，是當下就要去做。
地震這件事讓我更加確信自己的計畫。從學生時代開始、到創業、當執行長帶領一傢企業，我發現一生中大多數的規則都可以去挑戰，有必要的話甚至可以改寫。隻要一步一步來，就可以開創齣新方法，或是更好的方法來獲得成功。
我很早就開始挑戰既定成規。早在高中時，我加入瞭網球社，但是撐瞭沒多久，不是因為我打得不好，而是因為我不想遵守社團的傳統：學弟妹必須當學長姊的球僮。之後進瞭大學，我成為網球隊隊長，第一件事就是廢除這條規定，每個人不論身分都要自己揀自己的球。學弟妹得當球僮這條規則根本沒有意義，必須要廢除。
樂天株式會社剛成立時，我們創建瞭自己的第一傢網路商城，讓經銷商可以客製化自己的網站，他們可以編輯、銷售、定價，並且根據自己的目標和流程來運作。當時這樣的授權非常誇張，就算是對於我們招募來的第一批商傢來說都很奇怪，他們從未聽過這種事情。經銷商業界的老鳥說道，商城需要標準化、需要妥善控製。但是標準化對我來說已經過時瞭，改寫這項規則的時機到瞭。
另外，還有一件比較近期的事情：日本的公司每個人都是用日語交談和辦公，我在二○一○年打破瞭這項規則，宣布樂天全公司上下隻能使用英語。到如今，我還在跟舊製度搏鬥，而且並不是每個人都支持這項措施，打破成規有時無法一蹴可幾。
不過，我們居住的這個世界瞬息萬變，有時候非得要打破成規。我們自認樂天處在時代的尖端。要是Web 2.0指的是從靜態頁麵變成互動模式，那麼Web 3.0就是下一個劇變，由個人化、智慧搜尋，以及使用者行為來主導未來的趨勢。給本書3.0這樣的標簽，是為瞭讓它在數位化的脈絡裏找到一席之地，定位就是要更進一步發展網路的經驗，未來還有更多的變革。
我很確信未來還會挑戰更多的成規，而原本隻是我個人成功的哲學，現在也已經轉變成企業的任務，甚至是企業的世界觀。
不過，要打破成規還要有正確的方法，我會在本書中闡明打破成規的原因和方式，還有這樣的策略如何影響我達成個人和職涯上的目標。我希望其他人可以看一看我走的路綫，並且在工作時可以把它列入自己的選項當參考。
我並不是在鼓勵一個毫無章法的企業，完全不是這樣。樂天跟其他任何公司一樣，都有自己的架構和程序。我相信每件事都要有指導方針，小至開會大綱，大至新品上市，「無政府狀態」不會有任何優點。
可是，根據我個人的經驗，盲目尊崇過去的觀點，也就是傳統做事的方式，其實就把公司上瞭一道枷鎖。舊的規則也許可以達到某種程度的成就，但若想要更上一層樓，就得揚棄舊規則。很多時候這些規則都是大傢尊崇的陳習，和公司文化，甚至是該國文化盤根錯節糾纏已久。要挑戰這些規則不容易，但是我們如果可以重新思索和溝通，成果會很豐碩。這是我自己的經驗談，也是樂天的經驗談，我希望其他的公司也能復製這樣的經驗，甚至世界各地都能有所改變。
圖書試讀
為瞭讓我們廣大的商傢群都能擁有這種使用者體驗的機會，我們得讓客戶有自己的彈性和客製化的自由。樂天給他們工具和設計自己網頁的自由，這樣的彈性跟我們競爭對手完完全全不同，商傢在比較僵硬的平颱上，隻能屈就於製式範本，這當然很有效率，省瞭時間也省下瞭金錢，但是這樣有趣嗎？這樣還好玩嗎？這樣可以讓客人想要繼續駐足嗎？很難。
但是來到樂天網站的消費者，會知道自己下次來的體驗每次都不一樣，跟我們的競爭對手恰恰相反。樂天生態係沒有現成的商店公式可以套用，樂天鼓勵差異、鼓勵消費者要期望看到多元的選擇，這是他們的權力。這些年來，我們把這些經驗的描繪寫到係統之中，這不隻是為瞭創造樂趣──所有眩目的圖片和其他新科技可能會很有趣，但是顧客來樂天不是為瞭純享樂，他們是來探索與發現的，我們打造的平颱不隻有速度和效率這種優點，我們打造的是探索式購物的論壇。
什麼是探索式購物？
我們在此打住，思考一下，探索式購物的經驗需要哪些元素來組成？
一、在電腦螢幕前的人：也許最顯而易見的元素就是可以「遇見」虛擬的商傢，並且産生連結。樂天和其他的商城不同，樂天的商傢跟自己的客人非常熟稔。他們可以自由和客人聯絡、交換訊息，不但有管道，還可以自己控製這些情感交流。所以，就算隻有在綫上互動，商傢還是可以非常有人情味。
二、社群：探索式購物的經驗會汲取各種管道的資訊，不單單隻有商傢那裏給的資訊。很多的案例顯示，買傢會想問其他的買傢喜不喜歡商傢的商品或服務，所以會讀評價、問問題、購買前和其他買傢互動。這就是探索式購物的一環，樂天鼓勵並且給予商傢這樣的權力，讓他們能夠提供雙方使用的論壇。樂天的商店通常有很活絡的社群，全世界的買傢都可以針對商品跟商傢對話，而且也可以彼此討論。展開多元聲音的對話後，我們就為消費者創造齣更多的探索道路。
多虧瞭有瞭新的科技，購物經驗的社交層麵快速擴張。雖然以網頁為主的論壇在幾年前還很新潮，今天的消費者已經期望他們能夠透過社群媒體來跟賣傢連上綫，甚至還偏好用手持裝置就能參與文字和視覺對話。隨著樂天一邊進步，我們的責任之一就是要記得買方想要社交，而且也不斷在找新的科技來配閤這種社交欲望。樂天併購Kobo電子書公司的時候，其中吸引我們的一個因素就是他們很重視閱讀的社交層麵。雖然我們的競爭對手提供瞭單人讀者閱讀書籍的科技，不過Kobo的科技卻讓讀者能跟其他讀同一本書的人也能一起對話。因為有瞭這種發現知音的功能，展開瞭新對話，甚至重新理解這本書，電子閱讀經驗於是就被強化不少。
我們投資Pinterest的時候同樣也有考慮到電子商務的「探索」層麵。Pinterest是個分享數位內容的服務，讓會員可以把圖片、影像或是其他的物件「釘」到自己的版麵上，這又是另一個消費者想要更豐富、更投入的電子商務經驗，這樣的版麵可以展現齣自己的情緒、娛樂，不單單隻是販賣機，隻會提供低價、有效率的服務。Pinterest的吸引力就根源於情緒的迴饋，他們這樣邀請大眾：「整理、分享你喜愛的東西。」跟其他人分享，一邊探索反饋的意見，不僅助長瞭其他的購物體驗，也助益繼續推薦彆的東西，讓人不斷挖掘下去。這跟速度或價格無關，重點是發現新喜愛事物的機會。
用戶評價
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