具体描述
CNN、金融时报、财星杂志 强棒推荐
入选摩根士丹利「引领零售革命的16家公司」榜单
《富比士》2013全球首选100 家创新企业第9名
日本No.1网购龙头、全球「网路服务」企业领导者
台湾网路教父 詹宏志 观察5年
直言：「PCHOME商店街」就是学习乐天模式
─《财讯》《经理人月刊》报导
16年，乐天从6人团队，变身万人全球企业，破釜沉舟推行全公司英语化，搭档哈佛商学院合作多项研究案，三木谷独自创新第三代电子商务模式，布局25国，年营收逾4000亿日圆，他说，只要敢想敢改变，成功就在你手中！
三木谷浩史：「网路世代，一切都可以改写！」
掌握网路大趋势，走出岛国思维，
电子商务3.0颠覆规则，助你决胜无疆界的云端市场！
电子商务大潮已改写所有型态的商业，人类社会也面临巨变，乐天在三木谷浩史带领下，掌握机先，布局全球企业生态系，在本书中，他从改写併购、扩张、企业文化、社群参与、电子商务规则等九项策略，借每天改善1％，一年强大37倍，阐述了他的经营理念与宏图。
每天改善1％，一年强大37倍
三木谷浩史有句名言：「1.01的365次方等于多少？」
他用这个公式计算每天改善1%，持续一年365天可以达到的成果。问题的答案是「37.78」，意思是若能每天进步1%，一年后的自己将比现在强37倍。
个人或企业如果要进行改善，可以先用眼睛观察，找出奇怪之处。
哪些成规或传统是你的阻碍？需要打破或改写？
哪些流程大家想都不想就照做？
这就是你要改善的首要目标，不要默默忍受过时、奇怪的规矩，试着挑战看看，带着改善的精神，改写这些传统规则。
看点1：自信、果决、有计画，勇于颠覆旧规则的成功者
本书字里行间充满三木谷浩史对乐天的耕耘痕迹与愿景期待，在每个迈向前进的决策中，处处表现「要么做，要么不做」的态度，他搭着客户商家的肩、牵着员工伙伴的手，一同擘画与落实乐天的美丽未来。读这样一位企业创办人的创业心法，有许多收获，一位杰出的企业家典范人物，总是能带给社会大众正向的工作观、实用的职场法则，帮助自己奠立继续成长的基础。
看点2：掌握趋势，走出岛国思维，经营决胜于无疆界的云端市场
三木谷发现，乐天的未来和日本公司的未来都身处危机之中，他认为全球化的过程就是依存英语在进行，全世界都是这样做生意。所以毫不犹豫推行全企业英语化计画，这远远不只是沟通上的策略，是以这项改变来中断即将灭亡的旧商业模式，取而代之的是更快、更加全球化、无疆界的运作方式。
要打进新的市场、发行新产品、促成交易、产生盈利，肯定相当不容易，不过招募员工、聘任、管理也同样是巨大的挑战。全球化的商业不只是要赚钱，也是要重塑公司和市场间的互动关系。随着创意逐渐成型，必须要创造出一个框架，足以帮助一群来自多元文化的人共同合作，如同一体，这样才能成功。
看点3：独特「乐天模式」，一流电子商务生态系
如果说Web 2.0指的是网页从原本静态的模式变成可以互动的模式，那么，Web 3.0就是下一个剧变，由个人化、智慧搜寻，以及使用者行为主导未来的趋势。这个变革对于我们在网路上的所见、所买、所做的事情都有深刻影响。三木谷浩史拒绝接受零和游戏的现状，也拒绝其他网路市场「贩卖机式」的电子商务模式，这些平台只是把网路当作加快交易速度和增加营收的工具，三木谷认为有另一种方式可以让卖家、买家或是社群都获益，就是在过程中赋予各方参与者自己的权力。
三木谷把零售当作是某种「生态系」，生态系里有来自世界各地的中小型卖家，参与网路市场来扩大自己的客群和服务限度。而且，三木谷更说明了为什么竞争和从上至下的客制化，竟能够强化合作关系，并且说明长期稳定成长比起短期利润，更是目前利用网路的最佳方式，这些方式将会定义未来的Web 3.0世代。
乐天市场已经是这个新模型的先驱，本书提供许多乐天在日本和全世界获致成功的鲜明案例，三木谷揭晓乐天如何迎接全球市场（像是要求所有员工讲英语，就连东京的员工也不例外）、乐天如何整合併购案（而非只是重整或快速转卖出去）、乐天如何和其他的竞争对手在速度、品质上一较高下，还要避免牺牲公共利益。本书对全球商界而言，提供了有趣的新观点，而这些观点就来自一家挑战主流认知的公司。
本书特色
身为日本电子商务龙头，乐天的商业模式号称世界独一无二，历经16年发展，扩张为一家万人全球企业，版图横跨25国。这是第一本完全剖析乐天商业模式的书，由创办人三木谷浩史现身说法，内容平实易读，揭露乐天实践全球化的成功方程式，可供国内各类型企业借镜，而CEO个人创业、处世的独特风格，亦可激励职场工作者，有为者亦若是。
作者简介
三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）
日本乐天市场的创办人和执行长。1965年生于日本神户市。1988年于一桥大学毕业后，进入日本兴业银行工作。1993年取得哈佛大学MBA学位。离开兴银之后，在1996年设立克里姆森集团（Crimson Group)，1997年2月设立MDM公司（Medical Dynamic Marketing，现在的乐天），担任董事长。同年5月开设网路购物商城「乐天市场」。2000年向日本证券业协会申请店头登录（JASDAQ Securities Exchange，佳斯达克证券交易所）。
2004年就任日本职业足球联盟神户胜利船队（VISSEL KOBE）总裁，同年，催生睽违50年的新球队（东北乐天金鹫队）跨足职棒界。2011年担任东京爱乐交响乐团理事长。目前担任乐天株式会社CEO兼社长。乐天集团旗下事业版图包括：电子商务、电子书、旅游、银行、证券、信用卡、电子钱包、入口网站&媒体、网路行销、职业运动等，提供多元化的服务。
乐天是世界上最大的电子商务市场之一，版图横括欧洲、美洲、亚洲等二十多个国家，集团所属员工在全世界已超过一万人。三木谷鼓吹大家使用网路，自己在Twitter上有超过45万名的追踪者，在许多场合也都公开发表演说，像是eG8论坛、DLD（数位－生活－设计）会议、Y Combinator的创业学校等等。各国及国际传媒都相继报导过三木谷，包含CNN、华尔街日报、彭博新闻社、纽约时报、洛杉矶时报、环球邮报、经济学人、金融时报等等。2012年获颁哈佛商学院最高荣誉的杰出校友奖。三木谷现居日本东京。
译者简介
沈耿立
台大外文系毕，师大翻译所硕士班进修中，译有《Apple Design》中文版、《安静，就是力量》、《你是哪种鸟？》等书。
联络信箱：shenkengli@gmail.com
著者信息
图书目录
推荐序 由大历史看「改写无国界商务规则」的革命意义 邵作俊
推荐序 三木谷社长也改写了人资管理规则 刘文章
推荐序 第三代电子商务，唿之欲出 卢希鹏
前言 为什么要打破成规，改写规则？
第一章 改写语言使用规则：乐天「英语化」旅程
第二章 改写权力规则：赋权的智慧
第三章 改写扩张规则：企业如何走向全球化
第四章 改写併购规则：发挥併购的综效
第五章 改写企业文化规则：乐天的五项成功法则
第六章 改写网际网路规则：Internet是赋权、速度与欢乐的工具
第七章 改写电子商务规则：塑造探索式购物
第八章 改写营运规则：速度、速度、速度
第九章 改写赠予规则：社群参与的新浪潮
后记 接下来将发生的事：以品牌为国家
图书序言
推荐序一
由大历史看「改写无国界商务规则」的产业革命意义∕邵作俊
台湾产业政策最近争论得沸沸扬扬的议题「第三方付款」，其实就是「无国界商务的新规则」之一，本书阐述的「改写无国界商务规则」的范畴涵盖了「改写语言使用规则」、「改写权力规则」、「改写全球化扩张规则」、「改写併购规则」、「改写企业文化规则」、「改写网际网路规则」、「改写电子商务规则」、「改写营运规则」、「改写赠予规则」等九大领域，作者三木谷浩史先生不仅是这些新规则的解读者，也是参与改写规则的产业革命家之一。
回顾近代历史的重要片段，有自十四世纪文艺复兴之后开展的大航海时代殖民运动；十八世纪的工业革命伴随而来的资本主义与社会主义的反扑；法国大革命与美国独立革命催生的民主国家浪潮；两次世界大战后殖民地纷纷独立成为民族国家且形成联合国与IMF货币清算机制；接着是民主、共产两大阵营的冷战结构登场；迄一九八九年柏林图墙拆除与北京天安门事件后进入「后冷战时代」等等，诉不尽的历史演变说明了世界的游戏规则一再改写。适者生存，优胜劣败，例如，日本经「黑船事件」冲击而推动明治维新；中国也历经鸦片战争、甲午战争等屈辱而产生百日维新及孙中山的三民主义革命，因而改写国家治理规则。
离当前最近的改写商务规则的历史，莫过于一九九三年前后崛起美国的网际网路产业革命。先是一九九五年前后，由美国亚马逊、ebay开创电子商务先河，二○○七年贾伯斯的i-Phone手机横空出世，推动APP经济，再度以行动网路的创新应用，改写人类所有生活、经济、政治、社会与商业的游戏规则。尤其是二○一三年大陆阿里巴巴电子商务集团推动「余额宝」，一块钱也可以投资，让金融游戏规则天蚕再变。我们必须警觉新的「网路大航海时代」已经来临，且如袋鼠般地跳跃到所有产业规则的前方了，台湾产业如不应变就会丧失竞争力甚至衰亡，我们该如何认清史无前例的「改写的无国界商务规则」呢？
所幸全球最成功的网路企业思想家三木谷浩史先生愿意撰写本书，毫不藏私地将其改写当前最先进电子商务规则的精义公诸于世，先是去年十月出版的《为什么日本乐天员工都说英语？》(Englishnization)，接着就是今年四月在美国出版的《电子商务3.0：改写无国界商务的法则》，他的模式与大陆改写电子商务规则的产业革命家马云其不同之处在于，乐天的模式并不局限在日本，而是真正立基于无国界的「网路新大陆」，关键在于他自二○一○年推动英语为企业官方语言政策，克服了七千位日本员工的破英文问题，因此三木谷先生特别在本书第一章就先强调「改写语言使用规则」，介绍乐天企业的英语化历程，第三章撰写「改写全球化扩张规则」，描述他治理全球分公司的过程及创造全球人力资源的步骤。台湾地处一隅，发展电子商务不能只仰赖华人市场或是大陆市场，惟有进军无国界的「网路新大陆」才有生存与发展的机会。因此本书对台湾新一代的电子商务企业家的重要性不言而喻。特撰写序文就教各方，并向三木谷社长致敬。
（本文作者为ETS TOIEC台湾区代表忠欣公司董事长）
推荐序二
三木谷社长也改写了人资管理规则∕刘文章
人类的商业经营历史往往是先有实务后有学理，学理又会影响实务，二者交互演进。一九九三年左右，网际网路产业兴起，一九九五年AMAZON与eBAY成立，其创新的电子商务经营模式前无古人，因此相关的经营实务往往超出了以往管理学界习知的传统商业经营规则。
不仅如此，即便是电子商务产业本身的经营实务也是日新月异，Yahoo!、Google、Facebook经营模式也迥然不同；二○○七年以后苹果的智慧型手机整合了行动电信网路科技及APP软体通路，缔造了APP经济，电子商务天蚕再变，其破坏式的创新营运令人目不暇给。
中国的百度、腾讯及阿里巴巴等电子商务虽然先走山寨模式，不过今年阿里巴巴推出的余额宝也走出了自己的独特金融营运模式。至于日本乐天公司，由于先后併购了全球各地的电子商务公司，因而颇有包容各家所长、不断推陈出新的百变特色，尤其难能可贵的是，三木谷社长将其多年的电子商务营运心得，钩玄提要撰写成本书，公诸于世。
本书的核心论述主题在强调乐天经营无国界电子商务的九条创新规则，三木谷社长称之为「改写的规则」，个人发现在他改写九条规则的论述中，或多或少地也隐含着改写了人资管理的规则，因为这九条规则都与人资管理息息相关。
例如，第一章「改写使用语言规则」，描述乐天震惊全球的「英语化计画」，没有英语化，乐天七千名日本员工就不可能有效地、快速地与全球的乐天员工沟通，也不可能有效地整合所有併购的全球电子商务公司，而有关「赋权」、「营运速度」、「企业文化」、「社群参与」……等论述都将成为空谈。
第三章「改写扩张规则」，系指乐天业务走向全球化营运的规则，他认为「全球化」现象就像英语，是全世界商业的共通状态，因此推动「业务全球化」就必须先推动「人才全球化」，有了全球化人才团队才能执行国际市场的行销计画，及推动併购全球各地的电子商务公司。
他认为真正的全球化公司需要来自世界各地的人力资源，目前乐天分支机构分布在二十多个国家，总共聘请了超过一万名员工，国籍来自三十个国家，其中百分之十四来自日本以外的国家，未来数年内非日籍员工将高达百分之三十九，为了要做到全球化人资管理，乐天混合採用中央集权与在地化管理两种模式。针对经理人，乐天设定了二种职涯规画，颇值得台湾国际化企业参考，针对外籍员工，乐天先安排二至三年在日本总部工作，吸收乐天的核心观念与文化，并接受总部的完整训练与工作管理，完成后可选择直接派任在地工作或进入「全球人资中心」分派国际性任务。日本员工也要完成一至二年的「市场任务训练」，再派遣参与半年的「全球经验计画」，让日本员工不论日后在本土或选择海外职务，都能跟国际接轨。此一双轨制度，让乐天的经理人可以弹性地因应国际任务需要，也可以满足在地的需要。
另外针对最好的工程师人才，乐天也发展了一套留才的方法，有研发能力的网路科技工程师一直是乐天网路功能优势的基础，因此特别重视工程师的评鑑与两种回馈，一是金钱的奖励，包括递延报酬、忠心奖励、留职奖金及退休金等；另一方面是非金钱的回馈，最具鼓励性的就是赋予「使命感」，除此之外，乐天也提供「职涯规画」与「非金钱的软性福利」，例如「好的伙食」、「弹性的工作时间」及「公司附设育儿中心」等等。
由上述乐天的「人资规则」特色，可以看到乐天能成功地改写九条营运规则的经营模式，其实还靠一套睿智的策略人资框架支持，值得台湾企业借鑑。笔者曾为三木谷社长的首本着作《为什么日本乐天员工都说英语？》作序，建议台湾企业领导人与人资人员不妨将本书视为推动「人才国际化」的教战手册，此结论仍然适用于本书，不仅于此，本书也是有志从事「第三代电子商务」的「宝典」，三木谷社长是「无国界电子商务」的创业家、思想家，更是导师，您千万别错过他的金玉良言！
（本文作者为中华人力资源管理协会理事长）
推荐序三
第三代电子商务，唿之欲出∕卢希鹏
二年前，我在商周出版了《为什么无法控制我的狗？》一书，我在书中提到，世界上的组织有两种：它组织与自组织。前者是靠外部指令所形成的组织，像是电子宠物。后者是有生命的，像是我的狗，我无法控制我的狗，必须与之互动，培养默契。
电子商务所面对的环境，是活的，是一种自组织。
自我组织系统是简单规则和随机性的组合，当一个复杂系统产生移动而超出浑沌边缘时，就会跨越界线而发展出不同的系统，此时跨领域的碰撞，常是创新的开始。所以，重点在「规则」与「疆界」两个字。
这点，乐天市场的创办人三木谷浩史先生看到了，管理自组织，第一步就要重新建立规则，包括了全面的英语化、自我赋权、全球化，以及电子商务等等的规则，并把这些规则落实在乐天的五大原则之中：
一、不停改善、不停进步
二、热情于专业
三、假设→实行→确认→系统化（Shikumika）
四、客户满意度最大化
五、速度！速度！速度！
管理自组织，接着就要探索企业的疆界，让自己成为一个无疆界的企业。最近我也提出了第三代电子商务的看法，或许可以与三木谷浩史先生做一个唿应。
第一代电子商务重点在「单向的销售」（machine to people），是一种通路的电子化，讲求企业网站化。此时，需求是分析出来的，讲求的是效率，是一种型录式购物（catalog shopping）。这个machine to people有两个疆界，一端是people，另一端是machine，创意来自疆界，形成了下两代的电子商务。
第二代电子商务，三木谷浩史先生提到是「探索式购物」，重点不在销售，而在互动所产生的新机会，此时，许多需求是在人与人（people to people）沟通探索中发掘出来的购物乐趣。购物的目的，在于社会互动参与下的乐趣（happiness），这也是我所主张的快乐经济学与快乐竞争力，是一种社群购物（social shopping）。客制化是工厂制造出来的，个人化，则是经由参与而来的。
第三代电子商务，是三木谷浩史先生提到的「Web 3.0就是下一个剧变，由个人化、智慧搜寻，以及使用者行为主导未来的趋势」。使用者的行为包括了线上与线下（O to O, Online to Offline），有人称之为SoLoMo的应用（社交－地区－移动）。但我认为，O to O应该是一种装置驱动商务（device driven commerce）。在现实生活中，联网的装置不只电脑，还包括了手机、冰箱、数位血压计、汽车、电视、eTag……等实体装置，这种machine to machine的商务，又是一次的跨越疆界。从此，无疆界的电子商务将持续改写商业规则，这些现象，不就是这本书的英文书名（Marketplace 3.0: Rewriting the Rules of Borderless Business），可谓英雄所见略同。
三木谷浩史先生是一个重执行的人，书中所提许多原则，是我亲眼所见。我与乐天有三波的接触。第一波是被邀请到乐天演讲，当时，台湾区的负责人讲的是日文。第二波接触，是由翁建一先生的引荐，带学生到日本的乐天总部参观，日本人的英文并不是很标准，但是大家都努力地挤出英文来，让我留下深刻的印象。第三波与乐天接触，是再次与台湾乐天接触，台湾乐天的总经理江尻裕一先生来我班上演讲，全程使用流利英文，私底下，发现他中文也通，讲述的就是三木谷浩史先生的五大原则，内容精彩且印象深刻。
我很喜欢看企业创办人讲述自己的创业心法，一个企业的成功，一定与创办人的风格有关。很荣幸为这本书写序，这本书很好读，一气呵成，回味无穷。
（台湾科技大学管理学院特聘教授）
前言
为什么要打破成规，改写规则？
一九九六年，我三十一岁，做了一件想像不到的事：我辞掉了日本兴业银行的工作。
若把这件事说成是打破日本企业行为的传统，恐怕还客气了些。在日本。出头天的规则僵化已久，而且大家长久以来也都乖乖地遵行不悖：在学校有好成绩、在一家大公司里获得职位、慢慢向上爬、把你个人的成功跟公司的成功绑在一起。这就是日本商业理所当然定义的「成就」，也是无数学生镇日埋首苦读所向往的未来。
不过，我辞职时，没有多少亲朋好友真的感到吃惊。
我父亲跟我说：「我们多少已经猜到了。」
我兴业银行的主管对我说：「你总有一天会回来跟我们做生意的。」
倒是有不少朋友和同事说：「三木谷，这就是你，不然你期待什么呢？」
我并非仓促决定去职，自从发生那次改变我人生的大事件之后，这个念头就在我脑中萦绕不去。一九九五年，坂神大地震动摇了整个西日本，摧毁了我小时候居住的城市，我的双亲和其他亲戚目前都还居住在那个城市。虽然我的父母幸运生还，不过有些亲戚没有逃过一劫，我还记得地震过后，拚命寻找叔叔、婶婶的情景，最后在一间暂放罹难者遗体的学校里发现他们。我当时才了解人的生命有多脆弱，但是我们也只能活这么一遭，非要将我的人生发挥到淋漓尽致才行，而且不是未来才执行，是当下就要去做。
地震这件事让我更加确信自己的计画。从学生时代开始、到创业、当执行长带领一家企业，我发现一生中大多数的规则都可以去挑战，有必要的话甚至可以改写。只要一步一步来，就可以开创出新方法，或是更好的方法来获得成功。
我很早就开始挑战既定成规。早在高中时，我加入了网球社，但是撑了没多久，不是因为我打得不好，而是因为我不想遵守社团的传统：学弟妹必须当学长姊的球僮。之后进了大学，我成为网球队队长，第一件事就是废除这条规定，每个人不论身分都要自己拣自己的球。学弟妹得当球僮这条规则根本没有意义，必须要废除。
乐天株式会社刚成立时，我们创建了自己的第一家网路商城，让经销商可以客制化自己的网站，他们可以编辑、销售、定价，并且根据自己的目标和流程来运作。当时这样的授权非常夸张，就算是对于我们招募来的第一批商家来说都很奇怪，他们从未听过这种事情。经销商业界的老鸟说道，商城需要标准化、需要妥善控制。但是标准化对我来说已经过时了，改写这项规则的时机到了。
另外，还有一件比较近期的事情：日本的公司每个人都是用日语交谈和办公，我在二○一○年打破了这项规则，宣布乐天全公司上下只能使用英语。到如今，我还在跟旧制度搏斗，而且并不是每个人都支持这项措施，打破成规有时无法一蹴可几。
不过，我们居住的这个世界瞬息万变，有时候非得要打破成规。我们自认乐天处在时代的尖端。要是Web 2.0指的是从静态页面变成互动模式，那么Web 3.0就是下一个剧变，由个人化、智慧搜寻，以及使用者行为来主导未来的趋势。给本书3.0这样的标签，是为了让它在数位化的脉络里找到一席之地，定位就是要更进一步发展网路的经验，未来还有更多的变革。
我很确信未来还会挑战更多的成规，而原本只是我个人成功的哲学，现在也已经转变成企业的任务，甚至是企业的世界观。
不过，要打破成规还要有正确的方法，我会在本书中阐明打破成规的原因和方式，还有这样的策略如何影响我达成个人和职涯上的目标。我希望其他人可以看一看我走的路线，并且在工作时可以把它列入自己的选项当参考。
我并不是在鼓励一个毫无章法的企业，完全不是这样。乐天跟其他任何公司一样，都有自己的架构和程序。我相信每件事都要有指导方针，小至开会大纲，大至新品上市，「无政府状态」不会有任何优点。
可是，根据我个人的经验，盲目尊崇过去的观点，也就是传统做事的方式，其实就把公司上了一道枷锁。旧的规则也许可以达到某种程度的成就，但若想要更上一层楼，就得扬弃旧规则。很多时候这些规则都是大家尊崇的陈习，和公司文化，甚至是该国文化盘根错节纠缠已久。要挑战这些规则不容易，但是我们如果可以重新思索和沟通，成果会很丰硕。这是我自己的经验谈，也是乐天的经验谈，我希望其他的公司也能复制这样的经验，甚至世界各地都能有所改变。
图书试读
为了让我们广大的商家群都能拥有这种使用者体验的机会，我们得让客户有自己的弹性和客制化的自由。乐天给他们工具和设计自己网页的自由，这样的弹性跟我们竞争对手完完全全不同，商家在比较僵硬的平台上，只能屈就于制式范本，这当然很有效率，省了时间也省下了金钱，但是这样有趣吗？这样还好玩吗？这样可以让客人想要继续驻足吗？很难。
但是来到乐天网站的消费者，会知道自己下次来的体验每次都不一样，跟我们的竞争对手恰恰相反。乐天生态系没有现成的商店公式可以套用，乐天鼓励差异、鼓励消费者要期望看到多元的选择，这是他们的权力。这些年来，我们把这些经验的描绘写到系统之中，这不只是为了创造乐趣──所有眩目的图片和其他新科技可能会很有趣，但是顾客来乐天不是为了纯享乐，他们是来探索与发现的，我们打造的平台不只有速度和效率这种优点，我们打造的是探索式购物的论坛。
什么是探索式购物？
我们在此打住，思考一下，探索式购物的经验需要哪些元素来组成？
一、在电脑萤幕前的人：也许最显而易见的元素就是可以「遇见」虚拟的商家，并且产生连结。乐天和其他的商城不同，乐天的商家跟自己的客人非常熟稔。他们可以自由和客人联络、交换讯息，不但有管道，还可以自己控制这些情感交流。所以，就算只有在线上互动，商家还是可以非常有人情味。
二、社群：探索式购物的经验会汲取各种管道的资讯，不单单只有商家那里给的资讯。很多的案例显示，买家会想问其他的买家喜不喜欢商家的商品或服务，所以会读评价、问问题、购买前和其他买家互动。这就是探索式购物的一环，乐天鼓励并且给予商家这样的权力，让他们能够提供双方使用的论坛。乐天的商店通常有很活络的社群，全世界的买家都可以针对商品跟商家对话，而且也可以彼此讨论。展开多元声音的对话后，我们就为消费者创造出更多的探索道路。
多亏了有了新的科技，购物经验的社交层面快速扩张。虽然以网页为主的论坛在几年前还很新潮，今天的消费者已经期望他们能够透过社群媒体来跟卖家连上线，甚至还偏好用手持装置就能参与文字和视觉对话。随着乐天一边进步，我们的责任之一就是要记得买方想要社交，而且也不断在找新的科技来配合这种社交欲望。乐天併购Kobo电子书公司的时候，其中吸引我们的一个因素就是他们很重视阅读的社交层面。虽然我们的竞争对手提供了单人读者阅读书籍的科技，不过Kobo的科技却让读者能跟其他读同一本书的人也能一起对话。因为有了这种发现知音的功能，展开了新对话，甚至重新理解这本书，电子阅读经验于是就被强化不少。
我们投资Pinterest的时候同样也有考虑到电子商务的「探索」层面。Pinterest是个分享数位内容的服务，让会员可以把图片、影像或是其他的物件「钉」到自己的版面上，这又是另一个消费者想要更丰富、更投入的电子商务经验，这样的版面可以展现出自己的情绪、娱乐，不单单只是贩卖机，只会提供低价、有效率的服务。Pinterest的吸引力就根源于情绪的回馈，他们这样邀请大众：「整理、分享你喜爱的东西。」跟其他人分享，一边探索反馈的意见，不仅助长了其他的购物体验，也助益继续推荐别的东西，让人不断挖掘下去。这跟速度或价格无关，重点是发现新喜爱事物的机会。
用户评价
最近逛博客来，看到这本书的标题《打破成规，才是王道：乐天改写无国界商务规则》，我第一眼就被吸引住了。我本身就是做跨境电商的，每天都在跟不同国家、不同文化背景的消费者打交道，深知“无国界商务”这条路上的挑战和机遇。传统的一些商业模式，在面对全球化浪潮时，显得越来越力不从心。这本书以“打破成规”为核心，听起来就很有颠覆性，我非常好奇乐天是如何在国际商务的舞台上，走出一条属于自己的、与众不同的道路的。是不是有许多鲜为人知的第一手案例？是不是有许多我们普通创业者可以借鉴的实操技巧？我最怕看到那些空泛的理论，这本书如果是基于实际操作经验，能够给出具体可行的建议，那对我的业务绝对会有实质性的帮助。而且“王道”这个词，也暗示了它不是走偏门，而是有其深刻的道理和长远的战略。我很想知道，乐天是如何定义和实践“王道”的，它在国际化过程中，是否也遭遇过巨大的困难，又是如何克服的？这本书会不会就像一位经验丰富的导师，带我走出迷雾，看到更广阔的天地？
评分哇，这本《打破成规，才是王道：乐天改写无国界商务规则》光看书名就觉得热血沸腾！我一直觉得，在现在这个时代，一成不变只会让人被淘汰，尤其是商业领域。乐天这个名字，听起来就很正面、很有活力，而且“打破成规”、“无国界商务”这些字眼，直接戳中了我的痛点。我自己在创业过程中，就常常会遇到很多传统思维的束缚，感觉很多事情就是“照规矩来”，但好像就是做不大。这本书如果能提供一些打破这些旧框框的方法，让我看到不一样的可能性，那我一定会毫不犹豫地买下它！特别是“乐天”这两个字，我一直觉得心态很重要，有时候不是能力不够，而是心态不够开放、不够乐观看待问题。这本书会不会在讲解商业策略的同时，也传递一种积极向上的创业精神呢？我很期待！而且博客来独家软精装，听起来就很不一样，感觉书的质感也会很好，拿在手上就觉得很有力量，能激发更多创意。我好想知道，乐天到底是怎么“改写”规则的？是颠覆性的创新，还是巧妙的微调？不管是什么，我都准备好被它震撼了！
评分《打破成规，才是王道：乐天改写无国界商务规则》这本书，光听名字就觉得充满了力量和可能性。我一直觉得，在当今快速发展的商业世界里，固步自封就等于走向衰败。乐天这个品牌，在我的印象中一直以其独特的创新精神而闻名，而“打破成规”更是其核心竞争力所在。“无国界商务”这个概念，也正好契合了当前全球化的大趋势。我非常期待这本书能够深入剖析乐天是如何跳脱传统商业模式的束缚，在国际舞台上开辟出一条全新的道路。书中是否会分享一些关于乐天在海外市场运营的具体策略，例如如何克服文化差异、如何建立本地化团队、又或者是在数字营销方面有哪些独到之处？我希望这本书能给我带来启发，让我能够重新审视自己现有的商业模式，并且敢于尝试一些更加大胆和创新的做法。毕竟，在这个充满挑战的时代，能够“打破成规”并且取得成功，才是真正的“王道”。
评分老实说，看到《打破成规，才是王道：乐天改写无国界商务规则》这本书名的时候，我就觉得这绝对是为我这种“不安分”的创业者量身定做的！我总觉得，很多时候我们之所以无法突破，不是因为能力不足，而是被那些“大家都这样做”的思维给限制住了。乐天这个名字，本身就带有一种积极向上的力量，而“打破成规”更是直击我心。我一直相信，真正的成功往往来自于与众不同。这本书如果能提供一些乐天是如何在全球化竞争中，跳出传统思维定势，开创自己道路的真实故事和具体方法，那对我来说简直是如获至宝。我特别好奇，乐天在进行“无国界商务”的尝试时，是否也经历过许多“不被理解”甚至“遭到质疑”的时刻？它是如何坚持自己的理念，并且最终证明“打破成规”才是真正通往“王道”的呢？我渴望从这本书中汲取勇气和智慧，能够更加大胆地去尝试那些看似不可能的事情，在我的事业上走出一条属于自己的“王道”之路。
评分我对《打破成规，才是王道：乐天改写无国界商务规则》这本书抱有相当高的期待。现在的商业环境瞬息万变，尤其是涉及到跨国贸易，更是充满了各种未知和挑战。我一直认为，很多时候阻碍我们前进的，不是外部环境，而是我们固有的思维模式。乐天这个品牌，在我的印象中一直是以创新和活力著称，而“打破成规”恰恰是我非常认同的一种经营理念。这本书如果能深入剖析乐天如何在国际商务领域，凭借打破常规的策略，取得成功，那对我来说将是极大的启发。我特别想了解，乐天是如何去理解和适应不同国家地区的商业文化差异，并且将这些差异转化为自身的优势的。是不是书中会分享一些具体的案例，展示乐天如何巧妙地规避风险，抓住机遇？我很期待这本书能够给我带来一些“啊哈！”的时刻，让我能够跳出固有的框架，以一种全新的视角去审视我的工作。毕竟，在这个信息爆炸的时代，能够持续创新、不断学习，才能保持竞争力。
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