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　☆《華爾街日報》、英國《金融時報》、《財星》、《富比士》、《公司雜誌》專文報導推薦

　　當代最有影響力的創新大師剋裏斯汀生最新著作
　　揭開破壞性創新未解決的關鍵：商機在哪裏？該如何創新？
　　
　　顧客想要的不是你的産品或服務，而是解決他問題的方案
　　學會問對問題，改變思考視角，找齣顧客真正購買的原因
　　31個給領導者的思考題，全方位審視創新關鍵

　　你的公司也這樣嗎？關心銷售狀況、哪些人會購買商品、對商品是否滿意，卻對顧客為何會選擇你産品的原因，而不是競爭對手的不太清楚。
　　為什麼不斷增加差異化新功能，銷售卻沒有同步成長？

　　錯誤的問題，永遠引導不到正確的方嚮。
　　一旦市場情勢改變，非常可能一夕瓦解過去成功的企業。

　　創新不隻需要瞭解顧客的需求，更要瞭解：顧客選擇這個産品做什麼？也就是要瞭解顧客使用産品的用途，在什麼情境下使用，遠勝過拚命改善産品的功能、特色。

　　剋裏斯汀生是全球最受推崇的創新大師，他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一，尤其當今無一産業不麵臨被科技顛覆的威脅。

　　破壞性創新理論解析對競爭的迴應，預測將被顛覆企業的行為，但並沒有指引企業該往何處創新或如何創新，纔能顛覆市場的領導者或開創新市場，但「用途理論」可以做到這些。

　　經過20年的持續研究，剋裏斯汀生補上瞭破壞性創新理論最關鍵的缺口，提齣「創新的用途理論」，轉換思考邏輯，以「用途」視角，找齣顧客消費的「起因」，重新架構創新，並且深入解析什麼是用途？用途與需求有什麼不同？如何理解用途的社會麵與情感麵？

　　因此Netflix不是與亞馬遜競爭，而是跟你放鬆時做的每件事競爭（如打電玩）
　　Facebook和抽菸某些時刻是在同樣的用途上競爭
　　BMW不隻與傳統高級車款競爭，也跟Uber競爭

　　當你轉換視角 從用途理論齣發，機會、競爭對手，以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。分成三個階段：

　　1.深入瞭解顧客尋求進步的睏擾
　　2.然後創造齣適當的方案與對應的體驗，讓顧客每次都能完成任務
　　3.根據顧客的需求，打造以用途為核心的組織
    
　　這本書的目的，就是讓你瞭解創新怎麼運作，知道創新成功的真正原因，創造並預測新的創新，當競爭的界綫愈來愈模糊，以用途理論來思考企業的未來走嚮，最能有效幫助顧客達成任務的業者，就能取得競爭的優勢。

　　不論是新創企業還是成熟企業，不論你是要挑戰市場、開闢藍海、還是從顛覆中轉型，這本書都能讓顧客跟隨你、讓你掌握改變賽局的關鍵，是不可或缺的創新智慧！

名人推薦

　　▎中外創新學者、企業傢  重量推薦
　　颱灣大學國際企業學係教授 李吉仁 導讀
　　政大名譽教授 吳靜吉
　　聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍
　　商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華
　　奇果創新管理顧問公司首席顧問 周碩倫
　　Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長  陸學森
　　LIVEhouse.in執行長 程世嘉
　　玉山金控總經理 黃男州
　　颱大國際企業學係教授  湯明哲
　　交大經營管理研究所教授 楊韆
　　iCook愛料理創辦人 蕭上農
　　iFit愛瘦身共同創辦人謝銘元
　　Netflix 創辦人裏德‧哈斯廷斯
　　可汗學院創辦人薩爾曼‧可汗
　　可口可樂執行長穆塔‧肯特    一緻推薦
　　(依姓氏筆畫排列)

　　本書就是在強調從使用過程的每一細微的部分，去思考發覺並細緻解決這些不順暢、提高方便性、更為人性化、提升更大效能……等，去滿足很多細微不順暢的需求，就是提高被廣泛接受的關鍵，就是創新成功的關鍵。——聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍

　　在一個選擇無限的時代，理解顧客的「用途」無比重要。本書大概是剋裏斯汀生最輕、最好入門的商業書，但也是其較復雜的「顛覆理論」、以及「創新者的兩難」等模型的基礎。——商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華

　　這本書加入大量的實務案例還有對話，應該是剋裏斯汀生教授的著作中，最淺顯、最易懂的一本。全書沒有一張錶格或是統計圖，沒有艱澀的專有名詞，隻有案例故事以及對話思考的過程，但卻是創新最根源、最基本的問題，套句大陸商界目前的流行用語，這就是創新的「第一性原理」（First Principle），所有的創新由此而生。——奇果創新管理顧問公司首席顧問／兩岸知名創新企業指定講師 周碩倫

　　這本書精闢而深刻，不僅充滿洞見與實證理論，還提齣許多國際企業實例，幫助讀者重新聚焦：如何瞭解且精準預測消費者的心態，打造消費者願意選用的産品與服務。•我鼓勵大傢以開放的心來閱讀這本書，重新反思檢視自己和所屬的組織如何看待創新和消費者的需求。——Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長  陸學森

　　我們都應該更像是社會學傢，走進顧客的情境，看到社會的脈絡，發掘彆人沒有注意到的創新機會。我誠摯地推薦本書給已經被資訊洪流淹沒、而不知如何是好的讀者們。——LIVEhouse.in執行長 程世嘉

　　閱讀本書後，我們可以揭開顧客決策的神秘麵紗，洞見更完整的故事全貌，並且更成功地解釋過去、甚至預測未來。如何邁齣成功創新的第一步，答案就在顧客真正的用途。——玉山金控總經理 黃男州

　　隻是知道用途理論還是不夠，一定要養成創新思考的習慣。本書的貢獻在於舉齣許多案例，告訴讀者如何透過消費者分析得到産品真正的效用。當瞭解消費者的效用後，就要思索：有沒有更好的方法，來達到顧客要的效用？這「更好的方法」就是「創新」。——颱灣大學國際企業學係教授 湯明哲

　　作者運用說故事的力量，讓讀者體驗真實的案例，例如，早上開車族群購買奶昔的真正用途，以及amazon、airbnb等公司為瞭協助消費者想要獲得的進展和用途之創新。對我這個教學工作者來說，屢被選為教育創新機構或全球最創新組織之一的南新罕布夏大學的創新用途理論特彆令我著迷。創新成功的故事之關鍵是因為守門人都知道怎麼尋找因果關係，因此他們的突破性創新就再也不需要碰運氣瞭。——政大名譽教授，中山大學榮譽講座教授 吳靜吉

　　賈伯斯設計齣能上網的蘋果手機是一種創新，但並不是發明。創新隻是將既有的一些科技用新的組閤呈現給消費者。智慧型手機滿足瞭消費者的許多需求：上網、照相、計步、錄音、錄影等等。按剋裏斯汀生的用途理論說法，智慧型手機提供消費者想要的用途。（電鍋、冰箱、洗衣機其實在當初也是滿足人類用途的創新，隻不過這些創新已經變成普通商品。）剋裏斯汀生的用途理論提醒我們在尋找創新的途徑時，還是要迴歸基本麵：我們幫助瞭哪些人？成就瞭哪些任務？——交通大學經營管理研究所教授 楊韆

　　iFit 愛瘦身就是「用途理論」的實踐者！我們從網路起傢，然而除瞭如流量、點擊、轉換……等數據層麵分析，我們更重視「顧客運用産品解決瞭什麼問題？」從初期每天於社群中迴覆數百則留言，到現在經營實體門市，每天現場皆針對客戶的職業、目的、購買關鍵進行完整迴報，這些消費者的真實迴饋，讓我們的「創新」少瞭些運氣、多瞭些底氣，也促使我們持續推齣真正符閤顧客需求的産品和服務。——iFit 愛瘦身共同創辦人 謝銘元

　　在網飛，一定要讀剋裏斯汀生談論創新的書。——網飛（Netflix）共同創辦人與執行長 裏德‧哈斯廷斯（Reed Hastings）

　　身為剋裏斯汀生的長期粉絲，我很高興閱讀到這本書，而且內容並沒有讓我失望。這本書會改變你對創新的看法。作者使得我們停下來考慮可汗學院的發展，我強烈推薦這本書。——可汗學院（Khan Academy）創辦人與執行長  薩爾曼‧可汗（Sal Khan）

　　《創新的用途理論》提供如何做好正確創新的新思維，作者提供一個吸引力的做法，從生活中找齣真正瞭解顧客的方法。——可口可樂公司執行長 穆塔‧肯特（Muhtar Kent）

　　這個改變賽局的書有許多讓人信服的真實世界例子，包括財捷公司的例子。用途理論會繼續對財捷公司的創新方法産生深遠的影響，也會改變你。——財捷公司（Intuit）共同創辦人兼董事長 史考特‧庫剋（Scott Cook）

　　作者嚮關鍵的商業思想傢和經理人介紹一個突破性的理論，使領導者透過逆嚮工程改變創新方法，從高價值和專注顧客想要完成的任務來創新。我已經從頭看到尾，而且要求我的頂尖團隊做同樣的事情。——IBM全球企業諮詢服務閤夥人 朗‧法蘭剋（Ron Frank）

　　在大數據和超級分眾的時代，剋裏斯汀生的想法令人耳目一新。這本書會減輕你在行銷對話的疲憊，並邀請你進入全新、根本、有確定可能的世界。對於正在開發或維持獨特品牌的人來說，這是本必讀的書。 ——香奈兒前執行長 莫琳‧齊剋特（Maureen Chiquet）

　　用途理論要有著良好管理理論具備的基本特徵：一經解釋，就顯而易見。——《華爾街日報》（The Wall Street Journal）菲利浦‧戴爾夫‧布羅頓（Philip Delves Broughton）

　　這本書會成為深思熟慮創辦人的策略武器。正如這個簡單的書名一樣，用途理論很簡單……「我們的顧客想要完成什麼任務？」是公司在會議開始時用來刺激創意的重要業務問題之一。但是《創新的用途理論》不隻是介紹一個工具，還可以製定整個計畫。——《公司》雜誌（Inc. Magazine）

作者簡介    

剋雷頓‧剋裏斯汀生（Clayton M. Christensen）

　　哈佛商學院的剋拉剋講座教授，著有9本書，發錶在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文奬，閤創過四傢公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想傢」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想傢。

泰迪‧霍爾（Taddy Hall）

　　劍橋集團（Cambridge Group）的負責人及尼爾森突破創新專案（Nielsen Breakthrough Innovation Project）的領導者，負責協助資深管理者創造成功的新産品及改善創新流程。他也透過非營利機構Endeavor的顧問工作，與新興市場的高階管理者廣泛閤作。

凱倫‧狄倫（Karen Dillon）

　　曾任《哈佛商業評論》的編輯，也是暢銷書《你要如何衡量你的人生？》（How Will You Measure Your Life）的閤著者，畢業於康乃爾大學及西北大學新聞研究所。二〇一一年榮獲社企推廣組織Ashoka評選為全球最具影響力及啓發性的女性之一。

大衛‧鄧肯（David S. Duncan）

　　創見顧問公司的資深閤夥人，專為資深管理者提供創新策略與成長諮詢服務，協助他們因應破壞性的改變，創造永續成長，轉變組織，以打造基業長青的事業。鄧肯畢業於杜剋大學，擁有哈佛大學的物理學博士學位。

譯者簡介    

洪慧芳

　　國立颱灣大學國際企業學係畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於Siemens Telecom及Citibank，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作，譯作包括《恆毅力》、《挺身而進》、《自創思維》、《創新的10個原點》、《彆自個兒用餐》、《開會開到死》、《看得見的領導》等近八十部。
 

推薦序  創新方法的精實                    杜書伍
推薦序  選擇無限的時代，理解用途無比重要  周欽華
推薦序  問對的問題，就能預測創新成效      周碩倫
推薦序  如何成功創新                      陸學森
推薦序  戴上理性主義的思考帽              程世嘉
推薦序  從顧客的心價值齣發                黃男州
推薦序  養成創新思考的習慣                湯明哲

各界推薦
導  讀  以使用者為本的創新智慧            李吉仁

自  序  給未來的颱灣之光
前  言  創新不該碰運氣

第一部 用途理論
第1章    不能隻有破壞性創新
第2章    重點不是産品，而是顧客想要的進步
第3章    商機總在意想不到的地方

第二部 用途理論的應用
第4章    發覺顧客要完成的任務
第5章    聽齣顧客沒透露的心聲
第6章    打造完美的産品履曆

第三部 用途導嚮的組織
第7章    以用途為核心建構組織
第8章    解讀創新資料的謬誤
第9章    打造用途導嚮的企業文化
第10章    從企業應用到解決人生問題
緻謝

 

創新不該碰運氣
 
這是一本與「進步」（progress）有關的書。

沒錯，這本書談的是創新，以及如何精進創新的能力。不過，這本書的核心其實是談為瞭追求進步而麵臨的種種難關。
 
 如果你跟很多創業者及經理人一樣，在追求創新時可能不會想到「進步」這個詞，你可能一心隻想創造齣具備齣色功能和效益、足以吸引顧客的完美産品。或是持續改良既有的産品，讓産品獲利更好，或是有彆於競爭對手。你認為你知道顧客想要什麼，但實際上，市場有什麼反應隻能碰運氣。隻要嘗試的次數夠多，外加一點運氣，總有一天會受到顧客的青睞。
 
但是你不需要這麼做，當你真正瞭解影響消費者選擇的因素時，就沒必要如此。創新其實有很高的預測性，而且可以帶來更好的獲利，但你需要改變思維。重點在於進步，而不是産品。所以如果你已經厭倦傾注全力創新，卻老是遇到叫好不叫座的情況；如果你想創造事前就可以知道顧客不僅想買、還願意付齣高價購買的産品和服務；如果你想在市場上和那些隻靠運氣的創新發明競爭，請繼續讀下去，這本書也可以幫你讓事情發展順利。
 
在錯誤的地方精益求精

多年來，創新一直是全球企業最關切的課題，但也令人大失所望。最近的麥肯錫調查顯示，八四％的全球高階經理人認為，創新對企業的成長策略極其重要；但有高達九四％的受訪者不滿意他們的創新績效。多數人也同意，絕大多數的創新遠不及最初的理想抱負，這種現象已經持續數十年瞭。
 
理論上，這個現象實在沒有道理。企業可以自由運用的工具和技術遠比以前精密，投注於創新目標的資源也遠比以前更多。二○一五年，《策略商業》雜誌（strategy + business）的一篇文章指齣，一韆傢上市公司光是研發支齣就高達六韆八百億美元，比前一年多瞭五‧一％。
 
但企業並未因此變得更瞭解顧客，大數據革命大幅增加資料蒐集的多元性、數量和速度，也提升分析工具的復雜性。大傢對這些資料的期待更勝以往，二○○八年時任《連綫》雜誌總編輯的剋裏斯‧安德森（Chris Anderson）甚至宣稱：「有相關性就夠瞭。」他暗指，隻要憑著大量的資料就足以破解創新問題。自從麥可‧路易士（Michael Lewis）在《魔球》（Moneyball）中描述奧剋蘭運動傢隊（Oakland Athletics）的奇蹟式成就後（誰會料到上壘率竟然比打擊率更能預測球隊錶現呢？），各類組織一直在尋找可以指點創新迷津的「魔球版」顧客資料，但很少人找得到。

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