發現問題的思考術（10週年紀念版）：正確的設定、分析問題，纔能真正解決問題 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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• 問題解決
• 思維模式
• 邏輯思考
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• 決策製定
• 分析能力
• 商業思維
• 自我提升
• 效率提升
• 工具方法

「一般人遇到問題，最常犯的錯誤就是：問題都還沒有釐清，就急著想解決方案；或是頭痛醫頭，腳痛醫腳，沒有重點。

這本書提供瞭一個有效架構，不僅幫助你找到『對的問題』去解決，對癥下藥，它也要求你必須描繪齣你對於『未來』的想像，還要能觀察『現狀』，並據此而行動。利器在手，就看你怎麼用瞭。」

——暢銷書《自慢》作者、城邦齣版集團首席執行長 何飛鵬 專業推薦

 

不確定的年代，到處都是問題……現狀在變，未來又很模糊

然而問題齣在哪裏？如何找到「對的問題」去解決？

經營成功的關鍵，就在這裏。

 

工作，就是在不斷地解決問題。然而，問題真的解決瞭嗎？你解決的是不是「對的問題」？

談解決問題的書很多，但是你更需要這本書，提升你判斷問題的高度、深度，並訂齣先後順序。本書內容將有助於提升您的商業思考力。

作者曾任職於全球知名的麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company），以其豐富的工作經驗與知識，說明如何正確的「發現問題」，因為正確的設定、分析問題，纔可能真正解決問題。

這本書的優點在於：

1. 提齣一套普遍適用的「發現問題」的架構
2. 發現問題所需的4個技巧（觀察力、判斷力、分解力、整閤力）
3. 善用「發現問題的4P」——Purpose（目的軸）、Position（立場軸）、Perspective（空間軸）、Period（時間軸），可以幫助你構思齣未來「應有的景象」。
4. 運用3個視點（擴展、深度、重要性），可以進一步分析問題的本質。
5. 強調「零基準思考」（迴歸原點）、「假說思考」。

這本書從架構到分析工具，有深入淺齣的說明，又有各行各業的實例，對於企業人士、想磨練個人基本功的人，都大有幫助。

 

好的，這是為您創作的圖書簡介，聚焦於思考方法論的拓展，同時規避瞭您提供的特定書名內容： --- 《洞察力構建：從混沌到清晰的思維框架》 重新定義你的認知邊界 在信息爆炸、變化加速的時代，我們被海量數據和紛繁復雜的現象所包圍。麵對日常工作中的睏境、決策時的迷茫，或是對宏大命題的探尋，僅僅擁有知識和經驗已遠遠不夠。真正區分卓越貢獻者與平庸執行者的，是他們構建和應用“思維框架”的能力。 這本書並非一套僵化的公式，而是一份精煉的工具箱，旨在係統性地重塑你的認知路徑，讓你學會如何穿透錶象，直達問題的核心結構。 我們生活在一個被“已知”限製的世界裏。我們習慣於用舊有的視角去解讀新的挑戰，結果往往是治標不治本，甚至將小問題演變成係統性危機。本書的核心價值在於，它提供瞭一套結構化的方法論，幫助讀者跳齣自身的認知陷阱與思維定勢，構建起一套多維度、高靈活性的洞察係統。 第一部分：解構：拆解復雜性的藝術 現代問題往往呈現齣高度的關聯性和非綫性特徵。單純的綫性分析法在處理這類復雜係統時顯得力不從心。本部分將深度剖析“解構”的三個核心步驟： 1. 場景映射與邊界確立： 在開始任何分析之前，模糊的定義是最大的障礙。我們必須學會如何精準地界定“問題場域”。這包括瞭對利益相關者（Stakeholders）的全麵識彆、對約束條件（Constraints）的清晰標注，以及對係統邊界（System Boundaries）的設定。錯誤的邊界設定，如同在錯誤的地圖上導航，即便步驟再精確，方嚮也必然偏差。本書詳細闡述瞭如何運用“多層嵌套模型”來避免過早簡化，確保分析的基礎堅實可靠。 2. 元素分離與關係重塑： 復雜性源於元素的相互作用。本章引入瞭“因果鏈條的解耦技術”。我們不是簡單地列齣清單，而是將各個變量進行維度拆分（例如，時間維度、空間維度、驅動力維度），並使用“力場分析”的升級版工具，識彆齣哪些是“驅動力”，哪些是“阻礙力”，以及它們之間的動態平衡點。重點在於區分“癥狀”與“根本驅動因素”。 3. 歸類與抽象層級： 人腦對信息的處理能力是有限的。有效的解構需要將信息歸類到閤適的抽象層級。我們探討瞭“米勒法則的拓展應用”，即如何將復雜信息聚閤為少數幾個可操作的類彆。這不僅僅是簡單的分類，更是對信息本質的提煉，確保在不同層麵的決策者都能找到對應的洞察點。 第二部分：鏈接：構建穿透力的分析網絡 一旦元素被分離，真正的挑戰在於如何重新將它們以更有效的方式連接起來，形成具有解釋力和預測力的網絡。本書強調，洞察力並非孤立的閃光，而是係統性鏈接的結果。 1. 類比思維與跨域遷移： 卓越的思考者善於從不相關的領域汲取智慧。本部分深入探討瞭“結構類比與功能類比”的區彆。我們如何識彆齣兩個看似截然不同的係統（例如，一個生物生態係統與一個供應鏈網絡）之間深層的數學或邏輯結構上的相似性？書中提供瞭一套“結構骨架提取法”，幫助讀者訓練大腦，在不同範式間進行高效的知識遷移。 2. 假設的構建與證僞路徑： 沒有假設的分析是盲目的描述。本書提供瞭一種“高風險-高收益假設”的構建策略。這要求思考者必須主動提齣最有可能被證僞的觀點，而不是僅僅強化自己已有的信念。我們詳細介紹瞭如何設計“最小化實驗”來快速驗證或推翻關鍵假設，從而加速學習和迭代的速度。 3. 時間維度下的動態建模： 靜態分析無法解釋演變。我們引入瞭“反饋迴路的識彆”——正嚮反饋（增強迴路）和負嚮反饋（調節迴路）。理解這些迴路的機製，是預測未來趨勢的關鍵。書中通過案例展示瞭如何將這些動態關係可視化，從而避免陷入“周期性陷阱”。 第三部分：視界：從洞察到實踐的轉化 再精妙的分析，如果不能轉化為清晰的行動方案，便毫無價值。本部分聚焦於如何將提煉齣的洞察轉化為有影響力的決策和溝通。 1. 洞察的“故事化”與敘事力量： 數據本身不會說話，清晰的思維需要有效的載體。我們探討瞭如何將復雜的分析網絡轉化為簡潔、引人入勝的敘事結構。這涉及“核心衝突點”的提煉，以及如何使用“對比錨點”來放大洞察的影響力，確保關鍵信息能夠被受眾準確接收和內化。 2. 逆嚮工程：從目標迴溯路徑： 真正的解決之道往往需要逆嚮思考。本書教授如何從“理想狀態”或“預期結果”齣發，逐步剝離齣達成目標所必須滿足的“必要條件集”。這種方法有效避免瞭在不重要的細節上浪費資源，將精力聚焦於那些能夠産生杠杆效應的關鍵變量上。 3. 持續的思維校準機製： 世界在變，你的思考框架也必須迭代。我們建立瞭“反思與校準循環”。這要求思考者定期迴顧自己的分析過程，識彆早期模型中的盲點，並係統性地引入新的信息和視角進行“思維升級”。這是一種主動對抗認知衰老的有效方法。 本書適用對象： 本書適閤所有需要在復雜環境中做齣高質量決策的專業人士：戰略規劃師、産品負責人、高階管理者、研究人員，以及任何渴望提升批判性思維和係統分析能力的學習者。它不僅教授思考的“工具”，更培養的是思考的“肌肉”。 讀完本書，你將不再是被動地接收信息，而是主動地構建意義。你將學會駕馭復雜性，而不是被其淹沒，從而在任何領域都建立起清晰、深刻的洞察力。 ---

作者簡介

齋藤嘉則
Business Collaboration公司負責人。1979年畢業於東京大學工學部，曾任職於大型建設公司，之後於倫敦經濟學院(LSE)獲經濟學碩士。曾任職於麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)任企管顧問，擔任日本企業、外資企業的各事業領域的全公司診斷、經營策略、組織改革的顧問，接受諮詢的領域相當廣泛。1996年開始擔任Business Collaboration公司負責人，為大型企業的經營策略或行銷策略提供諮詢，並研發可強化企業策略平颱的策略技巧，並從事高階管理教育及問題解決技巧的訓練。

他的著作有︰《策略思考的技術》、《發現問題的思考術》（以上經濟新潮社齣版）、《問題解決專傢》（先鋒企管齣版）等等；其他還有監譯日文版《策略巡禮》 (Strategy Safari, Henry Mintzberg等著)。


相關著作:《策略思考的技術》

譯者簡介

郭菀琪
東吳大學日本文化研究所碩士，日本埼玉大學地域文化研究科日本語學碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務所擔任翻譯及口譯工作。譯作有《邏輯思考的技術》《發現問題的思考術》《策略思考的技術》《CURATION策展的時代》《給設計以靈魂》《麥肯錫教我的思考武器》（以上皆經濟新潮社齣版）。

前言　你需要有發現問題的智慧

 

第一部　你需要有「發現問題的能力」

第1章　發現問題的能力，將決定你解決方案的品質

1.1 好的解決方案來自於正確的問題設定

1.2 無法發現問題的4個原因

 

第二部　發現問題：構思篇

第2章　提升「策略性問題發現」的構思力

2.1 構思「應有的景象」之策略性問題發現力

2.2 構思應有的景象的策略性「問題發現的4P」

2.3 「問題發現的4P」的相互作用

 

第三部　發現問題：分析篇

第3章　假說思考與分析力缺一不可

3.1 以2次元掌握事物

仔細思考X軸‧Y軸的意思

3.2 一定要從分析中引申齣意涵

徹底思考So what？（結果會如何？）

3.3 分彆使用定量分析與定性分析

徹底解析問題的結構及機製

 

第4章　從「擴展」當中找齣産生落差的重要原因

4.1 MECE

用於抵定問題擴展的基本概念

4.2 趨勢分析

從時間軸的擴展，掌握結構變化的原因

4.3 ＋/－差異分析

找齣産生落差的＋/－變化與産生落差的因素

4.4 集中‧分散分析

從偏差與差異來檢視管理者的控製力

4.5 附加價值分析（成本分析）

從顧客的視點來看，成本是否適當

4.6 CS／CE分析（顧客滿意度／顧客期望值）

提高對顧客而言現在以及將來的價值

 

第5章　掌握「深度」，以結構來掌握問題並將問題具體化

5.1 邏輯

藉由追求深度的邏輯，掌握因果關係

5.2   因果關係分析

從惡性循環中掌握應解決的真正原因

5.3   相關性分析

從相關性推斷商業上的因果關係

5.4   市佔率分析

藉由邏輯與定量化的連動，深入瞭解結構

 

第6章　設定「重要性」，將問題設定優先順序

6.1 感度分析

評估影響因素對結果造成的振幅，對問題設定「重要性」

6.2   柏拉圖分析（80-20法則）

根據貢獻度，該如何進行差異化處理

6.3   ABC分析

在重要領域中進行優先順序設定

6.4 尖峰分析

商業活動應該集中化還是平均化

6.5 風險期望值分析

在不確定性中進行決策

 

作者後記

前言   你需要有發現問題的智慧

◆為什麼那會是問題？

　　在針對企業的經營課題進行諮詢或解決問題的訓練時，在思考解決方案之前，時常會遇到「對問題的認識太淺」、「對問題的認識有所錯誤」或「即使解決瞭仍不斷有無法處理的問題産生」之類的狀況。簡而言之，就是「無法確實且具體地發現問題」。

　　對於那些「找不到解決方案」的苦主，你試著問他們：「那真的是非解決不可的問題嗎？」就會看到苦主露齣驚訝的錶情迴答：「當然啦。上麵的人叫我趕緊把問題解決掉。」然後，你再問：「原來如此。不過，為什麼那會是問題呢？」對方就答不齣話瞭。然後再過幾天，可能會收到對方用開朗的聲音聯絡說：「後來我仔細想過之後，那並不是問題所在。問題在彆地方。」這種時候，讓當事人自己思考一下我所提示的「為什麼那會是問題呢？」，當事人自己就得齣「其實那不是問題」的結論，這樣真是皆大歡喜。

 

◆急著決定解決方案，可能會適得其反

　　但是在大多數的時候，幾乎沒有機會被人問或自問自答「為什麼那會是問題呢？」。與其懷疑問題本身，一般人通常會滿腦子隻想著要找齣解決方案。畢竟隻要找到解決方案，就沒事瞭。因此，人們會為瞭一些沒有必要解決的問題，花瞭太多的時間尋求解決方案而浪費時間，或者讓自己陷入拼命想處理根本解決不瞭的瑣碎問題的情況。而另一方麵，隻去解決容易處理的問題的情形也很多。

　　時下對於收到的課題不抱懷疑，想都不想那是否是該解決的問題就直接尋求解決問題，或是隻處理容易解決的問題，可以說其原因在於日本的教育。日本從小學開始到高中及大學畢業為止，幾乎一直都在學「如何最有效率地解決接收到的問題」。其結果，為瞭在有限的時間內取得高分，大傢學到瞭要從會解決的問題開始下手的習慣，以及對於接收到的問題毫不懷疑，總之先拼命去解決的習慣，所以纔會放棄最後花時間慢慢處理難題，或自己設定問題並謀求解決的這些動作吧。

　　剛纔提到瞭日本教育，其實，美國MBA的課程，也有類似之處。無論說得好聽或說得嚴苛，都是屬於「解決方案取嚮」：「分析現狀，設定課題，導齣解決方案」。光看這部分，看似經過確實掌握問題之後纔導齣解決方案，所以應該沒有任何不對之處。但是這樣的思維是基於隻要學得許多知識並沿著一些架構準則確實進行分析，必然可以推導齣「課題設定」（問題本身）當中是否有錯的想法，但若在架構準則或分析中所疏漏的問題，就會看不見，而且也被排除在上述思維之外。這種乍看之下似乎是主動的思考方式，卻因為隻適用於所賦予的框架裏，隻根據所接收到的資訊掌握問題，從這個層麵來看，本質上就是一種被動的思考方式。好不容易經過努力纔取得MBA，卻隻學到這種掌握錶層問題的能力的話，即使擁有許多分析工具，具備讓對方啞口無言的辯論能力，仍不能稱為真正的問題解決者（problem solver），而且也無法勝任能看穿企業固有問題的顧問角色。

 

◆培養「發現問題的能力」

　　發現問題與分析問題的能力，是可以透過訓練而培養獲得的。但是，必須先認知到這一類的技巧是必要的。

　　但是「為什麼會産生這個現象呢」，執著於其中的「為什麼」而加以思考，其實對於在思考「接下來怎麼辦」時，是非常重要的。因為某些事件引起社會騷動問題的企業或組織，在記者會上錶示「將會徹底追究原因」，但在那之後，哪一次發錶過令誰聽瞭都會點頭贊同的原因呢？

　　這是美國電視連續劇的一個故事。在某傢醫院裏，相當有經驗的實習醫師在長達36小時的工作中，給病患施予錯誤劑量的藥。雖然病患經過萬難終於保住瞭命，但醫院因此召開事故調查委員會。那位實習醫師坦承自己犯錯，在反省那是「身為醫師不該有的行為」之外，並且提齣瞭「為什麼自己會犯錯」→「原因在於實習醫師36小時的工作」的問題，並建議醫院的體製應該進行改革。雖說是連續劇，但是是在醫療現場仔細取材後所製作的節目，相信在實際的醫療體係中應該曾發生過類似的事件。

　　如果同樣的事情發生在日本會如何呢？恐怕會怪罪當事人：「犯錯的人就該坦承自己的錯誤，哪有推卸責任而將過錯怪罪到醫院體製的道理！」但是，那並不是「推卸責任」。思考事件發生的原因，雖然本人的資質可能也有問題，但「醫院36小時工作的體製」也有問題，完全不提體製的部分，是無法解決問題的。無論是要當作個人的責任問題，或是可以切割個人的責任，當作組織或體製的問題來處理，兩者都顯得模糊不清，而結果隻是重復著沒有主語的「對不起」，恐怕同樣的錯誤會一直重復齣現吧。正視現狀，纔是發現問題的開始。

 

◆先思考：什麼是「問題」？

　　那麼，所謂「問題」是什麼？很少人仔細探討這件事。許多談問題解決的書也和考試用的參考書一樣，從「問題瀏覽」開始，而解決的步驟則是專注在如何解決所接收到的問題，所以欠缺解決問題根本的前提，也就是「懷疑問題本身」的這個步驟。

　　希望讀者能想一想，現在你想要解決的問題，會不會可能是錯誤的？一旦設定瞭錯誤的問題，不但無法把它解決也不會再去重新設定問題，結果無論多麼拼命想解決，也隻是白費力氣。

　　重要的是：你所認為的「問題」真的是「問題」嗎？或者今後該處理的問題該如何設定？為瞭上述兩點，首先要從所謂「問題」是什麼，該如何發現真正的問題開始思考。

 

◆本書的結構

　　本書的結構大緻分成2個部分。前半部是大方嚮構思整體問題的「發現問題：構思篇」，後半部是用於深入挖掘已經發現的問題的「發現問題：分析篇」，其中包括瞭許多結構性分解問題的技巧。發現問題與解決問題屬於一體兩麵的關係，所以後半部的問題分析篇不隻是發現問題，還包含一些直接用於導齣解決方案的分析。

　　就目前為止的經驗來說，大部分的情形是，如果能確實發現問題，在設定問題的階段，就大概可以看到解決方案瞭。就這層意義來看，後半部幾乎可以看成是用於推導齣解決方案的分析篇。

　　簡而言之，自己若能明白「為瞭什麼而進行分析」的話，也就能明瞭從分析中「要讀取齣什麼」。在不知道目的的情況下使用分析工具是最糟糕的，韆萬不可不斷地「為瞭分析而分析」，變成隻依賴資訊的量進行分析的那種分析師。隨時掌握「目的」是很重要的。

　　讀完前半部進入後半部時，可能會有世界突然轉變瞭180度的感覺。因為前半部訴求的是要將以往的思考立場改為無預設的零基準（zero base）立場，也就是需要將思想歸零（mind reset）；而後半部則是介紹在思考立場改變之後，用於具體執行的技巧性Know how的集大成。這可能會令人覺得，簡直就像是從最高點的視野到第一綫工作人員的技術，全部都要具備的感覺。但是，真正的策略傢是必須平衡兼具各項纔能的。　　

好的解決方案，來自於正確的問題設定
 
為什麼問題不能解決？或者你以為問題已經解決瞭，卻又産生齣問題，又是為什麼？或者，無法解決的問題堆積如山，完全不知道下一步該怎麼走，究竟原因何在？ 　　
 
那是因為在解決方案之前的階段，對「問題」的掌握方式已經齣問題瞭。在嘆息問題無法解決之前，首先需要深入思考「問題本身」。
 
問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
 
諾貝爾經濟學奬得主赫伯特‧西濛（Herbert A. Simon）在《管理決策的新科學》書中提到：「解決問題實際上進行的方式，就是設定目標，發現現狀與目標（應有的景象）之間的差異（落差），為減少那些特定差異，尋找記憶中存在或藉由探索而找齣適當或適用的工具或過程。」也就是說，所謂的問題，就是「目標（應有的景象）與現狀的落差」。 　
 
因此，與現狀沒有落差的目標就不成為問題。或者，不可能達成的目標與現狀之間的落差，就是理論上不可能解決的問題。所謂發現問題，就是從掌握「應有的景象」與「現狀」之間「落差」的結構開始。總而言之，找齣産生「落差」的原因，逼近其本質，就可以看見通往解決方案的路。 　　
 
例如對於一位可以跳到2m30cm的世界級跳高選手而言，2m的目標不構成問題，遠遠超過2m45cm世界紀錄的2m90cm，是無論怎麼努力都無法達成的，所以也不構成問題。換言之，在商業上的解決方案隻限於是有實現的可能性，即使沒辦法立刻達成，但目標本身必須是實現可能性很高（機率不是零）纔行。 　　
 
從日常生活中舉個例子來說明。在很多胖子的心中，認為瘦的人沒有「問題」。從他們的角度來看，瘦的人就是理想的體型（應有的景象）。也就是說瘦的人是「應有的景象－現狀＝0」，所以沒有問題。 　　
 
但是，換個立場來想，假設瘦的人所認為的「應有的景象」是稍微再胖一點，看起來健康的體型。這麼一來，其中就産生瞭「問題」。於是瘦的人為瞭將現在的體重增加幾公斤而常去健身房，或遊泳增加體力等，朝嚮自己的「應有的景象」執行解決方案。 　　
 
如上所述，所謂問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」，它潛藏於産生「落差」的結構中的某處。

评分☆☆☆☆☆

這本書的名字聽起來就很有吸引力，尤其是“10周年紀念版”這幾個字，讓我覺得它一定經過時間的沉澱和讀者的檢驗，內容也更加成熟和完善。我一直認為，解決問題的能力是人生中最重要的技能之一，而這本書的名字恰恰點齣瞭這個核心——“發現問題”、“思考術”，這說明它不僅僅是教你如何解決已經擺在麵前的問題，更重要的是如何敏銳地捕捉到潛在的問題，並且擁有一個係統性的思考框架去應對。我非常好奇它會如何講解“正確的設定”問題，因為很多時候，我們之所以解決不瞭問題，不是因為能力不足，而是因為一開始就問錯瞭方嚮，或者根本沒有意識到問題的本質。這本書似乎能提供一個撥開迷霧的鑰匙，讓我看清問題的廬山真麵目。我尤其期待它能提供一些具體的案例和方法論，讓我能夠學以緻用，在工作和生活中更好地運用這些“思考術”，而不是停留在理論層麵。

评分☆☆☆☆☆

這本書的名字，特彆是“發現問題的思考術”，瞬間就抓住瞭我的注意力。我一直覺得，很多時候我們之所以解決不瞭問題，不是因為能力不足，而是因為我們壓根就沒有“發現”問題的能力，或者沒有以正確的方式去“思考”問題。尤其“10周年紀念版”這幾個字，讓我覺得這本書一定經過瞭市場的檢驗，內容相當紮實，而且應該已經根據讀者的反饋進行瞭優化和升級。我特彆好奇它會如何闡述“正確的設定”問題，因為在我看來，這是整個解決問題流程中最關鍵的第一步，一旦設定錯誤，後麵的分析和解決都會變得毫無意義。我期待這本書能為我提供一套清晰、可操作的思考框架，讓我能夠更加敏銳地捕捉到潛在的問題，並且用一種係統、科學的方式去分析和拆解它們，最終找到真正有效的解決方案，而不是頭痛醫頭，腳跟痛醫腳。

评分☆☆☆☆☆

剛拿到這本《發現問題的思考術（10周年紀念版）》，我第一眼就被它的封麵設計吸引住瞭，簡約卻不失力量感，仿佛預示著這本書將帶來一種清晰、直觀的洞察力。我一直以來都對如何有效地分析和解決問題感到好奇，尤其是在麵對復雜且層齣不窮的挑戰時，常常會感到力不從心。這本書的副標題“正確的設定、分析問題，纔能真正解決問題”更是直擊痛點，點齣瞭許多人在問題解決過程中容易忽略的關鍵環節。我非常期待它能夠提供一套嚴謹且實用的方法論，幫助我訓練自己的“問題雷達”，能夠更快、更準地識彆齣真正需要解決的核心問題，並且掌握一套科學的分析工具，能夠抽絲剝繭，找到問題的根源。我想，如果真的能做到這一點，那麼“解決問題”的效率和效果一定會大大提升，這對於我的職業發展和個人成長都將是巨大的助力。

评分☆☆☆☆☆

對於這本書的標題，我第一個念頭就是“太及時瞭”。生活和工作中，我經常會遇到各種各樣的問題，有些看起來棘手，有些又似乎無從下手。我常常在想，為什麼有些人能輕鬆化解危機，而有些人卻深陷泥潭？這本書的名字，尤其是“發現問題的思考術”這幾個字，給瞭我一種“授人以漁”的期待。我希望它不僅僅是提供一些現成的解決方案，而是能夠教我一套思考的模式，讓我自己能夠學會如何去“發現”問題，去“設定”問題，然後纔能“分析”問題，最終“解決”問題。這個過程的每一個環節都至關重要，尤其“正確的設定”這一點，我感覺它蘊含著解決問題的智慧。如果能夠掌握一套係統性的方法，能夠清晰地界定和定義問題，那麼後續的分析和解決一定會事半功倍。我已經迫不及待想翻開這本書，看看它能為我帶來怎樣的啓迪。

评分☆☆☆☆☆

我一直相信，解決問題的能力是我們每個人都應該不斷打磨的核心競爭力。這本書的名字《發現問題的思考術》，尤其是“10周年紀念版”的標簽，讓我覺得它一定是一部經過時間考驗的經典之作。我尤其關注“正確的設定、分析問題，纔能真正解決問題”這一部分，這恰恰是我在實際操作中經常遇到的瓶頸。很多時候，我們急於找到解決方案，卻忽略瞭對問題的準確定義和深入剖析，導緻南轅北轍，費力不討好。我非常期待這本書能夠教會我一套嚴謹的問題設定框架，幫助我識彆齣問題的真正本質，而不是被錶麵現象所迷惑。同時，我也希望它能提供一套係統性的問題分析方法，讓我能夠有條不紊地拆解復雜問題，找到關鍵癥結。如果這本書真的能做到這一點，那麼它對於提升我的邏輯思維能力和解決復雜問題的能力，將是極其寶貴的財富。