具体描述
「一般人遇到问题，最常犯的错误就是：问题都还没有釐清，就急着想解决方案；或是头痛医头，脚痛医脚，没有重点。
这本书提供了一个有效架构，不仅帮助你找到『对的问题』去解决，对症下药，它也要求你必须描绘出你对于『未来』的想像，还要能观察『现状』，并据此而行动。利器在手，就看你怎么用了。」
——畅销书《自慢》作者、城邦出版集团首席执行长 何飞鹏 专业推荐
不确定的年代，到处都是问题……现状在变，未来又很模煳
然而问题出在哪里？如何找到「对的问题」去解决？
经营成功的关键，就在这里。
工作，就是在不断地解决问题。然而，问题真的解决了吗？你解决的是不是「对的问题」？
谈解决问题的书很多，但是你更需要这本书，提升你判断问题的高度、深度，并订出先后顺序。本书内容将有助于提升您的商业思考力。
作者曾任职于全球知名的麦肯钖顾问公司（McKinsey & Company），以其丰富的工作经验与知识，说明如何正确的「发现问题」，因为正确的设定、分析问题，才可能真正解决问题。
这本书的优点在于：
- 提出一套普遍适用的「发现问题」的架构
- 发现问题所需的4个技巧（观察力、判断力、分解力、整合力）
- 善用「发现问题的4P」——Purpose（目的轴）、Position（立场轴）、Perspective（空间轴）、Period（时间轴），可以帮助你构思出未来「应有的景象」。
- 运用3个视点（扩展、深度、重要性），可以进一步分析问题的本质。
- 强调「零基准思考」（回归原点）、「假说思考」。
这本书从架构到分析工具，有深入浅出的说明，又有各行各业的实例，对于企业人士、想磨练个人基本功的人，都大有帮助。
著者信息
斋藤嘉则
Business Collaboration公司负责人。1979年毕业于东京大学工学部，曾任职于大型建设公司，之后于伦敦经济学院(LSE)获经济学硕士。曾任职于麦肯钖顾问公司(McKinsey & Company)任企管顾问，担任日本企业、外资企业的各事业领域的全公司诊断、经营策略、组织改革的顾问，接受谘询的领域相当广泛。1996年开始担任Business Collaboration公司负责人，为大型企业的经营策略或行销策略提供谘询，并研发可强化企业策略平台的策略技巧，并从事高阶管理教育及问题解决技巧的训练。
他的着作有︰《策略思考的技术》、《发现问题的思考术》（以上经济新潮社出版）、《问题解决专家》（先锋企管出版）等等；其他还有监译日文版《策略巡礼》 (Strategy Safari, Henry Mintzberg等着)。
相关着作:《策略思考的技术》
译者简介
郭菀琪
东吴大学日本文化研究所硕士，日本埼玉大学地域文化研究科日本语学硕士。曾任职于电视及杂志媒体、科技公司、法律事务所担任翻译及口译工作。译作有《逻辑思考的技术》《发现问题的思考术》《策略思考的技术》《CURATION策展的时代》《给设计以灵魂》《麦肯钖教我的思考武器》（以上皆经济新潮社出版）。
图书目录
前言 你需要有发现问题的智慧
第一部 你需要有「发现问题的能力」
第1章 发现问题的能力，将决定你解决方案的品质
1.1 好的解决方案来自于正确的问题设定
1.2 无法发现问题的4个原因
第二部 发现问题：构思篇
第2章 提升「策略性问题发现」的构思力
2.1 构思「应有的景象」之策略性问题发现力
2.2 构思应有的景象的策略性「问题发现的4P」
2.3 「问题发现的4P」的相互作用
第三部 发现问题：分析篇
第3章 假说思考与分析力缺一不可
3.1 以2次元掌握事物
仔细思考X轴‧Y轴的意思
3.2 一定要从分析中引申出意涵
彻底思考So what？（结果会如何？）
3.3 分别使用定量分析与定性分析
彻底解析问题的结构及机制
第4章 从「扩展」当中找出产生落差的重要原因
4.1 MECE
用于抵定问题扩展的基本概念
4.2 趋势分析
从时间轴的扩展，掌握结构变化的原因
4.3 ＋/－差异分析
找出产生落差的＋/－变化与产生落差的因素
4.4 集中‧分散分析
从偏差与差异来检视管理者的控制力
4.5 附加价值分析（成本分析）
从顾客的视点来看，成本是否适当
4.6 CS／CE分析（顾客满意度／顾客期望值）
提高对顾客而言现在以及将来的价值
第5章 掌握「深度」，以结构来掌握问题并将问题具体化
5.1 逻辑
借由追求深度的逻辑，掌握因果关系
5.2 因果关系分析
从恶性循环中掌握应解决的真正原因
5.3 相关性分析
从相关性推断商业上的因果关系
5.4 市佔率分析
借由逻辑与定量化的连动，深入了解结构
第6章 设定「重要性」，将问题设定优先顺序
6.1 感度分析
评估影响因素对结果造成的振幅，对问题设定「重要性」
6.2 柏拉图分析（80-20法则）
根据贡献度，该如何进行差异化处理
6.3 ABC分析
在重要领域中进行优先顺序设定
6.4 尖峰分析
商业活动应该集中化还是平均化
6.5 风险期望值分析
在不确定性中进行决策
作者后记
图书序言
为什么问题不能解决？或者你以为问题已经解决了，却又产生出问题，又是为什么？或者，无法解决的问题堆积如山，完全不知道下一步该怎么走，究竟原因何在？
那是因为在解决方案之前的阶段，对「问题」的掌握方式已经出问题了。在叹息问题无法解决之前，首先需要深入思考「问题本身」。
问题就是「应有的景象」与「现状」之间的「落差」
诺贝尔经济学奖得主赫伯特‧西蒙（Herbert A. Simon）在《管理决策的新科学》书中提到：「解决问题实际上进行的方式，就是设定目标，发现现状与目标（应有的景象）之间的差异（落差），为减少那些特定差异，寻找记忆中存在或借由探索而找出适当或适用的工具或过程。」也就是说，所谓的问题，就是「目标（应有的景象）与现状的落差」。
因此，与现状没有落差的目标就不成为问题。或者，不可能达成的目标与现状之间的落差，就是理论上不可能解决的问题。所谓发现问题，就是从掌握「应有的景象」与「现状」之间「落差」的结构开始。总而言之，找出产生「落差」的原因，逼近其本质，就可以看见通往解决方案的路。
例如对于一位可以跳到2m30cm的世界级跳高选手而言，2m的目标不构成问题，远远超过2m45cm世界纪录的2m90cm，是无论怎么努力都无法达成的，所以也不构成问题。换言之，在商业上的解决方案只限于是有实现的可能性，即使没办法立刻达成，但目标本身必须是实现可能性很高（机率不是零）才行。
从日常生活中举个例子来说明。在很多胖子的心中，认为瘦的人没有「问题」。从他们的角度来看，瘦的人就是理想的体型（应有的景象）。也就是说瘦的人是「应有的景象－现状＝0」，所以没有问题。
但是，换个立场来想，假设瘦的人所认为的「应有的景象」是稍微再胖一点，看起来健康的体型。这么一来，其中就产生了「问题」。于是瘦的人为了将现在的体重增加几公斤而常去健身房，或游泳增加体力等，朝向自己的「应有的景象」执行解决方案。
如上所述，所谓问题就是「应有的景象」与「现状」之间的「落差」，它潜藏于产生「落差」的结构中的某处。
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