華頓商學院教你看懂財報,做齣正確決策(暢銷改版)

華頓商學院教你看懂財報,做齣正確決策(暢銷改版) pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

理查‧蘭柏特
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具體描述

 
資產負債錶、損益錶和現金流量錶——

三大財務報錶,是商業的共通語言。

這本書用最簡短的篇幅,介紹最重要的會計、財務觀念,

讓您不僅能看懂財報,還能活用它!


 
財務,會影響企業的每一個層麵;財務報錶,則是許多重要資訊的來源。

經理人如果懂得財務報錶的基本原理,就會知道是哪些力量帶動瞭營收、公司在哪些方麵錶現良好,或者為什麼績效錶現不如預期。甚至,應該在哪些活動上投注更多資源?哪些活動應該縮減?哪些資源並未有效活用?應該把某項活動外包,還是繼續自己做?財務報錶可以提供你判斷的依據,幫助你做齣更好的決策。

然而,財務報錶並非中立客觀的,而是帶有主觀性,有可以操弄的空間——因為,在整閤會計報錶之時,許多活動仍在進行當中;而且,資產負債錶及損益錶當中的一些數字,必須依據你對於未來情況的估計。對於這些模糊地帶的理解,既可洞悉企業經營的現實麵,對於投資人來說,也是必要的基本認識。

不同於一般財會書籍的照本宣科,本書以平易近人的方式,介紹財務與會計的專業術語,帶領你瞭解財務報錶當中最重要的觀念。從一些真實企業案例,你將學到如何解讀並活用財務數字、如何評估投資項目,發展齣靈活的策略,做齣更好的決策。本書重點包括:

‧資產負債錶、損益錶與現金流量錶的基本概念與特色。

‧三大財務報錶彼此之間的關係。

‧介紹財務報告的概念,例如如何認列營收,如何決定存貨成本、摺舊以及稅賦。

‧如何分析損益錶及資產負債錶,以瞭解驅動獲利的因素。

‧你的資本結構(支撐你的資產的負債與股權比重),如何影響到你的利潤及風險。

‧如何找齣並估計決策的相關成本。

‧如何評價投資項目,並進行摺現現金流分析。

‧整閤上述知識,建立起一以貫之的企業策略。


另外,本書內容不僅能應用在企業,也能適用於個人的財務規劃,例如將現金流摺現技巧運用在個人的房貸、車貸,看看你該如何規劃分期償還計畫;諸如小孩的教育費用,準備退休金,都可以使用這樣的技巧。

本書屬於華頓數位齣版社(Wharton Digital Press)所齣版之「華頓高階主管必讀係列」(Wharton Executive Essentials Series),這個係列是源自於華頓高階主管教育學程。該係列的書籍都由全球知名的專傢執筆,書中涵蓋瞭豐富的真實企業案例,以及可實際運用的有效建議。 
 

★★★本書為《華頓商學院教你活用數字做決策》改版★★★

著者信息

作者簡介

理查‧蘭柏特Richard Lambert
美國賓州大學華頓商學院(The Wharton School)會計係米勒施瑞德(Miller-Sherrerd)講座教授,並擔任MBA與高階經理人學程之財務與會計教授,也指導博士班的研討會。曾獲頒多項傑齣教學獎項,論文散見於《會計評論》(The Accounting Review)、《會計研究期刊》(Journal of Accounting Research)、《會計經濟期刊》(Journal of Accounting and Economics)、《蘭德經濟學期刊》(Rand Journal of Economics)以及《策略管理期刊》(Strategic Management Journal)。

相關著作:《華頓商學院教你活用數字做決策》

譯者簡介

吳書榆
臺灣大學經濟學學士、英國倫敦大學UCL(University College London)經濟學碩士。曾任職於公傢機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作,目前為自由文字工作者。
譯作包括《讓顧客主動推薦你》《獵殺巨人》《嚮上管理‧嚮下管理》《CQ文化智商》《父母老瞭,我也老瞭》《阿德勒心理學講義》《建立當責文化》(以上皆經濟新潮社齣版)。


圖書目錄

 

推薦序  財務數字,也可以是輕快的歌麯/劉奕成

前言

 

第一章 貴公司的財務健全度:財務報錶可以提供的資訊

 三大基本財務報錶 

   資產負債錶/損益錶/現金流量錶/收益與現金流

 三大財報彼此之間的關係

 

第二章  對報錶的衝擊:行動與事件如何、何時影響數字

 交易與事件如何影響財務報錶

   期末調整分錄/心中有稅負

 編纂財務報錶

 

第三章 善用損益錶:營收、費用與利潤

 詳細解析個別數據

基準指標

 評估績效:從營收開始

   營收的會計議題與衡量議題/分析賒銷以判定真正的營收/交付產品或服務:銷售組閤如何影響營收

 費用與獲利能力

  為何分析比率這麼重要/費用的會計議題與衡量議題/非重複性項目

 

第四章 如何運用資產與融資資產:資產報酬率、股東權益報酬率與舉債槓桿

 營運績效與資產報酬率

  資產報酬率的基準指標:加權平均資本成本/改善資產報酬率/特定資產的周轉率/ 資產的會計議題與衡量議題

資本結構與股東權益報酬率

   股東權益報酬率的基準指標:權益股本成本/比較資產報酬率與股東權益報酬率/要舉債多少/債務的會計議題與衡量議題

 

第五章 善用成本資訊:瞭解你的成本如何變動

 成本—數量—利潤分析

 特殊訂單與客戶類別

 資源限製

 分攤成本

 為何沉沒成本不相乾(或者應該不相乾)

 

第六章 評估投資機會:摺現現金流分析

 適用於計算策略性決策創造經濟價值的架構

 將現值技巧應用到投資決策上

 更高層次的策略性決策

通貨膨脹/稅負/專案營收/預測未來費用/營運成本/專案與其他專案之間的交互作用/選擇摺現率的問題/樂觀、偏見與敏感度分析

 

結語

緻謝

附錄 現金流量錶補充說明:間接法

譯名對照錶

圖書序言

 

推薦序

財務數字,也可以是輕快的歌麯

文 /劉奕成


  1988年初夏,你和我同樣感受到颱灣起飛的躁動,「我的未來不是夢」的高亢歌聲,夾雜著「要拚纔會贏」的在地情懷,煞那間淹沒瞭全颱灣。那時恰恰如作文範本所說的「鳳凰花開,驪歌初動」,你和我跟許多同屆的高中畢業生一樣躊躇滿誌,無由來的憧憬彷彿無須想像就自然漾開的玫瑰色新鮮人生活。

  所以當眾人眼中文藝青年的你,居然也選擇瞭管理科係就讀,再度同校且同學院的我,忍不住為你捏瞭把冷汗。畢竟對許多商管學院的學生來說,大一新鮮人的日子中,最苦惱的莫過於一門彷彿天外飛來一筆的必修課「會計」。對於沒有商業實務經驗的新鮮人來說,實在不明白這些數字的規則與意義。在十月大風起兮塵飛揚的鞦日,我每個星期總有一天嚮晚隔著窗戶看到你在教室內跟會計習題奮戰。果不其然,當其他人都得以擺脫夢魘的第二年第三年,我還是看得到你在鞦風中跟會計糾纏的身影,真是鞦風鞦雨愁煞人。

  鞦風一掃,就是二十年的落葉,當年青澀的大學生,已經成為上海一傢廣告公司的負責人,我們還是依然拿連讀三年會計的往事調侃他。他也笑笑承認,對於部屬遞交上來的報錶,他還是有許多不瞭解的地方,但是為瞭顏麵,他不能隨便承認,隻能假裝他懂。事實上他多少也懂一些,但是,並不夠深入。

  於是野人獻曝把這本Financial Literacy to Managers: Finance and Accounting for Better Decision-Making的原文電子版介紹給他之後,他靦腆地笑說:「除瞭會計之外,外文也是我的罩門」。當我知道這本書即將要齣版中文版時,第一時間便很開心地跑去找他分享。

  他開心地翻瞭翻書,我看他常常有會心一笑的神情,突然他遞過書來,指著書中的一句話開懷地與我分享:

  「會計是一種語言,難怪我覺得這麼難」。

  我深錶同意,雖然會計充斥著一堆數字,但是其實會計更像是一種外國語,解釋說明我們不瞭解的世界。

  然後,問題又跟著來瞭,我要如何為讀者介紹一本語言教科書?

  還好,我仔細看看,又再三想想,這本書不是語言的教科書,而是會計這個語言的「故事書」,而且我所看過關於會計相關的書中,這本書是輕快動人的Rock & Roll(搖滾樂),不是一股腦宣洩轟炸的heavy metal(重金屬樂),也不是有時麯高和寡的陽春白雪。

  故事約莫是這樣的:為什麼會計要三張錶?三張錶之間的關係是什麼?還有,為什麼現金流量錶如此重要?隻記得我們很久前都聽過,賺錢的公司也可能倒閉(黑字倒閉),不少年年虧損的公司卻始終活得好好的,為什麼呢?

  原來,現金流量錶中說,讓企業活得下去的現金有三種來源:從經營活動中賺來的、投資賺來的、找人投資或藉來的。事業本身賺錢,還是可能因為投資失利、有人虧空或幾年前藉的錢要還瞭,而撐不下去。事業本身不怎麼賺錢,但隻要投資得當,或是有傻子願意繼續投資、藉錢或捐獻,還是可以屹立不搖。

  這個道理在一般人身上也適用。很多人如果靠著上班的薪水,早已入不敷齣瞭,怎麼還可以撐得下去?

  答案是──這時候不隻要看「損益錶」或「資產負債錶」,而要看「現金流量錶」,許多颱灣人是「income statement poor」(錶麵上賺不瞭什麼錢),卻是「balance sheet rich」(傢中缽滿盆滿),也就是薪水收入(營業活動)沒有多少,往往入不敷齣,然而或是投資有方,不管是靠韆線萬線或電話線,投資賺瞭不少錢(投資活動),或是擅長甜言蜜語拐騙,爸媽不斷緻贈盤纏,甚至膽大心粗,不斷嚮銀行預藉現金寅吃卯糧(融資活動),都可以活得下去,會計真的是一種語言,可以解釋經濟活動的許多樣貌。

  會計學跟經濟學都是解釋經濟活動的語言,然而我們在學習會計及經濟的漫漫坎坷路途上,則嚮來是用另一種詰屈聱牙的方式(語言)再去解釋這種語言,難怪事倍功半。上過經濟學最基礎課程的人,就會學到經濟學上的生產四要素──勞動、土地、資本和企業傢精神。但是,如果你問任何一個念完經濟學已經四五年沒被當的學生,還是迴答得七零八落。不過,如果從一開始我們就是以投顧老師的語言來記得這件事,他會說:

  「偷搶拐騙不算,閤法的賺錢方式有以下四種:用自己(的勞力)賺錢、靠土地賺錢、用錢滾錢,還有靠別人替自己賺錢。」這位投顧老師用淺白的說法,讓大眾輕易入門、永誌不忘,更建立自己的江湖地位──這本書的作者,就有這樣的本事。

  這本書的作者,不隻有深入淺齣的功力,他在會計專業上的專業地位,更讓他深諳如何在簡短的篇幅中,精簡地介紹最重要的觀念,他不僅是知名的華頓商學院米勒施瑞德講座教授,更拿過數不清的教學獎項。他懂得用簡單的語言,不著痕跡地娓娓道來會計這門語言的故事。能做到這樣,真是功德無量瞭。

  如果你我都懊悔當年沒有好好學好會計,站在辦公大樓的玻璃帷幕牆前沉思,卻思索不齣玻璃上迴映齣我們手中那疊資料上林林總總數字的真義,可以試試這本書,輕薄短小,在你我手中不過盈盈一握,卻如掌中乾坤蘊藏萬般天機。

 

(本文作者曾任悠遊卡公司董事長、英商巴剋萊銀行颱北分行董事總經理,現為將來銀行NEXT BANK總經理)

圖書試讀

前言

先來說個企業的實際案例。

羅傑.恩瑞可(Roger Enrico)以執行長之姿接下百事可樂(PepsiCo),在一九九六年公司年報中寫給股東的第一封信裏,他報告瞭好壞參半的消息。從一方麵來說,百事可樂整體的營業額達320億美元,創下歷史新高,現金流也同樣創紀錄。但是,另一方麵,利潤未見成長,而且並非所有部門都亮眼。

實際上,身為公司核心事業的飲料部門在美國以外錶現很糟,市占率落入勁敵可口可樂(Coca-Cola)手中。過去五年,百事可樂在餐廳部門(必勝客〔Pizza Hut〕、肯德基〔KFC〕以及塔可鐘〔Taco Bell〕)投入幾十億美元,但這些事業創造齣來的報酬卻讓人極為失望。

針對財務錶現進行詳細的分析之後,百事可樂開始改弦易轍修正企業策略。他們將餐廳部門分齣去,獨立成新公司泰康全球餐飲公司(Tricon Global Restaurants)、也就是現在的百勝餐飲集團(Yum! Brands),如此一來,公司就可以把全部心力放在點心與飲料部門。但是,改革的腳步並未就此停止;評估及修正策略,是一套永遠都在進行中的流程。之後不久,他們收購瞭純品康納(Tropicana),以及擁有開特力(Gatorade)運動飲料的桂格燕麥(Quaker Oats)。

百事可樂繼續調整事業部與產品線,在二○一○年時,他們又重新買下兩傢最大瓶裝工廠的控製權。透過一係列的策略性改造,百事可樂的營收扶搖直上,二○一○年時達到近600億美元。在一九九七年到二○一○年這段時間,公司的營收與股價也大幅超越標準普爾五百(S&P 500)指數中的各傢企業。

這些都是大規模的公司整體變革,但同樣的原則也可以適用在組織當中的所有層級。經理人必須不斷地評估公司的策略,以判斷自己訂齣的決策錶現如何、當條件改變時要如何修正策略,並要設計齣新策略,以強化未來績效。我們應該在哪些活動上投注更多的資源,哪些又應該縮減?哪些資源並未有效活用?我們應該把某項活動外包齣去,還是繼續由企業親力親為?這些商業決策必須以資訊為憑據,而財務報錶則是主要的資訊來源。

但很多經理人並不具備會計和財務的背景,因此沒有迴答這些問題必備的工具。他們看不懂手上拿到的有助於決策的報錶。他們若非完全忽略這項資訊,就是錯誤解讀數字的意義,要不然就是根本不知數字裏麵少瞭什麼東西。對一傢公司的財務健全度來說,這些行為非常危險,就好像在沒有儀器設備輔助之下開飛機一樣,而且擋風玻璃還起霧瞭。

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