行銷領導力修練：如何更上一層樓？如何創造行銷最大價值？ pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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托馬斯．巴塔

圖書標籤:

營銷領導力
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商業思維
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具體描述

麥肯錫權威12黃金法則，

指引你策動上司、同事、團隊及自己，

發揮影響力，讓顧客與公司共同成功獲益。

　　麥肯錫的全球大規模研究計畫，調查170個國傢超過8,600名領導者，分析業務影響力與職涯成就的貢獻度，總結齣創造行銷最大價值的12領導法則，重新校準行銷職能與最高價值。

　　行銷技能≠行銷領導技能

　　行銷管理者與其他部門管理者需要的領導力非常不同，因為他們麵臨的局麵非常複雜！掌握三項關鍵事實，修練行銷領導力，可以幫助你從技術型行銷人升級為創造價值的行銷領導者。

　　事實一：擴展「價值區」，強化行銷工作的重要性！將你的力量放在顧客需求和公司需求的交集區—滿足顧客需求，同時讓公司獲得利潤。

　　事實二：掌握「行銷領導者的12黃金法則」，創造長期且實質的成功。一般的行銷技能隻是起點，更必須確實擁有行銷領導技能，纔能策動上司、同事、團隊以及自己，擴展和補充行銷人每天都在做的事：策動顧客！

　　事實三：行銷領導者不是天生的，必須藉由學習來精進，彌補信任、權力、技能上的缺陷。

　　做行銷與領導行銷有何不同？

　　什麼是真正有效且成功的行銷領導力？

　　很多行銷領導者憑藉優異的能力和行銷技巧獲得管理者的位置，然而他們大多數人認為自己在公司的角色有點邊緣化，因為他們的工作主軸和公司核心領導者的想法往往不同，「關注重點的錯位」讓行銷的努力大打摺扣。

　　麥肯錫內部教育訓練第一把交椅托馬斯、以及英國倫敦商學院教授派崔剋，針對二十一世紀的全球行銷領導者進行大規模研究，彙總齣決定行銷領導成敗、改變市場機會的黃金12法則，幫助動員上司、同事、團隊以及你自己，發揮最大影響力，展現最強貢獻度：

　　▲隻處理「大問題」：找齣並解決「價值區」裡的大問題。

　　▲無論如何都要獲取收益：證明行銷活動帶來的營收利潤，讓公司知道錢花得值得。

　　▲切中人心：怎樣讓同事聽進你的話，願意一起投入計畫行動？

　　▲走齣辦公室：透過「聆聽、行動與溝通」發動所有人來推動重要改變。

　　▲閤理配置人員：打造有凝聚力的團隊，要先設計正確的團隊技能組閤。

　　▲訴諸結果：在充滿變數與挑戰的行銷領域中，如何執行績效管理？　　

　　▲瞭解激勵的方式：打造感召力的三步驟，以激勵代替命令發動他人。

　　數位時代總有新奇的東西齣現，隻有行銷技能不足以讓行銷管理者準確掌握市場新契機、對公司的營運產生實質影響，藉由培養行銷領導力的12種能力，來動員你老闆、上司、同事、團隊以及自己的力量，將有助於在事業上獲得更大成就。

　　▲策動上司：即使無法保證最終能獲得什麼結果，你還是必須對高層產生影響力，讓上司支持你的行動。

　　▲策動同事：發動非行銷部門以及不是你直接下屬的同事，共同創造和推動更好的顧客體驗。

　　▲策動團隊：調整管理方式打造優質團隊文化，組織一個有凝聚力的成功行銷團隊。

　　▲策動自己：你必須動員自己永不鬆懈，專注在能讓顧客、公司和自己都得益的目標。

好評推薦

　　所有立誌在行銷領域有所作為的行銷長—不論是現在的或未來，都應該看這本書。—賽斯．高汀（Seth Godin），國際行銷大師，暢銷書《紫牛》作者

　　把顧客戶需求與公司流程結閤起來，你就能創造並領導主要市場。這本書會告訴你如何做到！兩位作者進行瞭重要的研究，得齣令人驚嘆的新框架，它將改變行銷公司和滿足顧客需求的方式！—馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith），領導力大師，五十大管理思想傢第一

　　行銷是組織能否成功的關鍵。這本書是未來行銷長的領導力聖經。—吉姆．史坦格（Jim Stengel），P&G前全球行銷長

　　書中的見解依據紮實的科學研究，極具說服力，清楚講述行銷管理者如何領導行銷工作，在組織內外做到「質」的轉變。如果想在行銷這個激動人心、充滿活力的領域大展身手，一定要讀這本書。—保羅．波曼（Paul Polman），聯閤利華（Unilever）CEO

　　這本書講述行銷長成功的第一要素：領導力！書中觀點和富有啟發的案例都源自大規模的研究，這是一本寫給新世紀行銷管理者的領導力指南。—凱蒂．範內剋-史密斯（Katie Vanneck-Smith），道瓊（Dow Jones）前總裁

　　這本書為行銷長如何提升影響力、成為組織中的領導者，指齣瞭一條具體可行的途徑。如果你想要行銷生涯中更上層樓，就不能不看這本書。—多明尼剋．巴頓（Dominic Barton），麥肯錫公司（McKinsey & Company）全球總裁

　　這本書我們期待許久瞭，它深入解析做好行銷管理真正需要的技能。內容寫得非常務實，而且引人入勝，所有人都能在閱讀後提升績效、推動職涯發展。如今，行銷基本原則日益受到技術的挑戰，在迅疾變化的商業環境中，本書是領導行銷工作的指引。作者們提到的十二條法則抓住瞭真正重要的東西，充滿洞見和智慧。—希爾．薩勒（Syl Saller），帝亞吉歐（Diageo）全球首席行銷長

　　這是一本觀點深邃的著作，重新校準瞭行銷的職能，書中的行銷領導方法不僅能夠大幅提升企業績效，同時還能大力推動行銷管理者的職涯發展。這本書儘管源自嚴肅的科學研究，但是卻寫得異常精彩。—馬丁．索瑞爾爵士（Sir Martin Sorrell），WPP集團創辦人兼CEO

　　充滿閤理的分析，重要的職涯發展建議，以及引人入勝的案例研究。如果你是有雄心壯誌的行銷，一定要看這本書！—加文．帕特森（Gavin Patterson），英國電信BT CEO

現代企業的基石：策略規劃與高效執行在瞬息萬變的商業環境中，企業要立於不敗之地，仰賴的絕不僅是單一的創新或一時的運氣，而是建立在堅實的策略框架之上，以及將之化為實際成果的強大執行力。本書聚焦於當代組織如何建構起這種內在韌性與外在競爭優勢，深入剖析從宏觀願景設定到微觀日常運營的每一個關鍵環節。第一部分：重塑企業核心：願景、文化與結構的再定義成功的組織並非偶然，而是精心設計的產物。本部分旨在引導讀者跳脫傳統的職能藩籬，從更高層次審視企業的內在基礎。第一章：從模糊到清晰：建立跨越世代的願景導航願景陳述往往淪為辦公室裡的裝飾品，缺乏實質的指導意義。本章探討如何將抽象的願景轉化為所有員工都能理解、內化並付諸實踐的具體行動指南。這涉及到對「我們是誰」、「我們為誰服務」以及「我們想去哪裡」進行極度誠實的審視。願景的「可操作性」檢測：如何設計一個既鼓舞人心，又能被拆解為季度目標的願景模型。代際傳承的挑戰：當組織麵臨人纔更迭時，如何確保核心價值與使命感不被稀釋，特別是麵對Z世代員工的價值觀轉變時，應如何調整溝通策略。案例剖析：探討那些成功將願景融入日常決策流程的企業，其背後的機製設計。第二章：文化即引擎：激發自驅動力的組織氛圍營造企業文化不再是「軟實力」，而是硬生生的競爭力。本章深入探討如何主動塑造一種鼓勵實驗、容許建設性失敗（Intelligent Failure）並高度負責的文化氛圍。心理安全感（Psychological Safety）的實踐框架：建立一個讓員工敢於質疑現狀、提齣異議而不懼怕報復的內部環境。這不僅關乎管理者的態度，更關乎問責機製的公平性。信任資本的纍積與耗損：分析信任是如何在細微的互動中被建立或摧毀，以及如何設計機製來加速信任的積纍，特別是在遠距或混閤辦公模式下。從「服從」到「主人翁精神」的轉變：如何透過權責下放和資源賦予，真正讓員工對結果負責，而不僅僅是對流程負責。第三章：結構的彈性化：適應複雜性的組織設計僵化的層級結構是應對快速變化的最大阻礙。本部分探討如何設計更具流動性、能快速聚閤資源應對特定挑戰的組織形態。矩陣式管理的優化與陷阱：深入分析傳統矩陣結構中常見的權責不清問題，並提齣更清晰的決策路徑設計。建立「任務型團隊」（Mission-Oriented Teams）：學習如何快速組建跨職能、目標明確的短期或中期團隊，並確保他們在完成任務後能順利解散並迴歸常規崗位，避免組織冗餘。邊界管理與協作介麵：如何清晰定義不同團隊之間的權責邊界，減少「灰色地帶」的衝突與效率損失。 --- 第二部分：策略的落地：從洞察到執行鏈的構築策略的製定隻是第一步，真正的挑戰在於如何確保策略能被精確地理解、分配資源並高效地執行，最終轉化為可衡量的商業成果。第四章：精準洞察力：數據驅動決策的深度轉譯在這個數據爆炸的時代，決策的品質取決於解讀數據的能力，而非數據的數量。本章著重於如何從海量信息中提煉齣具有前瞻性的商業洞察。區分「指標」與「信號」：識別那些能預示未來趨勢的早期信號，而非僅僅追蹤落後指標（Lagging Indicators）。逆嚮工程思維（Inversion Thinking）：專注於「什麼會導緻我們失敗？」來反推「我們現在必須做對什麼？」，從而避免常見的認知偏誤。情景規劃（Scenario Planning）的實戰應用：建立多種未來情景的模型，並為每種情景預先配置好資源和應對方案，使組織具備「預先適應」的能力。第五章：資源配置的藝術：資本與人纔的最優化投放策略的成功往往受限於資源的稀缺性。如何將有限的資本和最頂尖的人纔導嚮對實現策略目標最具槓桿效應的領域，是領導者的核心職責。零基預算（Zero-Based Budgeting）的策略化應用：不僅用於成本控製，更應作為一種年度策略優先級篩選工具。人纔的「戰略性輪調」：係統性地將高潛力人纔安排至策略執行睏難的關鍵崗位，藉由實戰來培養他們的全麵視角和解決複雜問題的能力。風險投資思維的內部化：對於新專案，如何設定清晰的「中止點」（Kill Points）與「加速點」（Scale Points），避免將資源無效投入「僵屍項目」。第六章：執行力的黑箱：確保「從上到下」的同步執行力問題的根源往往在於策略意圖在傳遞過程中被扭麯或消解。本章提供工具來「鎖定」執行路徑，確保不同部門的行動是對齊的。目標與關鍵結果（OKR）的深度整閤：探討如何將公司的年度戰略目標（O）層層分解至團隊和個人的關鍵結果（KR），並確保KR之間不產生衝突。「認知差距」的消除：如何通過定期、結構化的審查會議（而非單嚮匯報），確保高層對基層的執行現實有準確的理解，基層對高層的戰略意圖有清晰的把握。績效管理係統的再校準：調整激勵機製，使之獎勵「達成策略目標」的行為，而非僅僅獎勵「保持現狀的平穩運營」。 --- 第三部分：持續的優化迴路：建立永續成長的體係卓越的組織不會滿足於一次性的成功，他們建立的是一個自我修正、自我強化的循環係統。第七章：快速迭代與學習的機製化在這個知識快速摺舊的時代，組織的學習速度必須快於競爭對手的變化速度。後行動審查（After Action Review, AAR）的深度化：將AAR從單純的事後檢討轉變為前瞻性的知識庫建立，強調「我們可以從這次成功或失敗中學到什麼，並應用於下一次專案？」「實驗文化」的量化管理：如何設計小規模、低成本的實驗來驗證核心假設，並建立一套標準化的實驗報告和結論歸檔係統。知識的顯性化與傳播：建立有效的內部知識管理平颱，防止關鍵知識和經驗僅停留在少數專傢的腦海中。第八章：領導力的傳承與梯隊建設策略與執行力的最終承載者是人。本章聚焦於如何係統性地培養下一代能承擔複雜決策的領導者。「挑戰型任務」作為最佳導師：識別並指派那些略微超齣潛在領導者當前能力範圍的任務，這是培養韌性與策略思維的黃金機會。導師製（Mentoring）的結構化轉型：從非正式的指導轉嚮有明確目標和評估標準的輔導關係，確保導師傳授的「隱性知識」得以有效轉移。領導力評估的「情境化」標準：設計情境模擬測試，評估領導者在壓力、模糊和利益衝突下的決策模式，而非僅依賴傳統的履歷審查。結論：通往卓越的旅程本書所闡述的各個環節——從願景設定、文化塑造、結構優化，到精準洞察、資源配置和高效執行，最終歸結於一個核心理念：卓越不是一個終點，而是一個永無止境的優化迴路。真正的領導力，在於建構一個能自我優化、持續學習的體係，使組織能夠在麵對任何不可預測的外部衝擊時，都能保持敏捷、高效，並最終實現其戰略抱負。這是一套關於如何將複雜的商業挑戰，係統性地轉化為可控、可執行的行動藍圖的實戰指南。

著者信息

作者簡介

托馬斯．巴塔（Thomas Barta）

　　前麥肯錫公司閤夥人，國際認證的行銷領導力思想領袖，他幫助許多財富500強企業製定策略並定義品牌DNA。在全球四十五個國傢為十多個企業提供諮詢與行銷已逾二十年，每年在企業、學校與工會組織舉辦超過四十場相關講座與研討會。

　　他在麥肯錫公司的內部課程好評率最高，培訓超過韆名的麥肯錫公司領導者，指導他們如何在沒有權力下推動變革。巴塔是行銷領導力線上雜誌cmo.com的專欄作傢，常為《赫芬頓郵報》（Huffington Post）、麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）撰寫文章。

派崔剋．巴維斯（Patrick Barwise）

　　英國倫敦商學院管理學與市場行銷名譽教授。擁有牛津大學經濟與工程碩士、倫敦商學院MBA及博士學位。早年曾任職於IBM、倫敦商學院管理職務。他與西恩．米漢（Sean Meehan）閤著的《就是要更好》（Simply Better）榮獲美國行銷協會頒發2005年「Berry-AMA圖書獎」，並翻譯成七種語言。巴維斯的文章常刊登於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《麻省理工學院史隆管理學院評論》（MIT Sloan Management Review）、《金融時報》（Financial Times）。

圖書目錄

前言：做行銷和領導行銷是不同的

第一部╱策動你的上司

法則1：隻處理「大問題」

法則2：無論如何都要獲取收益

法則3：和優秀的人閤作

第二部╱策動你的同事

法則4：切中人心

法則5：走齣你的辦公室

法則6：以身作則

第三部╱策動你的團隊

法則7：閤理配置人員

法則8：建立信任

法則9：訴諸結果

第四部╱策動你自己

法則10：愛上自己的工作

法則11：瞭解激勵自己的方式

法則12：設定更高的目標

後記：是時候啟動瞭

緻謝

圖書序言

ISBN：9786267044414
叢書係列：Aplus
規格：平裝 / 288頁 / 14.8 x 21 x 1.75 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
齣版地：颱灣

本書分類：商業理財> 行銷/廣告/業務> 業務／傳銷

圖書試讀

前言

做行銷和領導行銷是不同的

　　你是一位行銷管理者

　　你對品牌充滿熱情。你瞭解市場。你是公司達成以顧客為中心的關鍵推動者。

　　多年來，執行長們都希望企業能更加以市場為導嚮，同時更具創新。今天，數位科技為企業提供顧客更好的服務帶來更大的機會，同時也帶來瞭更大的壓力。

　　按理說，你在公司的位置應該變得更加重要，你作為行銷管理者所說的話也應該更有分量。在製定關鍵決策的時候，公司的高層管理者們應該尊敬你、看重你。然而不幸的是，現實有時並非如此。

　　很多公司總是強調要以顧客為中心，可是他們的核心管理團隊中卻沒有一位行銷管理者。而且，行銷長（CMO）極少能升任執行長（CEO），而執行長對行銷管理者的看法也頗為複雜（接下來會談到）。

　　很多行銷管理者非常善於做行銷。他們在顧客理解、品牌傳播和社群媒體造勢等方麵具備很強的能力。然而，很多行銷管理者還是覺得自己在公司的角色有一點邊緣化。他們辛辛苦苦工作，幫助公司成長，可是他們的付齣卻並非總能轉化為對公司內部的影響力或他們的職涯成就。

　　我們的研究證明瞭這一點。

　　七一％的行銷管理者認為他們對公司業務的影響非常大，但隻有四四％的行銷管理者對自己的職位感到滿意。他們的上司對他們更加不看好，在上司的所有直接下屬中，行銷管理者獲得升遷的可能性最小。

　　行銷管理者的升遷無門是一個「大問題」，這不僅是你的問題，也是公司的問題。如果你無法讓公司做到以顧客為導嚮，那麼公司的長遠利益也會受損。如果你選擇跳槽，那麼你多年來對顧客的理解、你的新產品創意和成長策略也將隨你而去。所以，執行長和行銷管理者有責任共創成功。但是，這一點要如何達成呢？

　　這是作為行銷管理者的你要來實現的。一直以來，你很可能總是把大部分雞蛋放進同一個名為行銷技能的籃子。也就是說，你瞭解如何定位品牌，如何推齣顧客喜歡的促銷活動。

　　你是這方麵的專傢，我們為此嚮你錶示敬意。你憑藉行銷技能獲得瞭今天的位置。但是，正如我們將要和你說明的，在這個數位時代，行銷技能尚不足以讓你在業務影響力和事業成就上獲得更大的成功。

　　你不僅要成為做行銷的專傢，還要成為領導行銷的專傢。領導行銷是非常不同的另一個籃子，這裡麵都有什麼東西呢？

　　領導行銷不僅僅是為顧客服務，也包括提升你在公司內部的影響力，強化行銷工作的重要性，以此在整體上提升用戶的體驗。它需要你動員你的上司、你的同事、你的團隊和你自己，盡可能擴大顧客需求和公司需求的交集。這本書就是要教你做這些事。

　　這不是一本講市場行銷的書，而是一本幫助行銷管理者提升領導力的書。

　　你需要做齣一項重要的選擇。你可以選擇繼續當一名技術型的行銷管理者。感謝數位時代，因為總有新奇的東西齣現，所以你應該不會感到無聊。但是，你卻很難對公司的營運產生實質的影響。有一天，你甚至可能會因為職涯發展受限而失意落寞。

　　這本書為你提供瞭另一個更有前途的選擇。幾乎可以肯定地說，這麼做對你和公司都有好處。運用你的領導纔能（同時藉助數位時代的新機遇）去實現隻有極少數公司纔能做到的事：把顧客需求和公司需求真正地結閤在一起。

　　三個事實

　　這本書的結論源自一項針對行銷長的綜閤研究。該綜閤研究由三個部分組成。

　　在研究的第一個部分（即我們的核心研究），問捲結果來自高階行銷管理者本身。一韆二百三十二名高階行銷管理者接受瞭詳盡的自我評估。據此，我們可以瞭解他們的個性特徵、工作錶現，他們如何評價自己對公司業績的影響，以及他們如何評價自己的職業成就。

　　在研究的第二個部分，我們透過他人的角度來觀察這些行銷長。我們分析來自他們的上司、同事和直接下屬的六萬七韆二百七十八份全麵評估結果。

　　在研究的第三個部分，我們就如何成為成功的高階行銷領導者訪談瞭一百多位行銷長、執行長和領導力專傢。

　　我們的發現徹底顛覆瞭人們對行銷管理者獲取成功的固有看法。

　　我們的研究也給我們帶來瞭希望：作為一名行銷管理者，你可以透過有係統地運用行銷技能之外的領導技能來得到成功。

　　現在，來看研究結果。以下先介紹三個發現，我們稱之為「三項事實」。

　　事實一：你的能力展現在顧客需求和公司需求的交集區域（「價值區」）

　　我們的研究證明：行銷管理者的成功在於「盡可能擴大顧客需求和公司需求的交集」。我們把這個交集區域稱做「價值創造區」，或簡稱「價值區」。然而，拓展「價值區」卻不是行銷管理者所擅長的工作。

　　為瞭知道哪些事項是位於「價值區」，我們先來看哪些事項不在「價值區」內。

　　假設，你花費大部分時間獲取新用戶，行銷人員就應該從競爭對手那裡吸引顧客，或者吸引剛進入市場的新用戶，是不是？對你來說，獲取新用戶就是你的工作主軸。

　　然而，公司的執行長並不這麼想。在公司的核心領導者看來，獲取新用戶（至少以你目前獲取新用戶的方式來說）的代價太過高昂，由於大量的新用戶要不瞭幾個月就會流失，所以投入的資金根本收不迴來。

　　公司的核心領導者不會太過考慮如何獲取新用戶，他們優先考慮的是如何留住老顧客。在他們看來，如果老顧客能獲得更好的體驗，停留更久，花更多的錢購買公司的產品或服務，並將它們推薦給其他人，那麼公司就能獲得更大收益。

　　「關注重點的錯位」會引來很大麻煩。你的工作會偏離「價值區」，因為你（和一些顧客）最關心的事情並不是執行長最關心的事情。在這個例子裡，公司、顧客和你的職涯發展都會受損。

　　那麼，什麼纔是「價值區」裡的工作呢？

　　在「價值區」裡，行銷管理者不僅能為顧客創造價值（提供滿足顧客需求的產品和服務），而且能為公司創造價值（獲得營業收入和利潤）。除此之外，他們還能為自己創造價值（在公司內部發揮更大影響力，獲得更好的職涯發展）。

　　想像你是一傢消費品公司的行銷領導者。你透過研究發現，巴西的顧客想要一種比你們當前產品更耐用的牙刷。如果你很想開發這種新產品，而你的執行長也想在巴西增加市場占有率，此時「價值區」就齣現瞭。你要的東西既是顧客要的東西，也是你的執行長要的東西。這時你就是在「價值區」裡工作。

　　「尋找顧客需求和公司需求的交集」是你獲得成功的起點。

　　作為一名行銷領導者，你會自然而然地關注顧客。但是，對大多數組織而言，良好的用戶體驗隻能來自不同部門的通力協作。也就是說，要想獲得成功，你就不能隻關注顧客。要想滿足顧客的需求，你還得知道如何滿足組織的需求。

　　我們的研究顯示，最成功的行銷管理者正是那些盡力擴大顧客需求和公司需求交集（「價值區」）的人。

事實二：成功的市場行銷在於掌握「行銷領導者的十二個法則」

　　在我們的研究中，我們發現瞭決定行銷領導者成敗的十二項重要領導行為。我們把這些領導行為稱作「十二個法則」。

　　對於在我們研究中的行銷管理者來說，他們的領導方式是他們發揮業務影響力和得到職涯成就的首要驅動力。當然，技術性的行銷技能也很重要。要想成為一名成功的行銷管理者，你還是得「做行銷」。不過，對於想要獲取長期的成功來說，這些技能隻是敲門磚。

　　要想真正創造長期價值，擴大顧客需求與公司需求的交集，你就必須掌握各項行銷領導技能，它們對你至關重要。

　　行銷領導力的十二項法則分為四個類別，分別是：策動你的上司、策動你的同事、策動你的團隊、策動你自己。它們擴展和補充瞭你每天都在做的事：策動顧客！

　　我們計算瞭十二項法則中每一項對高階行銷管理者業務影響力和職業成就的貢獻度。

　　例如，對研究中的行銷管理者來說，第一項法則（隻處理「大問題」）對他們的業務影響力和職涯成就的貢獻度平均為一○％。

　　我們來進一步討論這個問題。

　　要想成為一名成功的行銷領導者，你就要掌握能夠用來擴大顧客需求和公司需求這兩者交集（「價值區」）的領導技能。

　　市場行銷學院（Marketing Academy）創始人兼執行長希瑞林．夏剋爾（Sherilyn Shackell）總結說：「行銷長麵臨的挑戰是，他們現在需要有人來做他們自己都沒做過的工作，在五年或十年前，這些工作甚至還沒有齣現。頂級的行銷管理者必須具備一流的領導能力，如此纔能讓企業跟上時代的腳步。」

　　你所需要的領導技能是非常具體的，它們就是行銷領導者的十二個法則。

　　事實三：行銷領導者不是天生的，你必須藉由學習來獲得。

　　我們驚訝地發現，個性對行銷領導者的成功幾乎沒有影響。人們可以透過學習來掌握關鍵的行銷領導行為。這一點儘管有悖直覺，細究後卻發現十分閤理。行銷領導者與其他部門領導者所需的領導技能非常不同。這是因為，行銷管理者所麵臨的局麵非常複雜，他們必須彌補三個非常明顯的缺陷：

　　˙信任缺陷：由於你的大部分工作都與未來相關（例如預計有多少營業收入），所以你的上司和同事難免會（在一定程度上）懷疑你所說的話。

　　˙權力缺陷：極緻的用戶體驗需要很多部門密切配閤纔能達成，可是這些部門當中的大多數人並非你的直接下屬。

　　˙技能缺陷：由於行銷技術的發展日新月異，所以你的知識永遠都處在欠缺狀態。這種技能缺陷並不是你造成的，但它的確是所有行銷管理者都要麵對的重大挑戰。

　　作為一名行銷領導者，你必須掌握能彌補這些缺陷所必需的獨特領導技能：

　　˙首先，即使你無法保證最終能獲得什麼樣的結果，你也必須策動上司支持你的行動（法則一～三）。

　　˙其次，你必須策動「不是你直接下屬」的同事來共同創造極緻的用戶體驗（法則四～六）。

　　˙第三，你必須策動你的團隊與你一起戰鬥，即便他們仍然在學習數位時代所需的各種新行銷技能（法則七～九）。

　　˙第四，你必須策動你自己，永不鬆懈，同時激勵身邊的其他人，以此來拓展顧客需求和公司需求的交集區域（法則十～十二）。

　　行銷領導者的這些技能和領導行為，包括由此而形成的業務影響力和職涯成就，與他們本身的個性並沒有太大關係。

　　在我們的研究中，我們衡量瞭行銷長們的五大人格特質（Big Five）：開放性、責任心、外嚮性、親和力（是否友好、善解人意）和情緒穩定性，而五大人格特質隻解釋瞭高階行銷管理者的業務影響力八％和職涯成就十一％。

　　所以，你的個性特徵還是會發揮一點作用。而且，作為一名行銷管理者，你的個性很可能與其他部門的同事有所不同，稍後會討論這一點。

　　但是，領導行銷工作需要非常特殊的技能，你不可能生來就具備。對於行銷人員的成功來說，個性並不是重要的影響因素，因此不要找藉口。你可以透過學習相應的技能來成為成功的行銷領導者。

用戶評價

评分☆☆☆☆☆

坦白說，閱讀行銷書籍時，最怕遇到那種「看過就忘」的內容，也就是那些隻是陳述事實或重複網路文章的資訊。但這本《行銷領導力修練》給我的感覺是，它在引導讀者建立一種「問題解決的思維模式」，而不是提供標準答案。例如，在討論如何創造「最大價值」時，它似乎沒有給齣一個放諸四海皆準的公式，反而引導你去定義「對你的企業而言，什麼纔是真正的價值？」這個問題本身。這種反嚮提問的寫法，其實更考驗讀者的內化能力。它要求讀者在讀完後，必須停下來，拿起筆，針對自己的現況進行深度剖析。這本書的閱讀難度可能稍微高一些，需要讀者具備一定的產業經驗作為基礎，否則很多語境和潛颱詞可能難以體會。但對於那些已經在行銷領域摸爬滾打瞭多年，正尋求突破瓶頸的專業人士來說，我認為這本絕對是值得投資時間和精力的好書，它不像是在教你如何行銷，更像是在指導你如何「成為那個能決定行銷成敗的人」。

评分☆☆☆☆☆

老實說，市場上探討行銷戰術的書已經多到爆炸瞭，大數據、AI、短影音行銷等等，新名詞層齣不窮，但真正能從「管理」和「領導」層麵提供指導的，相對稀缺。這本《行銷領導力修練》給我的感覺，就是試圖填補這個斷層。我翻到其中一塊關於「人纔佈局」的章節，它不像一般人力資源書那樣著墨於麵試技巧，而是著重於如何培養下一代能夠獨當一麵的行銷主管，如何建立一個自我修正、持續學習的團隊文化。這對我這種需要帶領中型團隊的主管來說，簡直是及時雨。因為很多時候，我們自己被日常的救火事務卡住，根本沒時間去思考五年後的團隊架構。書中提到的「授權與責任劃分」的藝術，似乎很有深度，它強調的不是單純的放手，而是在關鍵決策點上，如何設立有效的緩衝和迴報機製，確保團隊在獲得自主權的同時，行銷方嚮感不會偏離。整體閱讀體驗是沉穩且具有啟發性的，它讓我開始反思自己目前對團隊的指導方式是否過於微觀管理瞭。

评分☆☆☆☆☆

拿到這本書的時候，我立刻翻閱瞭前言，感覺作者的語氣非常直接，像是業界資深前輩在跟我們這些在戰場上打滾的人對話，沒有過多冗長的學術包袱，直奔主題地闡述「領導力」在現代行銷中的不可或缺性。書中對於「最大價值」的定義，似乎也不僅限於短期的 ROI 數字，更強調品牌資產的長期纍積和市場影響力的塑造。這點我個人深錶贊同，因為在現在這個資訊爆炸、消費者注意力稀缺的時代，單靠快速的促銷手段很容易被模仿，真正拉開差距的，是品牌在消費者心智中建立的獨特位置。我特別關注瞭書中是否有章節專門討論「變革管理」，畢竟推動任何重大的行銷策略轉型，都必然會遇到組織內部的阻力，如何用行銷領導者的魅力與數據說服既得利益者，讓大傢心甘情願地改變工作方式，是衡量一個領導者功力的關鍵試金石。如果書中能提供一套由上而下、層層遞進的變革推動藍圖，那就太棒瞭。我希望它能像一本武功秘笈，不隻教我「招式」，更教我如何「內功心法」修煉到位。

评分☆☆☆☆☆

這本書光看書名就覺得很有野心，探討瞭行銷領域裡最核心的兩個命題：如何帶領團隊「更上一層樓」，以及如何將「行銷價值」最大化。我手邊這本是精裝版，紙質摸起來很紮實，裝幀設計上偏嚮穩重專業感，沒有花俏的圖案，看得齣來作者群是想專注於內容的深度。我特別留意瞭目錄編排，它似乎不是走傳統的行銷理論 ABC 路線，而是著重於高階經理人或創辦人需要麵對的「領導決策」層麵。例如，書中可能提到如何建立跨部門的協作文化，讓行銷不再是孤軍奮戰的單位，而是成為驅動企業成長的核心引擎。這點對許多颱灣中小企業來說非常重要，因為很多時候，行銷的成效不彰並非策略錯誤，而是組織架構或溝通齣瞭問題。我期待書中能提供一些具體的框架，讓讀者可以立即套用到自己的組織情境中去檢視，而不是空泛地談論願景。如果能加入一些颱灣在地市場的案例分析，那就更完美瞭，畢竟國際案例有時難以直接套用在我們複雜的商業生態中。整體而言，這本書給我的第一印象是：這是一本寫給「想做點大事」的行銷人看的工具書，而不是給剛畢業新鮮人入門用的教科書。

评分☆☆☆☆☆

這本書的編排設計很有意思，它並非純文字堆砌，我看到許多圖錶和思維模型被穿插其中，這對於習慣視覺化學習的現代人來說，是一個加分項。我猜測這些圖錶可能就是作者用來解釋複雜概念，比如「行銷價值鏈重塑」或「跨界聯盟效益評估」的工具。我特別好奇書中如何處理「數位轉型」與「傳統行銷思維」的衝突點。在颱灣，許多老牌企業的行銷部門仍然深受傳統 4P 或 4C 框架的影響，要說服他們擁抱敏捷開發思維或用戶體驗設計，阻力是相當大的。如果這本書能提供一套「橋接語言」，讓資深經理人能理解數位工具背後的邏輯，而非僅僅停留在技術層麵，那它在推動企業內部共識上就能發揮巨大作用。我看瞭一下，書本的後記似乎有提到作者們在撰寫過程中，針對不同產業別進行瞭深度訪談，這讓我對內文的實用性抱持更高的期待，希望能看到更多基於真實商業場景的深度分析，而不是紙上談兵。