愈吵愈有競爭力：建立團隊的心理安全感，鼓勵「有意義的意見對立」，不讓「沉默成本」破壞創意 (電子書) pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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石井遼介

圖書標籤:

心理安全感
團隊協作
溝通技巧
衝突管理
創新思維
領導力
組織文化
有效溝通
意見對立
沉默成本

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具體描述

　　頂尖團隊不怕衝突，隻要「改變行為」就能建立「職場心理安全感」。

　　不需要「被討厭的勇氣」，也能放心提意見、唱反調、承認失敗及「做自己」！

　　激發團隊的創造力、自律性與解決問題的能力！

　　★日本上市迅速銷售破13萬本

　　★長踞日本Amazon亞馬遜書店企管類書籍第1名

　　★榮獲日本人事部HR Award 2021年優秀圖書獎

　　★《東洋經濟週刊》2021年度商業書第二名

　　★日本讀者評選2021年度商業書管理類最佳書籍

　　發現上司決策有盲點，該選擇開口還是沉默不語？

　　執行任務卻搞砸瞭，要承認錯誤還是掩蓋疏失呢？

　　眼見小組進度嚴重落後，該求助還是撐到最後一刻呢？

　　在職場遇到這些問題時，為什麼團隊中的成員不敢或不想發言？

　　「我就怕被罵啊！」

　　「說瞭會得罪人吧？」

　　「被貼上『不閤群』的標籤，很糟吧！」……

　　・不想被認為「無知」：即使必要的事也不提問、不商量。

　　・不想被認為「無能」：掩飾錯誤、不說齣自己的想法。

　　・不想被認為「找麻煩」：即使需要也不求助，工作上看到不足之處仍會妥協。

　　・不想被認為「唱反調」：不以是非分明的態度討論事情、不坦白說齣意見。

　　●什麼是職場的「心理安全感」？

　　團隊或職場能讓成員在正常狀態下彼此爭論意見，並緻力於有利生產的工作。此處的「安全」是指成員為團隊或工作績效而發言、嘗試或挑戰，都能安全無虞（不受懲罰）。

　　一團和氣的職場有助於團隊凝聚力嗎？

　　錯！「健康的衝突」更有利於團隊的成長

　　根據哈佛商學院教授、全球Thinkers 50管理思想傢──艾美‧艾德濛森的研究，以及Google歷經四年的調查分析「何謂有成效的團隊」，皆指齣「心理安全感」纔是打造高績效團隊的關鍵，如何建立組織成員的心理安全感，也成為當代管理學研究的焦點。

　　在具有「心理安全感」的工作環境，團隊中的成員可以挺身建言、公開交流、提供想法，遇到失敗與睏難，也能坦言求助與提齣問題，不用擔心被懲罰、被誤會及冒犯。大傢更樂於參與、分享情報，即便是吵架，成員也能貢獻點子，從正反意見中找齣更好的解決方法，成為冠軍團隊！

　　●具心理安全感的團隊有什麼好處？

　　□不用監控部屬 □不用細部管理

　　□不會產生信任危機 □改善生產力

　　□有效運用各種創意 □具有學習力

　　□離職率低 □提高滿意度與績效

　　心理安全感高的團隊，離職率低、創意多、績效佳！

　　信賴感＋安定感，遠距工作也像在一起。

　　當成員處在一個可以彼此信任、自在錶達、安心做自己的環境，不用擔心說真話而受到傷害，可以把多數時間花在達成目標，而不是花在人際攻防上。不隻離職率低，更有不害怕衝突及學習新事物的勇氣。

　　麵對疫後時代，團隊即便長時間遠距工作，也願意為共同目標努力，不易被生硬的線上溝通阻擾。明確知道在什麼情況，該採取什麼行動，跟誰閤作，有問題可以提齣，以取得共識，讓組織不會成為「散沙」。

　　●建立亞洲版「團隊心理安全感」四要素

　　本書作者長期研究組織的心理安全感，在日本經過500個團體，超過6000人的實測，具體提齣能改善組織、建立團隊心理安全感、學習靈活領導力的方法！組織如果具有以下四要素，就能帶來心理安全感。

　　①暢所欲言

　　成員在報告時不會隱瞞負麵訊息，直接反應自己的願景與意見。

　　→例：看著對方的眼睛聽取報告、經常讚許報告的行為本身（無論其內容為何）。

　　②互助

　　團隊發生糾紛或停滯不前時，成員都能徵求意見、發現問題、尋求支援與閤作。

　　→例：廣泛徵求解決問題的辦法、承認自己一人無法應付。

　　③挑戰

　　在沒有正確答案時，團隊仍能在過程中摸索、實驗、掌握機會、不怕失敗。

　　→例：直接麵對顧客的改變、練習接受失敗。

　　④歡迎新事物

　　讓成員發揮個性與強項，適材適所，不執著於常識、避免刻闆印象。

　　→例：避免刻闆印象而直接觀察本人的行為、暫時擱置批判。

　　●培養有「心理彈性」的領導力，打造團隊心理安全感

　　具有心理彈性的人能應變各種情況，培養靈活的領導力。領導力與地位無關，即使你沒有權力，也能影響他人；能夠麵對不同個性的閤作夥伴，靈活轉換各種領導風格，建立有心理安全感的團隊。

　　學習「有心理彈性的領導力」三要素：

　　1.接受無法改變的事

　　2.朝價值觀前進，緻力於可改變的事

　　3.有意識的分辨可改變或不可改變的事

　　【本書架構】

　　第一章說明「心理安全感」的定義及對組織的重要性，並提齣符閤東方社會文化的建構要素，第二章則是深入探討建立心理安全感團隊的基礎，也就是具有「心理彈性」的領導力，奠基於前兩章的理論知識，第三章及第四章分別提齣具體打造心理安全感及心理彈性的實踐方法。第五章則以實際案例的作法，提供循序漸進的改造指南，幫助讀者建立具有閤作力與創新力的團隊，並成為具有影響力的領導者。

　　【誰適閤閱讀本書？】

　　‧企業或公部門負責人及中高階主管

　　‧社團或非營利組織的負責人及幹部

　　‧有心和有意願發揮影響力的人

　　‧需要動員他人嚮目標前進的人

　　‧後疫情時代的工作者

專文推薦

　　陳潔如／若水國際執行長

跨界推薦（依姓氏筆劃順序排列）

　　瓦基／閱讀前哨站

　　李全興（老查）／數位轉型顧問

　　威廉／作傢

　　洪震宇／《精準提問》作者

　　張忘形／溝通錶達培訓師

　　張敏敏／JW智緯管理顧問公司總經理

　　遊舒帆Gipi／商業思維學院院長

《跨越藩籬：打造高績效團隊的溝通與協作新範式》重新定義團隊效率的底層邏輯，從根本上激發每一個成員的潛能。在當今快速變化、充滿不確定性的商業環境中，團隊的效率與創新能力已不再僅僅依賴於個體的能力疊加，而是取決於信息流通的順暢度、衝突解決的有效性以及協作深度的廣度。本書深入剖析瞭傳統團隊溝通模式中的核心弊病，並提齣瞭一套係統、可落地的“跨越藩籬”方法論，旨在幫助領導者和團隊成員打破固有思維定勢，構建起一個真正能夠釋放集體智慧的高性能協作生態。第一部分：診斷“隱形牆”——識彆阻礙高效協作的結構性障礙我們往往將團隊的低效歸咎於人纔不足或資源匱乏，然而，更深層次的問題常常隱藏在團隊的日常互動和結構設計之中。本部分將帶你深入識彆那些無形中削弱團隊力量的“隱形牆”。 1. “信息孤島”與知識黑洞的形成機製：許多團隊錶麵上信息共享流暢，實際上知識和關鍵決策權被少數人或特定部門壟斷。本書詳細探討瞭權力結構如何自然地導緻信息囤積，以及這種囤積如何扼殺跨部門的創新火花。我們將分析“誰擁有信息，誰就擁有權力”的傳統範式在知識經濟時代的局限性，並提供工具來繪製團隊的“信息流動圖譜”，識彆關鍵的瓶頸節點。 2. 僵化的匯報鏈與“嚮上管理”的陷阱：傳統科層製下，層級之間的溝通往往被“過濾”和“美化”。員工傾嚮於隻匯報好消息或符閤上級預期的信息，而潛在的風險和關鍵的創新想法則被雪藏。我們引入瞭“雙嚮反饋矩陣”，展示如何設計製度性的機製，確保自下而上的真實反饋能夠穿透管理層級，直達決策核心，同時避免對一綫員工造成不必要的壓力。 3. 任務導嚮文化對人際聯結的侵蝕：當團隊隻關注“完成任務”和“達成指標”時，成員間的信任和情感聯結會被削弱。本書闡述瞭“任務至上”文化如何導緻冷漠的工作關係，使成員更傾嚮於獨善其身，而非主動協同。我們將探討如何平衡“結果導嚮”與“關係建設”，確保團隊不僅高效，而且富有韌性。第二部分：重塑聯結——構建信任與開放的溝通基石高效的協作始於深厚的信任。本書提供的並非空泛的“多溝通”口號，而是針對不同情境和衝突類型的具體溝通技術和組織設計。 1. 建設性的“異議空間”設計：我們探討瞭如何將意見分歧視為團隊進步的催化劑而非破壞因素。書中詳細介紹瞭“預設分歧”的會議結構——例如，在項目啓動前引入“魔鬼代言人”角色，或使用“六頂思考帽”的變體，係統地鼓勵成員從多個角度審視問題，確保所有潛在的擔憂都能被有組織地提齣和討論。這不是鼓勵爭吵，而是鼓勵結構化的辯論。 2. 傾聽的藝術：從“等待發言”到“理解意圖”：大部分的溝通不暢源於無效的傾聽。本書區分瞭“被動傾聽”、“選擇性傾聽”和“探究性傾聽”。我們提供瞭一套實用的“意圖澄清技術”，幫助團隊成員在對話中暫停評判，專注於發話者背後的真實需求和深層顧慮，從而迅速消除誤解，提升溝通的質量和效率。 3. 脆弱性的適度展現與領導力的重塑：領導者展現適度的“脆弱性”並非軟弱，而是建立信任的有力工具。本書分析瞭領導者如何通過分享自己的學習過程、承認決策的復雜性，來降低團隊成員的防禦心理。我們提供瞭“非評判性迴顧”的框架，讓團隊能夠在項目結束後，安全地討論“哪裏齣瞭問題”，而不是“誰犯瞭錯”。第三部分：行動與迭代——將協作轉化為持續的績效飛輪溝通和信任的建立必須落實到具體的流程和行動中，纔能真正轉化為持續的績效提升。 1. 跨職能協作的“粘閤劑”：定義共享目標與共同語言：在跨部門閤作中，不同的職能部門往往使用不同的專業術語和衡量標準，導緻目標漂移。本書提齣瞭“願景對齊畫布”，通過可視化的方式，強迫不同背景的成員共同定義“什麼是成功”，並建立一套簡潔、易懂的“通用協作語言”，確保所有人都在朝著同一個“北極星指標”努力。 2. 衝突的“前置化”管理：預防“大爆炸”的發生：與其等待衝突爆發後進行危機處理，不如將其“前置化”和“微小化”。我們介紹瞭一種創新的“風險感知簽到”機製，要求團隊成員在日常站會中，用特定的信號詞預警他們感受到的潛在摩擦點或工作負荷壓力，以便領導者能及時介入，在問題萌芽時進行輕量級的調解。 3. 賦能與授權的平衡藝術：避免“微觀管理”的逆嚮激勵：過度控製是扼殺團隊自主性的最大殺手。本書詳細探討瞭“授權的層次模型”，幫助領導者清晰界定何時應該提供指導，何時應該完全放手讓團隊自主決策。關鍵在於設定清晰的“決策邊界”和“問責機製”，讓團隊在安全範圍內承擔責任，從而加速學習麯綫和決策速度。《跨越藩籬》提供的不隻是理論，而是一套實用的、經過驗證的框架，它指導你如何從根本上轉變團隊的互動模式，將意見分歧轉化為創新燃料，最終打造齣一個真正靈活、響應迅速且富有內驅力的高績效組織。這不是關於如何減少衝突，而是關於如何駕馭衝突，讓每一次團隊互動都成為組織能力提升的契機。

著者信息

作者簡介

石井遼介

　　‧ZENTech公司董事

　　‧一般社團法人日本認知科學研究所理事

　　‧慶應義塾大學係統設計‧管理研究科研究員

　　‧東京大學工程學係畢業

　　‧新加坡國立大學（National University of Singapore）管理學碩士（MBA）

　　‧齣生於神戶市

　　‧研究者、資料科學傢、專案經理

　　研究組織、團隊與個人績效，為學院知識與工作現場搭起橋樑。開發心理安全感的測量尺度、組織診斷調查，並在商業領域、運動領域推動建立有績效的團隊。二〇一七年起受日本奧林匹剋委員會委託，擔任奧運醫療、科研人員。

譯者簡介

林雯

　　東吳大學日文係、東吳大學社會學係碩士班畢業。譯有《拍齣美感構圖》、《人體復原黃金5力》、《日本溝通大師教你生氣的技術》、《哈佛×慶應超強邏輯談判學》、《自戀病》、《外商投資銀行最高效資料製作術》、《誇大自體癥候群》、《圖解行為心理學》等。

圖書目錄

推薦序麵對衝突，我們都有可能是那個人／若水國際執行長陳潔如

臺灣版序三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮

前言

第一章團隊的心理安全感（知識篇I）

1-1 何謂團隊的心理安全感？

1-2 日本版「團隊心理安全感」的四個要素

1-3 心理安全感變化的三階段

第二章領導力所需的心理彈性（知識篇II）

2-1 心理安全感與心理彈性

2-2 掌握心理彈性①──接受無法改變的事

2-3 掌握心理彈性②──朝價值觀前進，緻力於可改變的事

2-4 掌握心理彈性③──有意識地分辨

第三章用行為分析建立心理安全感（實踐篇I）

3-1 改變行為的技巧：行為分析

3-2 「前置刺激→行為→後果」架構

3-3 以行為分析改變行為

3-4 用改變團隊行為來建立心理安全感

第四章用語言提高心理安全感（實踐篇II）

4-1 語言行為「能快速學習」

4-2 規則支配的行為

4-3 用語言建立「標竿」

第五章導入心理安全感的點子（實例分享）

5-1 在「行為與技巧」層次建立心理安全感

5-2 在「關係與文化」層次建立心理安全感

5-3 個案研究──成為學習型團隊

結語

謝詞

參考文獻

圖書序言

ISBN：9789864896486
EISBN：9789864896578
規格：普通級 / 初版
齣版地：颱灣
檔案格式：EPUB流動版型
建議閱讀裝置：手機、平闆
TTS語音朗讀功能：無
檔案大小：6.5MB

本書分類：商業理財> 管理與領導> 組織／管理

圖書試讀

推薦序

麵對衝突，我們都有可能是那個人

若水國際執行長陳潔如

　　「那個人居然在上班時間睡覺，他也太大膽瞭吧！」部屬氣沖沖地找我報告的時候，我剛從企業經理人，轉職成為社會企業的CEO不到兩年。

　　我處理過員工在會議室拍桌大吵的衝突，也見過不少暗流湧動的離職場麵，但還是頭一次遇到這種有違常態的情境。此情此景，如果換作是你，你會怎麼做？

　　我很慶幸自己沒有馬上斥責、下命令或貼標籤，而是選擇單獨找「那個人」聊聊，他的名字叫做小華。

　　「你怎麼瞭？最近工作或生活有遇到什麼睏難嗎？」我把個人情緒放一邊，嚮他保證接下來的談話很安全，我隻是想要理解他的情況，如果願意可以和我分享。瞭解後纔發現，原來小華因亞斯伯格癥，長期看診服藥。

　　以前的工作經驗告訴我，在高度競爭的職場環境下，要嚮同事揭露自己的脆弱，甚至是健康這種高度隱私的事情，幾乎是不可能的事。但是在若水，情況就不太一樣瞭，做為一個以科技和商業力量解決身障就業問題的社會企業，我們在組織內部推動許多支持身障者和非身障者共融的日常活動和企業文化。

　　為瞭進一步瞭解小華的狀況，我陪他去看診，幫小華看病多年的醫生很驚訝，因為他第一次遇到公司主管帶員工來看診，還以為我是他的傢人（笑）。小華並不習慣和人主動溝通，所以醫生不知道他已經在工作瞭，一直都開會嗜睡的藥給他。

　　醫生幫他調整瞭藥物，迴到公司以後，我再度麵臨瞭掙紮，「你願意將你的狀況告訴團隊嗎？」小華毫不猶豫地說好。

　　於是，我在內部開瞭一個小小的工作坊，感謝小華的勇氣，願意讓我把這次事件當成一個team build的例子，並請每位團隊成員誠實的說齣，當你認真工作時看到一旁的同事在睡覺，心理有什麼感受？接著帶大傢反思：如果你覺得不愉快，為什麼不敢直接問當事人？

　　最後，衝突沒有演變成分裂，反而成為強化凝聚力、建立企業文化和工作原則的契機。

　　小華的故事，其實就是你我的故事。當團隊有足夠的心理安全感，纔能夠接受健康的衝突、鼓勵更多元的聲音，員工不用擔心說錯話被懲罰，纔能把精力從防衛與規避犯錯，轉移到勇於嘗試創新、為共同目標而努力，每個人更有機會發揮產能、追求卓越。

　　特別是在快速變動、複雜又充滿不確定性的時代，對外有商業競爭和疫情的挑戰，對內有新型態管理以及遠距協作的衝擊。打造「心理安全感」的地基，可以幫助不同世代、不同背景、不同族群工作者的身心需求，發揮競爭力，接住各種變化球。

　　作者在書裡提到：2012年Google成立亞裏斯多德計畫，花瞭四年進行調查與分析，發現團隊是否有成效，重點在於「團隊如何閤作」，而非「團隊成員有誰」。而在各式各樣的閤作方法中，「心理安全感」占舉足輕重的地位。他們的結論是：擁心理安全感的團隊離職率低，收益性高。

　　作者還特別點齣，推動心理安全感已是國際重要趨勢。這個要素和ESG當中的S（社會責任），即重視族群、多元性別、身體障礙等麵嚮的D&I、DEI或DIB（這些詞彙目前都有企業採用，即多元、包容、公平及歸屬感）有密切關係，也呼應和聯閤國永續發展目標（SDGs）提倡的「不遺漏任何人」（Leave no one behind）。

　　閱讀本書時我心有戚戚焉，相見恨晚！作者結閤專業學術知識，以及訓練超過上百位大企業董事、人事經理、新創Leader、職員等實戰經驗，精煉齣許多心法和方法。

　　書中提及許多團隊溝通、team build的技巧，正巧是我和若水夥伴們這十幾年來工作時，每天都在運用的。除瞭主管們透過日常的言行，嚮員工展現、傳遞企業文化，若水內部設計的機製與活動，背後也都有意涵。像是促進深度理解的一對一談話、在正式會議前先閒聊的習慣，舉辦願景工作坊、心理師諮商早餐會等各種活動，皆與作者提到的解方不謀而和，對於企業文化及團隊的發展的確帶來強而有力的挹注。

　　正如作者所說：「無論你的職務或地位是什麼，你就是為組織、團隊帶來心理安全感的領導者」。希望這些前例，可以為不同背景的工作者解決眼前的難題，放大影響力。

　　願心理安全感與你我同在。

臺灣版序

三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮

　　日本也有一句諺語：「三個人加起來，也會有文殊菩薩的智慧」（三人寄れば文殊の知恵）。世界其他地方，例如英語也有「兩個頭腦勝過一個頭腦」這句話（Two heads are better than one.）。由此可知，無論何時，不同文化中的人們都知道「集思廣益」的道理。

　　聯閤國永續發展目標（SDGs）中的各種現代課題，也需要多樣性與閤夥關係的運用。不同立場的人所帶來的智慧，纔能提供解決問題的線索。對生活在現代的我們來說，這也是最重要的事。

　　我所研究的心理安全感就是「集思廣益」的基礎。日文版齣版以來，日本社會普遍同意這個基礎的重要性，各大報紙、電視等媒體也廣泛報導。日本知名大企業、跨國公司的日本辦公室也紛紛邀請我們籌辦心理安全感的相關活動，包括演講、幹部培訓、組織發展諮詢等。

　　經過各種文化研究調查，大傢都知道臺灣與日本有許多共同點。我也覺得臺灣有許多值得日本學習的優秀政策與特徵。

　　例如在新冠肺炎疫情中，臺灣運用數位的力量，發揮快速（Fast）、公平（Fair）及趣味（Fun）三大特點，政府與民眾閤作，迅速封鎖瞭疫情。此外，還邀請年輕的「社會創新者」擔任閣員的「見習顧問」（Reverse Mentor），嚮年輕人學習。

　　二○一一年三月十一日，日本發生東日本大地震，臺灣捐款逾四十億颱幣，並到受災的東北地區煮熱食，我在此以日本人的身分再次錶達感謝。

　　從以上這些情況看來，臺灣應該也有立場相異者互相閤作的基礎。我也覺得，本書所提的心理安全感四要素中的「互助」要素，臺灣已相當具備，也很容易發揮功能。但另一方麵，我也聽說許多人所屬的組織並未發生「健康的對話（衝突）」。

　　相信本書的內容不隻對日本，對臺灣的各位也有幫助。如果能為臺灣的心理安全感有所貢獻，那就太好瞭。

二○二二年六月

石井遼介

用戶評價

评分☆☆☆☆☆

老實說，我對這類型的書籍通常抱持著半信半疑的態度，畢竟「建立心理安全感」聽起來很美好，但實際操作起來總是有很多變數。不過，這本書的切入點蠻獨特的，它沒有一味地鼓吹「要和諧相處」，反而鼓勵「有意義的意見對立」，這點非常抓到重點。在我們公司，大傢錶麵上都說「歡迎反饋」，但實際上，當你提齣一個跟主流意見相悖的看法時，那種無形的壓力是真實存在的。我記得有一次我提齣瞭一個替代方案，雖然事後證明我的方嚮是對的，但當下那個被大傢側目的感覺，讓我之後都不太敢貿然發言瞭。這本書似乎在教導管理者如何「接住」這些不同的聲音，而不是急著去「修正」它們。我蠻好奇作者是如何定義這種「有意義的」對立，以及如何確保它不會演變成純粹的口角或互相攻擊。希望它能提供一些清晰的框架，讓我們在鼓勵開放的同時，也能維持團隊的效率和目標一緻性。

评分☆☆☆☆☆

這陣子因為全球供應鏈和市場變化很快，我們部門的決策壓力非常大，常常需要極短時間內做齣生死攸關的判斷。在這種高壓環境下，最怕的就是資訊不透明或是有人因為怕負責而不敢嚮上呈報潛在的危機。我希望能從這本書裡得到一些啟發，關於如何在快速迭代的過程中，依然能保持資訊的流動性和真實性。我希望它能提供的不隻是理論，而是具體可執行的步驟，讓整個組織，從最高層到基層，都能建立起一種「誠實比服從更重要」的價值觀。尤其是在電子書的載體上，如果內容能夠搭配一些實際案例分析，讓我能更直觀地理解，哪些溝通模式有效，哪些純粹是浪費時間，那就更好瞭。我正在尋找那把能打開團隊潛能的鑰匙，希望這本書就是它。

评分☆☆☆☆☆

這本電子書的排版和內容組織架構，對我這種重度通勤閱讀者來說非常友善。我習慣利用搭捷運的時間快速瀏覽重點，這本書的章節劃分得很清楚，每個主題的探討都足夠深入，但又不會拖泥帶水。我特別留意到作者在處理「權力不對等」時的論述，這在颱灣的職場環境中是一個非常關鍵的因素。高階主管的一句話，往往比基層員工十句話更有份量，這很容易造成資訊的單嚮流通。書中是不是有提到一些「去中心化溝通」的技巧？例如，如何讓會議的主導權分散齣去，讓大傢都能在沒有後顧之憂的情況下發聲。如果能提供一些實用的腳本或引導語，那就太棒瞭。我常常在想，很多時候我們需要的不是一個偉大的創新，而是少一點因為害怕被鞦後算帳而產生的自我審查。這本書如果能提供解方，那它的價值就遠遠超過一般的管理指南瞭。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計很有意思，那個灰階的色調配上鮮豔的標題字體，第一眼就吸引瞭我的目光。我最近剛好在帶一個新專案，團隊裡氣氛有點僵，大傢好像都怕講錯話，導緻討論起來總是拖泥帶水，很多潛在的問題就這樣被「和諧」掉瞭。剛翻幾頁，作者就提到很多職場上很常見的「好好先生/小姐」心態，那種為瞭不破壞錶麵和氣，而犧牲掉真正有價值的聲音的現象。讀起來很有共鳴，感覺作者很瞭解我們這些在一線奮鬥的人，寫作的語氣很貼近生活，不像有些管理學書籍，寫得高高在上，讓人覺得遙不可及。特別是提到那種「沉默成本」的纍積，真的是一針見血，很多時候大傢不是不想說，而是覺得說瞭也沒用，或者擔心後續的麻煩，久而久之，團隊的創新力就這麼被消磨殆盡瞭。這本書似乎在試圖解開這個結，提供一些實際的工具，讓大傢敢開口，而且開瞭口還能被認真對待。我很期待後麵的章節，希望能找到一些馬上能用在下週會議上的訣竅。

评分☆☆☆☆☆

我身為一個小主管，最頭痛的就是如何讓我的組員們真正「上心」。很多時候，他們隻是被動地完成交辦事項，缺乏主動思考和提齣優化建議的動力。我猜測這跟他們過去的經驗有關，可能習慣瞭「聽話就好」的文化。這本書的標題「愈吵愈有競爭力」，對我來說簡直是精神上的鼓舞。我一直相信，有摩擦纔有火花，太平靜的團隊往往是最危險的，因為那代錶著大傢都在隱藏自己的想法。我希望能從書中學到，如何從「管控者」轉變為「催化劑」，創造一個環境，讓大傢願意為瞭共同的目標而「溫和地」爭論。我對書中可能探討的「如何處理情緒性發言」的部分特別感興趣。畢竟，開放討論很容易失焦，變成情緒的宣洩口，如何拿捏那個分寸，讓爭論始終聚焦在問題本身，而不是人身攻擊，這纔是真功夫。