每天忙得團團轉，你如何落實最重要的目標？
執行不到位，是不效率忙碌的大黑洞！
☆ 長銷十年，累銷超過50萬冊
☆《華爾街日報》暢銷書排行榜Top 1
☆ Amazon 4.7顆星！長踞領導、商管暢銷排行榜
☆名人重磅推薦：當代最具影響力商業思想家 克里斯汀生、《與成功有約》作者 柯維、玉山金控董事長 黃永仁、聯強國際集團總裁 杜書伍
目標實踐的成果，為什麼總是不如預期？
專案目標清楚、資源足夠，為什麼最後卻仍是不了了之？
做正事所需的時間與精力，為什麼總被每日的急迫事務吞噬？
目標訂得再好，總是失敗收場
全都是因為執行不力！
目標很重要，但我們卻時常搞不清楚什麼是真正的目標，不僅想做的目標羅列一大堆，也沒有全心投入，不知道為了達成目標必須採取哪些行動，也不承諾為目標的進展與達成負責，這是欠缺執行力的結果！
了解「該做什麼」與採取行動「如何做到」兩端之間有著巨大落差，需要大力修補！
以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司，將焦點落在「如何做到」的實際執行面，投入15年的時間、從全球超過一千五百個各領域組織中高階主管的執行經驗，淬煉出「執行力四紀律」的修練之道，告訴讀者「如何才能貫徹執行力？」
紀律1 鎖定極重要目標
在日常工作瑣事的分心干擾中，聚焦處理第一要事
紀律2 從領先指標下手
全神貫注在最能造就目標成功的指標行動上
紀律3 設置醒目計分板
記錄具體進展，隨時掌握狀況與提升投入程度
紀律4 落實當責
打造對彼此負責的團隊與文化，促成突破性成果
執行力四紀律不是理論，而是一套實證有效的實踐方法。它代表一種全新的思維方式。在今天日益競爭的環境中，個人若想蓬勃發展，執行力四紀律不可或缺，身為組織領導者更不能錯過《執行力的修練》的增訂更新版，其修訂的內容超過30%，包括具體的實務指引與對管理議題的最新洞見：
＊身為高階領導者如何貫徹執行力四紀律
＊長期維持執行力成果的績效評分指標
＊策略承諾必須仰賴的三種領導心態
＊創造執行力文化的路線圖
執行力四紀律是
實現你最重要優先目標的革命性作業系統
針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查，並完成五百家公司的內部評量，訪查近三十萬名領導者和團隊成員，為本書奠定實務基礎與指引。全球企業、政府與教育組織中，超過十萬個團隊採用執行力四紀律，徹底改變了團隊與組織推動計畫或策略目標的方式。
《執行力的修練》提供明確的執行步驟、輔助案例、設計實用的查核與練習表，不論組織各層級人員都可以依循落實執行力。並且舉出在飯店業、製造業、銷售團隊、政府機構的實例，對各行各業都極具參考價值。
執行力四紀律不僅教你做得少還做得更好，無論組織、團隊或個人，都能全面提升行動效能，在達成日常營運任務之外，年復一年地保持或超越最重要的目標成果！
來自各界的讚語
「《執行力的修練》是所有領導人都應該閱讀的書。」——破壞式創新大師、《創新的兩難》系列書籍作者 克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）
「在由上而下、控管導向管理方法掛帥的工商時代，執行力四紀律為目標與策略的執行提供了一個釋放導向、知識工作者時代的方法，這個方法引導人員把心智投入於同一個目標。方法簡單，但意義與影響深遠！」——管理學大師、《與成功有約》作者 史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）
「各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續變化，然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。」——玉山金控董事長 黃永仁
「知識本身沒有價值，而是被運用後的『結果』才有價值。創意也好，雄才大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。」——聯強國際集團總裁 杜書伍
具体描述
深入解析自我驱动与高效行动：超越执行力的本质 本书旨在为渴望实现重大目标、提升个人效能的读者提供一套系统、深入的框架。它不直接探讨任何特定书籍（包括您提到的《執行力的修練》）的内容，而是从更宏观的视角，解构“执行力”背后的核心驱动力、思维模式、以及建立可持续高绩效的路径。我们的焦点在于理解如何将愿景转化为坚实的行动，并最终实现那些看似遥不可及的“极重要目标”。 第一部分：超越战术——理解执行力的深层结构 执行力并非简单的任务列表管理或时间切割。本书认为，真正的执行力植根于三个相互关联的层面：心智基础、目标锚定和环境塑造。 1. 心智基础：重塑你的内在叙事 许多人在“想做”和“能做”之间存在巨大鸿沟，这通常源于内在的阻抗和自我设限的信念。 信念的解构与重构： 我们将深入探讨那些潜意识中阻碍你采取行动的“限制性信念”。例如，“我天生缺乏自律”、“成功需要运气”等。通过认知行为的工具和思维实验，读者将被引导去识别、挑战并系统性地替换这些限制，建立一个支持目标达成的“成长型心智模型”。 对失败的重新定义： 恐惧失败是行动的最大敌人。本书将阐述，在高效行动者的认知体系中，失败不是终点，而是即时反馈机制的一部分。我们将提供工具来“量化损失”和“提取教训”，确保每一次偏离轨道都能迅速转化为前进的动力，而不是自我惩罚的循环。 驱动力的可持续性： 内在驱动力远比外部激励更持久。本书将探讨如何连接你的长期愿景（Why）与日常行动（What），使目标不再是外加的负担，而是内在价值观的自然延伸。我们将引入“意义锚定技术”，确保即使在低谷期，行动的内在意义也能提供持续的燃料。 2. 目标锚定：从模糊到精确的转化 “重要目标”往往因其宏大性而显得难以捉摸。本书提供的方法论，旨在将这些“北极星”般的愿景，转化为清晰、可执行、且具有强大牵引力的行动蓝图。 远景的逆向工程： 我们将教授一套“目标解构矩阵”。这个矩阵要求读者从最终成果（例如，五年后的状态）开始，逐步回溯至当前季度、本月，直至本周的具体里程碑。这确保了每一项日常任务都与最终目标形成清晰的逻辑链条。 关键结果与投入产出比（KPR）： 传统的KPI关注结果，但执行力关注的是驱动结果的关键行为。本书强调识别并专注于那20%能带来80%结果的“杠杆性行动”。读者需要学会区分“忙碌”与“高效”，将资源集中在那些能直接推动“关键结果指标”的关键投入上。 情景规划与“如果/那么”框架： 预见性是执行力的重要保障。我们探讨如何进行“最坏情况预演”和“最佳情况优化”。通过建立严谨的“如果[出现障碍X]，那么[执行策略Y]”的预设，可以有效减少在实际发生意外时因决策瘫痪而浪费的时间和精力。 第二部分：系统构建——让行动成为习惯的机制 真正的执行力并非依赖一时的意志力爆发，而是依赖于一个稳固的系统和环境设计。 3. 环境设计：优化你的行动场域 环境对人类行为的影响力远超个人意志力。本书强调系统性地设计一个“自动驾驶”的工作和生活环境。 摩擦力管理： 我们将分析如何降低不良习惯的启动摩擦力（例如，让手机放在够不着的地方），同时大幅降低良好习惯的启动摩擦力（例如，将跑鞋放在床边，打开电脑即是工作界面）。这不是简单的整理，而是对物理和数字空间进行战略性重构。 仪式化启动与结束： 区分“启动仪式”和“收尾仪式”对于大脑的切换至关重要。启动仪式（如整理桌面、回顾当日首要任务）能迅速将注意力聚焦；而收尾仪式（如清理收件箱、规划次日计划）则能有效防止工作内容侵入个人时间，保障休息质量，从而为第二天的执行做好准备。 问责制的外部化： 依靠自律容易疲劳。本书提供了构建有效“外部问责系统”的多种策略，包括建立互助伙伴关系（Peer Accountability Groups）、利用技术工具进行进度公开，以及设计透明化的反馈机制。重点在于，这种问责是建设性的、支持性的，而非评判性的。 4. 节奏与恢复：打造长期作战能力 高强度的执行力需要有计划的恢复，以避免倦怠和效率断崖。 深度工作与休息的交替： 我们将深入研究“深度工作”（Deep Work）的科学基础，并将其与高效的“恢复周期”结合。这并非提倡工作时间越长越好，而是强调在工作时间内必须达到最高的专注度，而休息时间则必须做到彻底的放松和认知重置。 精力管理优于时间管理： 时间是恒定的，但精力是可变的。本书将指导读者如何绘制个人的“精力地图”，识别一天中精力最充沛的“黄金时段”，并将最需要认知投入的任务精准地匹配到这些时段，实现“把对的任务，放在对的时间”。 周期性回顾与调整： 任何系统都需要维护。本书强调定期的“系统检视会议”（System Review）。这是一种结构化的时间，用于评估当前流程的有效性、识别系统中的瓶颈，并根据实际表现进行微调，确保系统能够随着目标的变化而进化，而非僵化失效。 通过对这些核心原则的深入探讨和实践工具的应用，读者将能够建立起一套高度个性化、可持续的行动框架，从而有力地掌控自己的目标实现过程，真正做到“与成功有约”。
著者信息
作者簡介
麥切斯尼（Chris McChesney）
富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）的全球執行業務總監，領導公司持續發展「執行力四紀律」超過十五年，影響全球各地數千家組織，幫助他們獲致非凡成果。麥切斯尼也在世界最大的領導力論壇講演，更多資訊詳見www.ChrisMcChesney4DX.com。
柯維（Sean Covey）
富蘭克林柯維顧問公司教育業務總監，指導構思和發展「執行力四紀律」方法的原始團隊成員之一。柯維是哈佛大學企管碩士，曾擔任楊百翰大學四分衛。他也是《紐約時報》暢銷作家，著作甚豐，包括《7個習慣教出優秀的孩子》（The Leader in Me）、《七個好習慣：與成功有約》（The 7 Habits of Happy Kids，兒童繪本版）等書。
霍林（Jim Huling）
富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問。霍林負責全球指導、教學、推行「執行力四紀律」，傳遞這套方法的優質運用。他也經常擔任高階主管的執行力教練，更多資訊詳見www.jimhuling.com。
泰利（Scott Thele）
富蘭克林柯維顧問公司商業成果實踐的全國實踐領導者，主要任務是應用執行力四紀律。泰利主要擔任主題演講者、商業顧問與內容構想領導者，協助組織執行最關鍵的策略。
華克（Beverly Walker）
在擔任喬治亞州民政部部長與伊利諾州主任期間，華克將執行力四紀律應用在解決嬰兒死亡、精神健康，與兒童識字等看似難以克服的巨大挑戰上，進而取得傲人成果。
譯者簡介
李芳齡
譯作超過百本，包括《謝謝你遲到了》、《心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。
王怡棻
旅居美國愛達荷，擁有十餘年主流媒體經驗，採訪足跡遍及歐美甚至中東。負責美國地區採訪，譯作甚豐，近期譯作包括《巨頭的詛咒》、《支付金融大未來》。合著《我獨特，我珍貴》、《勇闖天涯翻轉人生》等。曾獲吳舜文新聞獎、曾虛白新聞獎。
麥切斯尼（Chris McChesney）
富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）的全球執行業務總監，領導公司持續發展「執行力四紀律」超過十五年，影響全球各地數千家組織，幫助他們獲致非凡成果。麥切斯尼也在世界最大的領導力論壇講演，更多資訊詳見www.ChrisMcChesney4DX.com。
柯維（Sean Covey）
富蘭克林柯維顧問公司教育業務總監，指導構思和發展「執行力四紀律」方法的原始團隊成員之一。柯維是哈佛大學企管碩士，曾擔任楊百翰大學四分衛。他也是《紐約時報》暢銷作家，著作甚豐，包括《7個習慣教出優秀的孩子》（The Leader in Me）、《七個好習慣：與成功有約》（The 7 Habits of Happy Kids，兒童繪本版）等書。
霍林（Jim Huling）
富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問。霍林負責全球指導、教學、推行「執行力四紀律」，傳遞這套方法的優質運用。他也經常擔任高階主管的執行力教練，更多資訊詳見www.jimhuling.com。
泰利（Scott Thele）
富蘭克林柯維顧問公司商業成果實踐的全國實踐領導者，主要任務是應用執行力四紀律。泰利主要擔任主題演講者、商業顧問與內容構想領導者，協助組織執行最關鍵的策略。
華克（Beverly Walker）
在擔任喬治亞州民政部部長與伊利諾州主任期間，華克將執行力四紀律應用在解決嬰兒死亡、精神健康，與兒童識字等看似難以克服的巨大挑戰上，進而取得傲人成果。
譯者簡介
李芳齡
譯作超過百本，包括《謝謝你遲到了》、《心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。
王怡棻
旅居美國愛達荷，擁有十餘年主流媒體經驗，採訪足跡遍及歐美甚至中東。負責美國地區採訪，譯作甚豐，近期譯作包括《巨頭的詛咒》、《支付金融大未來》。合著《我獨特，我珍貴》、《勇闖天涯翻轉人生》等。曾獲吳舜文新聞獎、曾虛白新聞獎。
图书目录
增訂更新版推薦序
落實執行的力量 華克
第一版推薦序
贏在執行力 克里斯汀生
執行力，贏得未來的力量 黃永仁
空有策略，只會光說不練 杜書伍
前言 執行紀律造就卓越成果
Part 1 學習執行力四紀律 4DX
第1章 策略失敗的真正原因
第2章 紀律一：鎖定極重要目標
第3章 紀律二：從領先指標下手
第4章 紀律三：設置醒目計分板
第5章 紀律四：落實當責
Part 2 高階領導者應用 4DX
第6章 選擇聚焦點
第7章 把組織的焦點轉為可執行目標
第8章 邀請各層級領導者參與
第9章 運用4DX執行專案
第10章 維持4DX的成果與投入程度
Part 3 前線團隊領導者應用4DX
第11章 不同階段的挑戰
第12章 實行紀律一：鎖定極重要目標
第13章 實行紀律二：從領先指標下手
第14章 實行紀律三：設置醒目計分板
第15章 實行紀律四：落實當責
後記 成功執行不可或缺的要素
附錄 讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》
落實執行的力量 華克
第一版推薦序
贏在執行力 克里斯汀生
執行力，贏得未來的力量 黃永仁
空有策略，只會光說不練 杜書伍
前言 執行紀律造就卓越成果
Part 1 學習執行力四紀律 4DX
第1章 策略失敗的真正原因
第2章 紀律一：鎖定極重要目標
第3章 紀律二：從領先指標下手
第4章 紀律三：設置醒目計分板
第5章 紀律四：落實當責
Part 2 高階領導者應用 4DX
第6章 選擇聚焦點
第7章 把組織的焦點轉為可執行目標
第8章 邀請各層級領導者參與
第9章 運用4DX執行專案
第10章 維持4DX的成果與投入程度
Part 3 前線團隊領導者應用4DX
第11章 不同階段的挑戰
第12章 實行紀律一：鎖定極重要目標
第13章 實行紀律二：從領先指標下手
第14章 實行紀律三：設置醒目計分板
第15章 實行紀律四：落實當責
後記 成功執行不可或缺的要素
附錄 讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》
图书试读
推薦序
贏在執行力
克里斯汀生（Clayton Christensen）
創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插曲。
「賽揚」是葛洛夫和幾位同事一起研發出來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正面臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩家公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得了相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。面對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。
會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻回答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」
葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要怎麼做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看出我不懂「做什麼」（what）與「怎麼做」（how）的區別。
在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為我實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。
「方法」可以預測、重複
許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。
然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成了影片的「情節」。
不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此你完全可以預測這些行動的結果。
「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。
由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致了什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。
不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生了相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。
用實例演繹「做法」
如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。
原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，才可能成功。
由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構，才可能辦得到。
這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不只敘述那些成功過的公司的經歷，還提出了「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。
身為領導者的你，只要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究了許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。
（作者為已故哈佛商學院教授、《創新的兩難》系列書籍作者）
贏在執行力
克里斯汀生（Clayton Christensen）
創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插曲。
「賽揚」是葛洛夫和幾位同事一起研發出來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正面臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩家公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得了相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。面對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。
會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻回答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」
葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要怎麼做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看出我不懂「做什麼」（what）與「怎麼做」（how）的區別。
在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為我實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。
「方法」可以預測、重複
許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。
然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成了影片的「情節」。
不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此你完全可以預測這些行動的結果。
「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。
由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致了什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。
不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生了相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。
用實例演繹「做法」
如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。
原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，才可能成功。
由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構，才可能辦得到。
這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不只敘述那些成功過的公司的經歷，還提出了「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。
身為領導者的你，只要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究了許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。
（作者為已故哈佛商學院教授、《創新的兩難》系列書籍作者）
用户评价
评分
说实话，我一开始对这类关于“纪律”和“习惯养成”的书籍是持保留态度的，因为市面上太多重复叙述“早起”、“列清单”的陈词滥调。然而，这本著作的独特之处在于它对“心智模式”的深入挖掘。它不仅仅教你工具，更重要的是，它挑战了你对“拖延”和“完美主义”的根本看法。作者似乎非常理解现代人在信息爆炸时代所面临的认知负荷和决策疲劳。书中有一段关于如何处理“紧急但不重要”事务的论述，简直像是一记警钟，让我猛然惊醒过去几个月是如何在琐碎的邮件和会议中消磨掉宝贵精力的。我开始尝试用它介绍的“最小可行性行动”原则来重构我的项目启动流程，那种从巨大的、令人望而生畏的任务中提取出“今天非做不可的五个微小步骤”的感觉，极大地降低了我的启动阻力。这种由内而外的转变，远比那些教你如何整理桌面更具颠覆性。它让我明白了，真正的自律不是自我惩罚，而是对自身价值的尊重和对时间资源的有效分配。
评分这本书的论述风格非常成熟和内敛，完全没有那种夸张的“一夜暴富式”的承诺。作者的语气更像是一位同行，带着一种深沉的理解力，剖析了成功人士与普通人之间最细微、但也最关键的差别——那种在无人监督时依然能坚守原则的“内在驱动力”。我发现，很多关于执行力的讨论都集中在“如何对抗外部干扰”，而这本书更侧重于“如何构建一个自我驱动的内部引擎”。书中对“承诺的重量”与“结果的关联性”的分析，让我重新审视了自己对承诺的态度。我过去常常轻易地许诺，却很少认真衡量自己兑现承诺所需的实际投入。这种认知上的转变，促使我在接下来的工作中变得更加审慎地做出决策，也更坚定地捍卫那些已经被公开承诺的里程碑。读完之后，我感觉自己不再是那个被突发事件推着走的“救火队员”，而是开始有意识地去设计我的“下一周”和“下个月”，掌控感和确定性显著增强。这本书为我提供了一套可以内化为生存哲学的工具箱，而不是昙花一现的技巧。
评分如果用一个词来形容阅读此书的感受，那便是“结构化震撼”。我曾尝试过市面上好几本关于时间管理和效率提升的书籍，但大多给我一种碎片化的感觉，今天学一点A方法，明天试一种B工具，最终没有形成一个连贯的系统。这本书的厉害之处在于，它提供了一个完整的、逻辑自洽的执行力框架，仿佛是为“目标实现”搭建的一套工业级流水线。从前期的愿景清晰化，到中期的资源分配，再到后期的持续校准，每一步都有明确的检查点和工具箱。我花了大约一周的时间，对照书中的框架重新梳理了我手头正在进行的三大核心项目，仅仅是重新定义了每个阶段的“完成标准”，就让团队的协作效率提升了至少百分之二十。这已经不仅仅是个人效率的提升，而是对整个工作流的系统性优化。它不是教你如何跑得更快，而是教你如何铺设一条更平坦、更笔直的赛道。对于中高层管理者或者需要带领团队达成复杂目标的人来说，这本书的价值是无可替代的。
评分这本《執行力的修練》的封面设计得很有力量感，那种深邃的蓝色调和硬朗的字体搭配，一下子就抓住了我的注意力。我当时正处在一个职业瓶颈期，感觉自己有很多想法，但总是“知行不一”，计划一堆，执行起来却一塌糊涂。翻开书的那一刻，我立刻被那种直击痛点的叙述方式吸引了。作者并没有用空洞的口号来激励读者，而是像一个经验丰富的教练，冷静地剖析了“为什么我们总是知道该做什么，却做不到”这个核心问题。我特别喜欢它将执行力拆解成几个可以量化、可以训练的模块，而不是把它描绘成某种与生俱来的天赋。这让我觉得，提升执行力并非遥不可及的圣杯，而是一套可以通过刻意练习掌握的技能组合。在阅读过程中，我不断地在自己的工作流程中寻找对照点，发现自己过去常常在“目标设定”的浪漫阶段就止步不前，而真正的落地执行环节总是草草收场。这本书为我提供了一个清晰的地图，让我看到了从构想到实现的具体路径，那种豁然开朗的感觉，比任何鸡汤都来得实在。
评分我是一个偏向于理论研究的人，习惯于深度分析事物背后的原理，但实操层面经常感到力不从心。这本书对于我这种“想太多、做太少”的群体来说，简直是量身定做。它没有停留在空泛的哲学探讨，而是提供了非常实用的“锚定”技术，教你如何在纷繁复杂的日常中，将宏大的愿景固定到具体的每日行动上。我尤其欣赏它对“反馈回路”的强调。过去我总是设定目标后就寄希望于“坚持”，一旦遇到挫折就全盘放弃。但书中提出的那种结构化的复盘机制——定期检验、诚实评估、灵活调整——彻底改变了我的项目管理方式。现在，我不再害怕失败，而是把它看作是数据点的一部分，用来优化下一次的执行策略。这种把“执行”视为一个持续优化的技术过程而非道德考验的视角，极大地减轻了我的心理负担，让我能更客观、更科学地去面对那些“重要但困难”的任务。阅读体验非常流畅，语言精炼，没有冗余的废话，直奔主题，这点对于追求效率的读者来说非常友好。
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