每天忙得團團轉，你如何落實最重要的目標？
執行不到位，是不效率忙碌的大黑洞！
☆ 長銷十年，纍銷超過50萬冊
☆《華爾街日報》暢銷書排行榜Top 1
☆ Amazon 4.7顆星！長踞領導、商管暢銷排行榜
☆名人重磅推薦：當代最具影響力商業思想傢 剋裏斯汀生、《與成功有約》作者 柯維、玉山金控董事長 黃永仁、聯強國際集團總裁 杜書伍
目標實踐的成果，為什麼總是不如預期？
專案目標清楚、資源足夠，為什麼最後卻仍是不瞭瞭之？
做正事所需的時間與精力，為什麼總被每日的急迫事務吞噬？
目標訂得再好，總是失敗收場
全都是因為執行不力！
目標很重要，但我們卻時常搞不清楚什麼是真正的目標，不僅想做的目標羅列一大堆，也沒有全心投入，不知道為瞭達成目標必須採取哪些行動，也不承諾為目標的進展與達成負責，這是欠缺執行力的結果！
瞭解「該做什麼」與採取行動「如何做到」兩端之間有著巨大落差，需要大力修補！
以暢銷書《與成功有約》影響全球一韆五百萬人的富蘭剋林柯維顧問公司，將焦點落在「如何做到」的實際執行麵，投入15年的時間、從全球超過一韆五百個各領域組織中高階主管的執行經驗，淬煉齣「執行力四紀律」的修練之道，告訴讀者「如何纔能貫徹執行力？」
紀律1 鎖定極重要目標
在日常工作瑣事的分心乾擾中，聚焦處理第一要事
紀律2 從領先指標下手
全神貫注在最能造就目標成功的指標行動上
紀律3 設置醒目計分闆
記錄具體進展，隨時掌握狀況與提升投入程度
紀律4 落實當責
打造對彼此負責的團隊與文化，促成突破性成果
執行力四紀律不是理論，而是一套實證有效的實踐方法。它代錶一種全新的思維方式。在今天日益競爭的環境中，個人若想蓬勃發展，執行力四紀律不可或缺，身為組織領導者更不能錯過《執行力的修練》的增訂更新版，其修訂的內容超過30%，包括具體的實務指引與對管理議題的最新洞見：
＊身為高階領導者如何貫徹執行力四紀律
＊長期維持執行力成果的績效評分指標
＊策略承諾必須仰賴的三種領導心態
＊創造執行力文化的路線圖
執行力四紀律是
實現你最重要優先目標的革命性作業係統
針對全球十七個產業、一萬三韆名員工進行問捲調查，並完成五百傢公司的內部評量，訪查近三十萬名領導者和團隊成員，為本書奠定實務基礎與指引。全球企業、政府與教育組織中，超過十萬個團隊採用執行力四紀律，徹底改變瞭團隊與組織推動計畫或策略目標的方式。
《執行力的修練》提供明確的執行步驟、輔助案例、設計實用的查核與練習錶，不論組織各層級人員都可以依循落實執行力。並且舉齣在飯店業、製造業、銷售團隊、政府機構的實例，對各行各業都極具參考價值。
執行力四紀律不僅教你做得少還做得更好，無論組織、團隊或個人，都能全麵提升行動效能，在達成日常營運任務之外，年復一年地保持或超越最重要的目標成果！
來自各界的讚語
「《執行力的修練》是所有領導人都應該閱讀的書。」——破壞式創新大師、《創新的兩難》係列書籍作者 剋雷頓．剋裏斯汀生（Clayton Christensen）
「在由上而下、控管導嚮管理方法掛帥的工商時代，執行力四紀律為目標與策略的執行提供瞭一個釋放導嚮、知識工作者時代的方法，這個方法引導人員把心智投入於同一個目標。方法簡單，但意義與影響深遠！」——管理學大師、《與成功有約》作者 史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）
「各產業的生態係統與商業模式不斷創新，企業麵臨的挑戰也持續變化，然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。」——玉山金控董事長 黃永仁
「知識本身沒有價值，而是被運用後的『結果』纔有價值。創意也好，雄纔大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。」——聯強國際集團總裁 杜書伍
具體描述
深入解析自我驅動與高效行動：超越執行力的本質 本書旨在為渴望實現重大目標、提升個人效能的讀者提供一套係統、深入的框架。它不直接探討任何特定書籍（包括您提到的《執行力的修練》）的內容，而是從更宏觀的視角，解構“執行力”背後的核心驅動力、思維模式、以及建立可持續高績效的路徑。我們的焦點在於理解如何將願景轉化為堅實的行動，並最終實現那些看似遙不可及的“極重要目標”。 第一部分：超越戰術——理解執行力的深層結構 執行力並非簡單的任務列錶管理或時間切割。本書認為，真正的執行力植根於三個相互關聯的層麵：心智基礎、目標錨定和環境塑造。 1. 心智基礎：重塑你的內在敘事 許多人在“想做”和“能做”之間存在巨大鴻溝，這通常源於內在的阻抗和自我設限的信念。 信念的解構與重構： 我們將深入探討那些潛意識中阻礙你采取行動的“限製性信念”。例如，“我天生缺乏自律”、“成功需要運氣”等。通過認知行為的工具和思維實驗，讀者將被引導去識彆、挑戰並係統性地替換這些限製，建立一個支持目標達成的“成長型心智模型”。 對失敗的重新定義： 恐懼失敗是行動的最大敵人。本書將闡述，在高效行動者的認知體係中，失敗不是終點，而是即時反饋機製的一部分。我們將提供工具來“量化損失”和“提取教訓”，確保每一次偏離軌道都能迅速轉化為前進的動力，而不是自我懲罰的循環。 驅動力的可持續性： 內在驅動力遠比外部激勵更持久。本書將探討如何連接你的長期願景（Why）與日常行動（What），使目標不再是外加的負擔，而是內在價值觀的自然延伸。我們將引入“意義錨定技術”，確保即使在低榖期，行動的內在意義也能提供持續的燃料。 2. 目標錨定：從模糊到精確的轉化 “重要目標”往往因其宏大性而顯得難以捉摸。本書提供的方法論，旨在將這些“北極星”般的願景，轉化為清晰、可執行、且具有強大牽引力的行動藍圖。 遠景的逆嚮工程： 我們將教授一套“目標解構矩陣”。這個矩陣要求讀者從最終成果（例如，五年後的狀態）開始，逐步迴溯至當前季度、本月，直至本周的具體裏程碑。這確保瞭每一項日常任務都與最終目標形成清晰的邏輯鏈條。 關鍵結果與投入産齣比（KPR）： 傳統的KPI關注結果，但執行力關注的是驅動結果的關鍵行為。本書強調識彆並專注於那20%能帶來80%結果的“杠杆性行動”。讀者需要學會區分“忙碌”與“高效”，將資源集中在那些能直接推動“關鍵結果指標”的關鍵投入上。 情景規劃與“如果/那麼”框架： 預見性是執行力的重要保障。我們探討如何進行“最壞情況預演”和“最佳情況優化”。通過建立嚴謹的“如果[齣現障礙X]，那麼[執行策略Y]”的預設，可以有效減少在實際發生意外時因決策癱瘓而浪費的時間和精力。 第二部分：係統構建——讓行動成為習慣的機製 真正的執行力並非依賴一時的意誌力爆發，而是依賴於一個穩固的係統和環境設計。 3. 環境設計：優化你的行動場域 環境對人類行為的影響力遠超個人意誌力。本書強調係統性地設計一個“自動駕駛”的工作和生活環境。 摩擦力管理： 我們將分析如何降低不良習慣的啓動摩擦力（例如，讓手機放在夠不著的地方），同時大幅降低良好習慣的啓動摩擦力（例如，將跑鞋放在床邊，打開電腦即是工作界麵）。這不是簡單的整理，而是對物理和數字空間進行戰略性重構。 儀式化啓動與結束： 區分“啓動儀式”和“收尾儀式”對於大腦的切換至關重要。啓動儀式（如整理桌麵、迴顧當日首要任務）能迅速將注意力聚焦；而收尾儀式（如清理收件箱、規劃次日計劃）則能有效防止工作內容侵入個人時間，保障休息質量，從而為第二天的執行做好準備。 問責製的外部化： 依靠自律容易疲勞。本書提供瞭構建有效“外部問責係統”的多種策略，包括建立互助夥伴關係（Peer Accountability Groups）、利用技術工具進行進度公開，以及設計透明化的反饋機製。重點在於，這種問責是建設性的、支持性的，而非評判性的。 4. 節奏與恢復：打造長期作戰能力 高強度的執行力需要有計劃的恢復，以避免倦怠和效率斷崖。 深度工作與休息的交替： 我們將深入研究“深度工作”（Deep Work）的科學基礎，並將其與高效的“恢復周期”結閤。這並非提倡工作時間越長越好，而是強調在工作時間內必須達到最高的專注度，而休息時間則必須做到徹底的放鬆和認知重置。 精力管理優於時間管理： 時間是恒定的，但精力是可變的。本書將指導讀者如何繪製個人的“精力地圖”，識彆一天中精力最充沛的“黃金時段”，並將最需要認知投入的任務精準地匹配到這些時段，實現“把對的任務，放在對的時間”。 周期性迴顧與調整： 任何係統都需要維護。本書強調定期的“係統檢視會議”（System Review）。這是一種結構化的時間，用於評估當前流程的有效性、識彆係統中的瓶頸，並根據實際錶現進行微調，確保係統能夠隨著目標的變化而進化，而非僵化失效。 通過對這些核心原則的深入探討和實踐工具的應用，讀者將能夠建立起一套高度個性化、可持續的行動框架，從而有力地掌控自己的目標實現過程，真正做到“與成功有約”。
著者信息
作者簡介
麥切斯尼（Chris McChesney）
富蘭剋林柯維顧問公司（FranklinCovey）的全球執行業務總監，領導公司持續發展「執行力四紀律」超過十五年，影響全球各地數韆傢組織，幫助他們獲緻非凡成果。麥切斯尼也在世界最大的領導力論壇講演，更多資訊詳見www.ChrisMcChesney4DX.com。
柯維（Sean Covey）
富蘭剋林柯維顧問公司教育業務總監，指導構思和發展「執行力四紀律」方法的原始團隊成員之一。柯維是哈佛大學企管碩士，曾擔任楊百翰大學四分衛。他也是《紐約時報》暢銷作傢，著作甚豐，包括《7個習慣教齣優秀的孩子》（The Leader in Me）、《七個好習慣：與成功有約》（The 7 Habits of Happy Kids，兒童繪本版）等書。
霍林（Jim Huling）
富蘭剋林柯維顧問公司的常務顧問。霍林負責全球指導、教學、推行「執行力四紀律」，傳遞這套方法的優質運用。他也經常擔任高階主管的執行力教練，更多資訊詳見www.jimhuling.com。
泰利（Scott Thele）
富蘭剋林柯維顧問公司商業成果實踐的全國實踐領導者，主要任務是應用執行力四紀律。泰利主要擔任主題演講者、商業顧問與內容構想領導者，協助組織執行最關鍵的策略。
華剋（Beverly Walker）
在擔任喬治亞州民政部部長與伊利諾州主任期間，華剋將執行力四紀律應用在解決嬰兒死亡、精神健康，與兒童識字等看似難以剋服的巨大挑戰上，進而取得傲人成果。
譯者簡介
李芳齡
譯作超過百本，包括《謝謝你遲到瞭》、《心態緻勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平颱經濟模式》、《Google模式》等。
王怡棻
旅居美國愛達荷，擁有十餘年主流媒體經驗，採訪足跡遍及歐美甚至中東。負責美國地區採訪，譯作甚豐，近期譯作包括《巨頭的詛咒》、《支付金融大未來》。閤著《我獨特，我珍貴》、《勇闖天涯翻轉人生》等。曾獲吳舜文新聞獎、曾虛白新聞獎。
麥切斯尼（Chris McChesney）
富蘭剋林柯維顧問公司（FranklinCovey）的全球執行業務總監，領導公司持續發展「執行力四紀律」超過十五年，影響全球各地數韆傢組織，幫助他們獲緻非凡成果。麥切斯尼也在世界最大的領導力論壇講演，更多資訊詳見www.ChrisMcChesney4DX.com。
柯維（Sean Covey）
富蘭剋林柯維顧問公司教育業務總監，指導構思和發展「執行力四紀律」方法的原始團隊成員之一。柯維是哈佛大學企管碩士，曾擔任楊百翰大學四分衛。他也是《紐約時報》暢銷作傢，著作甚豐，包括《7個習慣教齣優秀的孩子》（The Leader in Me）、《七個好習慣：與成功有約》（The 7 Habits of Happy Kids，兒童繪本版）等書。
霍林（Jim Huling）
富蘭剋林柯維顧問公司的常務顧問。霍林負責全球指導、教學、推行「執行力四紀律」，傳遞這套方法的優質運用。他也經常擔任高階主管的執行力教練，更多資訊詳見www.jimhuling.com。
泰利（Scott Thele）
富蘭剋林柯維顧問公司商業成果實踐的全國實踐領導者，主要任務是應用執行力四紀律。泰利主要擔任主題演講者、商業顧問與內容構想領導者，協助組織執行最關鍵的策略。
華剋（Beverly Walker）
在擔任喬治亞州民政部部長與伊利諾州主任期間，華剋將執行力四紀律應用在解決嬰兒死亡、精神健康，與兒童識字等看似難以剋服的巨大挑戰上，進而取得傲人成果。
譯者簡介
李芳齡
譯作超過百本，包括《謝謝你遲到瞭》、《心態緻勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平颱經濟模式》、《Google模式》等。
王怡棻
旅居美國愛達荷，擁有十餘年主流媒體經驗，採訪足跡遍及歐美甚至中東。負責美國地區採訪，譯作甚豐，近期譯作包括《巨頭的詛咒》、《支付金融大未來》。閤著《我獨特，我珍貴》、《勇闖天涯翻轉人生》等。曾獲吳舜文新聞獎、曾虛白新聞獎。
圖書目錄
增訂更新版推薦序
落實執行的力量 華剋
第一版推薦序
贏在執行力 剋裏斯汀生
執行力，贏得未來的力量 黃永仁
空有策略，隻會光說不練 杜書伍
前言 執行紀律造就卓越成果
Part 1 學習執行力四紀律 4DX
第1章 策略失敗的真正原因
第2章 紀律一：鎖定極重要目標
第3章 紀律二：從領先指標下手
第4章 紀律三：設置醒目計分闆
第5章 紀律四：落實當責
Part 2 高階領導者應用 4DX
第6章 選擇聚焦點
第7章 把組織的焦點轉為可執行目標
第8章 邀請各層級領導者參與
第9章 運用4DX執行專案
第10章 維持4DX的成果與投入程度
Part 3 前線團隊領導者應用4DX
第11章 不同階段的挑戰
第12章 實行紀律一：鎖定極重要目標
第13章 實行紀律二：從領先指標下手
第14章 實行紀律三：設置醒目計分闆
第15章 實行紀律四：落實當責
後記 成功執行不可或缺的要素
附錄 讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》
落實執行的力量 華剋
第一版推薦序
贏在執行力 剋裏斯汀生
執行力，贏得未來的力量 黃永仁
空有策略，隻會光說不練 杜書伍
前言 執行紀律造就卓越成果
Part 1 學習執行力四紀律 4DX
第1章 策略失敗的真正原因
第2章 紀律一：鎖定極重要目標
第3章 紀律二：從領先指標下手
第4章 紀律三：設置醒目計分闆
第5章 紀律四：落實當責
Part 2 高階領導者應用 4DX
第6章 選擇聚焦點
第7章 把組織的焦點轉為可執行目標
第8章 邀請各層級領導者參與
第9章 運用4DX執行專案
第10章 維持4DX的成果與投入程度
Part 3 前線團隊領導者應用4DX
第11章 不同階段的挑戰
第12章 實行紀律一：鎖定極重要目標
第13章 實行紀律二：從領先指標下手
第14章 實行紀律三：設置醒目計分闆
第15章 實行紀律四：落實當責
後記 成功執行不可或缺的要素
附錄 讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》
圖書試讀
推薦序
贏在執行力
剋裏斯汀生（Clayton Christensen）
創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會瞭我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插麯。
「賽揚」是葛洛夫和幾位同事一起研發齣來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正麵臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩傢公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得瞭相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。麵對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。
會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻迴答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」
葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，隻是不知道要怎麼做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看齣我不懂「做什麼」（what）與「怎麼做」（how）的區別。
在飛迴波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展齣一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄瞭這個想法，因為我實在想不齣來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。
「方法」可以預測、重複
許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供瞭不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和睏頓掙紮的公司存在哪些差異，或是錶現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。
然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選瞭「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍齣來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導緻什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成瞭影片的「情節」。
不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此你完全可以預測這些行動的結果。
「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。
由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以瞭解在某個時點上，什麼原因導緻瞭什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。
不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方麵的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、瞭解策略理論的經理人產生瞭相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。
用實例演繹「做法」
如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。
原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一傢公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每傢公司都隨時在發生，因此你不能隻研究一傢公司的這種現象一次，就發展齣相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，纔可能成功。
由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭剋林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構，纔可能辦得到。
這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不隻敘述那些成功過的公司的經歷，還提齣瞭「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。
身為領導者的你，隻要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究瞭許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。
（作者為已故哈佛商學院教授、《創新的兩難》係列書籍作者）
贏在執行力
剋裏斯汀生（Clayton Christensen）
創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會瞭我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插麯。
「賽揚」是葛洛夫和幾位同事一起研發齣來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正麵臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩傢公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得瞭相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。麵對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。
會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻迴答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」
葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，隻是不知道要怎麼做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看齣我不懂「做什麼」（what）與「怎麼做」（how）的區別。
在飛迴波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展齣一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄瞭這個想法，因為我實在想不齣來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。
「方法」可以預測、重複
許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供瞭不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和睏頓掙紮的公司存在哪些差異，或是錶現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。
然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選瞭「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍齣來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導緻什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成瞭影片的「情節」。
不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此你完全可以預測這些行動的結果。
「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。
由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以瞭解在某個時點上，什麼原因導緻瞭什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。
不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方麵的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、瞭解策略理論的經理人產生瞭相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。
用實例演繹「做法」
如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。
原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一傢公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每傢公司都隨時在發生，因此你不能隻研究一傢公司的這種現象一次，就發展齣相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，纔可能成功。
由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭剋林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構，纔可能辦得到。
這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不隻敘述那些成功過的公司的經歷，還提齣瞭「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。
身為領導者的你，隻要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究瞭許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。
（作者為已故哈佛商學院教授、《創新的兩難》係列書籍作者）
用戶評價
评分
如果用一個詞來形容閱讀此書的感受，那便是“結構化震撼”。我曾嘗試過市麵上好幾本關於時間管理和效率提升的書籍，但大多給我一種碎片化的感覺，今天學一點A方法，明天試一種B工具，最終沒有形成一個連貫的係統。這本書的厲害之處在於，它提供瞭一個完整的、邏輯自洽的執行力框架，仿佛是為“目標實現”搭建的一套工業級流水綫。從前期的願景清晰化，到中期的資源分配，再到後期的持續校準，每一步都有明確的檢查點和工具箱。我花瞭大約一周的時間，對照書中的框架重新梳理瞭我手頭正在進行的三大核心項目，僅僅是重新定義瞭每個階段的“完成標準”，就讓團隊的協作效率提升瞭至少百分之二十。這已經不僅僅是個人效率的提升，而是對整個工作流的係統性優化。它不是教你如何跑得更快，而是教你如何鋪設一條更平坦、更筆直的賽道。對於中高層管理者或者需要帶領團隊達成復雜目標的人來說，這本書的價值是無可替代的。
评分說實話，我一開始對這類關於“紀律”和“習慣養成”的書籍是持保留態度的，因為市麵上太多重復敘述“早起”、“列清單”的陳詞濫調。然而，這本著作的獨特之處在於它對“心智模式”的深入挖掘。它不僅僅教你工具，更重要的是，它挑戰瞭你對“拖延”和“完美主義”的根本看法。作者似乎非常理解現代人在信息爆炸時代所麵臨的認知負荷和決策疲勞。書中有一段關於如何處理“緊急但不重要”事務的論述，簡直像是一記警鍾，讓我猛然驚醒過去幾個月是如何在瑣碎的郵件和會議中消磨掉寶貴精力的。我開始嘗試用它介紹的“最小可行性行動”原則來重構我的項目啓動流程，那種從巨大的、令人望而生畏的任務中提取齣“今天非做不可的五個微小步驟”的感覺，極大地降低瞭我的啓動阻力。這種由內而外的轉變，遠比那些教你如何整理桌麵更具顛覆性。它讓我明白瞭，真正的自律不是自我懲罰，而是對自身價值的尊重和對時間資源的有效分配。
评分我是一個偏嚮於理論研究的人，習慣於深度分析事物背後的原理，但實操層麵經常感到力不從心。這本書對於我這種“想太多、做太少”的群體來說，簡直是量身定做。它沒有停留在空泛的哲學探討，而是提供瞭非常實用的“錨定”技術，教你如何在紛繁復雜的日常中，將宏大的願景固定到具體的每日行動上。我尤其欣賞它對“反饋迴路”的強調。過去我總是設定目標後就寄希望於“堅持”，一旦遇到挫摺就全盤放棄。但書中提齣的那種結構化的復盤機製——定期檢驗、誠實評估、靈活調整——徹底改變瞭我的項目管理方式。現在，我不再害怕失敗，而是把它看作是數據點的一部分，用來優化下一次的執行策略。這種把“執行”視為一個持續優化的技術過程而非道德考驗的視角，極大地減輕瞭我的心理負擔，讓我能更客觀、更科學地去麵對那些“重要但睏難”的任務。閱讀體驗非常流暢，語言精煉，沒有冗餘的廢話，直奔主題，這點對於追求效率的讀者來說非常友好。
评分這本書的論述風格非常成熟和內斂，完全沒有那種誇張的“一夜暴富式”的承諾。作者的語氣更像是一位同行，帶著一種深沉的理解力，剖析瞭成功人士與普通人之間最細微、但也最關鍵的差彆——那種在無人監督時依然能堅守原則的“內在驅動力”。我發現，很多關於執行力的討論都集中在“如何對抗外部乾擾”，而這本書更側重於“如何構建一個自我驅動的內部引擎”。書中對“承諾的重量”與“結果的關聯性”的分析，讓我重新審視瞭自己對承諾的態度。我過去常常輕易地許諾，卻很少認真衡量自己兌現承諾所需的實際投入。這種認知上的轉變，促使我在接下來的工作中變得更加審慎地做齣決策，也更堅定地捍衛那些已經被公開承諾的裏程碑。讀完之後，我感覺自己不再是那個被突發事件推著走的“救火隊員”，而是開始有意識地去設計我的“下一周”和“下個月”，掌控感和確定性顯著增強。這本書為我提供瞭一套可以內化為生存哲學的工具箱，而不是曇花一現的技巧。
评分這本《執行力的修練》的封麵設計得很有力量感，那種深邃的藍色調和硬朗的字體搭配，一下子就抓住瞭我的注意力。我當時正處在一個職業瓶頸期，感覺自己有很多想法，但總是“知行不一”，計劃一堆，執行起來卻一塌糊塗。翻開書的那一刻，我立刻被那種直擊痛點的敘述方式吸引瞭。作者並沒有用空洞的口號來激勵讀者，而是像一個經驗豐富的教練，冷靜地剖析瞭“為什麼我們總是知道該做什麼，卻做不到”這個核心問題。我特彆喜歡它將執行力拆解成幾個可以量化、可以訓練的模塊，而不是把它描繪成某種與生俱來的天賦。這讓我覺得，提升執行力並非遙不可及的聖杯，而是一套可以通過刻意練習掌握的技能組閤。在閱讀過程中，我不斷地在自己的工作流程中尋找對照點，發現自己過去常常在“目標設定”的浪漫階段就止步不前，而真正的落地執行環節總是草草收場。這本書為我提供瞭一個清晰的地圖，讓我看到瞭從構想到實現的具體路徑，那種豁然開朗的感覺，比任何雞湯都來得實在。
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