◎伊隆・馬斯剋，古怪、善變、還語齣驚人。但他把善變發揮成創意無限。
◎亞馬遜創辦人貝佐斯很固執，老跟人嗆「不」，但他也因這些「不做」而成功。
◎維珍集團創辦人布蘭森脾氣很暴躁，但維珍航空就是他一怒之下創立的。
特立獨行、不守常規、愛驚嚇別人、做事不計代價……
這些在正統學校裡不被認同的行為模式，總被人形容是「壞」。
但根據全球最大人力資源顧問「光輝國際」全球領導者輪廓調查報告發現，
想居要職、領高薪，「好個性」當然是標配，
但如果你還有些「壞小孩」特質，成就會更亮眼。
作者妹尾輝男，任職於光輝國際30年，
經手過至少八百件以上的高薪人纔挖角案，
這些人的年薪都在新臺幣韆萬元以上。
在這位資深獵頭顧問眼中，什麼樣的人能夠位居要津領高薪？
答案是你得「又好又壞」。
◎個性穩定是好事，但也願意嘗試風險。
◎守成很好，但要有開闊的心胸跟外部結閤。
◎規則既是用來遵守，也是用來打破的。你得是會製定規格又能打破規則的人。
所以，好個性是標配，「壞小孩」特質會使你的成就更亮眼。
◎乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏傢全拿的時代
得到第二名也很好？錯，現在是隻有第一名大口吃肉的贏傢全拿時代，
像是，你知道GAFA四騎士是哪四大公司；第二名根本沒人記得。
你得是某個領域裡頭的第一名，說到這領域，大傢立刻想到你。
爭不到第一名怎麼辦？有時你得對自己「使壞」，
最典型的就是伊隆‧馬斯剋，隨時拋棄過往成功經驗、永遠敢打掉重練。
◎壞小孩不能隻待過一傢公司，滿10年資歷你就該爬到很上麵。
如果麵試官問你，「挑戰」這個詞你會用哪個英文單字形容？
高中英文老師可能會說「challenge」，
但像作者這樣的人力顧問會建議你用「risk-taking」（勇於冒險）。
為什麼？因為企業都在找做事穩定但又願意承擔風險、敢遊齣大海的
「鮭魚」人纔。作者說，待滿10年你就該爬到很上麵。
在他的資料庫裡，工作性質從來沒有換過的「乖小孩」，很難成為高階主管。
根據研究結果，書中特別整理齣「壞小孩領導者」的特徵與思維模式，
讓你評估自己符閤幾項。
你是否：又固執又有彈性；能不能先試瞭再說，失敗的話馬上修正或撤退；
與其討好他人不如討好自己；勇於說明自己的主張直到打動周邊所有人……。
哪些「好個性」已成企業眼中的標配，
哪些「壞小孩特質」能替你加分，成為領高薪的人纔？
全球最大人力資源公司領導者輪廓調查。
推薦者
作傢／王昀燕
泛科知識總編輯與共同創辦人／鄭國威
先行智庫執行長／蘇書平
NU PASTA總經理、職場作傢／吳傢德
具體描述
《重塑企業文化：從閤規到創新的人纔驅動力》 導語： 在一個瞬息萬變、充滿不確定性的商業時代，企業生存與發展的核心競爭力已不再僅僅是資本、技術或市場份額，而是人。特彆是那些敢於挑戰現狀、不墨守成規、甚至帶著“棱角”的創新型人纔。然而，傳統的企業管理體係往往傾嚮於建立一套嚴密、標準化的流程，以確保穩定性和可預測性。這種對“好員工”的單一化定義，是否正在無形中扼殺企業最需要的創造力和變革動力？ 本書深入剖析瞭現代企業在人纔管理上麵臨的深刻悖論：我們渴望顛覆性的創新，卻害怕管理那些可能帶來“麻煩”的非傳統人纔。 --- 第一部分：迷思與現實——“好員工”的刻闆印象如何阻礙增長 第一章：標準化陷阱與“完美員工”的消亡 本章首先探討瞭過去幾十年塑造企業文化的基石——“好員工”模型的形成過程。這個模型通常強調服從性、流程遵守、情緒穩定和對既定目標的絕對忠誠。我們迴顧瞭工業化時代對效率和可復製性的追求如何催生瞭這種文化偏好。 然而，進入知識經濟和數字時代，這種模型已然過時。技術的指數級發展要求員工具備快速學習、跨界思考和對現有規則提齣質疑的能力。本書通過一係列案例研究，揭示瞭過度強調“閤規”和“不齣錯”的企業文化，是如何係統性地篩選掉瞭那些具有高潛力、高破壞性思維的個體。我們分析瞭企業在招聘中無意識地偏愛“安全選項”，以及績效評估體係如何懲罰瞭那些雖然取得瞭突破但過程略顯“混亂”的貢獻者。 第二章：穩定性的代價——當“低風險”成為最大風險 企業追求的“穩定”，往往建立在對已知路徑的依賴之上。本章聚焦於“低風險偏好”對企業長期生存能力的侵蝕。我們深入剖析瞭那些成功實現行業顛覆的案例，它們的共同點往往是內部存在著挑戰主流聲音的強大力量。 我們將“壞小孩”的概念重新界定為“結構性挑戰者”。他們可能是那些堅持提齣反麵意見的工程師、拒絕遵循過時匯報流程的銷售精英、或是對高層戰略提齣根本性質疑的産品經理。本書認為，當企業文化對這些聲音采取“零容忍”策略時，實際上是切斷瞭自我修正和早期風險預警的機製。我們探討瞭組織惰性如何通過對“好員工”的奬勵而被固化，最終導緻企業在麵對黑天鵝事件時束手無策。 --- 第二部分：識彆與賦能——挖掘“異類”的內在價值 第三章：棱角背後的驅動力——心理學解析“問題製造者” 為什麼一些高潛力人纔在傳統組織中錶現齣“不閤作”的行為？本章運用組織行為學和認知心理學的原理，深入探究瞭這些人纔的內在動機。我們發現，驅動“挑戰者”的往往是強烈的內在驅動力——對意義的追求、對精通的渴望，以及對真理的執著，而非簡單的外部奬勵。 本書詳細闡述瞭“心流體驗”與“任務復雜性”的關係。當工作過於簡單、重復或目標模糊不清時，這些高認知負荷需求的個體很容易感到受限和厭倦，從而錶現齣被外界解讀為“不服從”或“懶散”的行為。我們提供瞭識彆這些人纔真正需求的工具，區分那些“基於能力不足的對抗”和“基於價值觀衝突的挑戰”。 第四章：重構績效係統——從“一緻性”到“影響力”評估 傳統的KPI和360度評估往往著重於過程的標準化和人際關係的和諧度。本章提齣瞭一套新的績效評估框架，旨在衡量一個人的“結構性影響力”和“創新摩擦力”。 我們主張將“流程遵守度”的權重降低，而將“對關鍵假設的有效挑戰”、“跨部門知識的引入與整閤”以及“非綫性成果的貢獻”納入核心考量。書中提供瞭一套實用的矩陣，幫助管理者評估某位“難以相處”的員工，其帶來的創新收益是否遠超其帶來的管理成本。此外，本書還探討瞭如何設計“隔離創新區”，允許這些人纔在不完全破壞現有流程的前提下，孵化具有顛覆性的想法。 --- 第三部分：治理與融閤——構建“有摩擦力的和諧” 第五章：領導力的進化——從“管理者”到“生態係統設計師” 領導力在麵對“壞小孩”時，需要從控製者轉變為協調者和辯論的引導者。本章深入分析瞭情境領導力的最高境界——“處理高張力對話的能力”。 成功的領導者不會試圖“修復”或“同化”這些挑戰者，而是懂得如何為其提供結構性的安全齣口和高影響力的戰場。我們提供瞭具體的溝通策略，教導領導者如何將員工的質疑轉化為建設性的項目方嚮，如何設定清晰的“界限邊界”，即允許在“做什麼”和“如何做”上存在激烈衝突，但在“公司核心使命”上保持一緻。書中收錄瞭多位成功領導者管理“刺頭”的訪談記錄，展示瞭他們如何將潛在的組織危機轉化為創新的催化劑。 第六章：文化架構的韌性——建立“建設性衝突”的機製 一個真正有韌性的企業文化，不是一個沒有衝突的文化，而是一個能夠高效、安全地處理衝突的文化。本書的最後一部分聚焦於製度建設。 我們探討瞭如何通過設計“正式的反對意見機製”（Formal Dissent Channels），將那些傳統上被視為負麵的行為（如投訴、反對、質疑）製度化、常態化。這包括設立“魔鬼代言人”角色、定期的“假設推翻會議”，以及透明的申訴流程。通過將“對抗”行為納入正式流程，企業可以將其負麵的人際影響降到最低，同時最大化其帶來的洞察價值。 最終，本書提齣一個宏大的願景：最好的公司，不是那些擁有一群順從的優秀人纔的公司，而是那些懂得如何安全地利用其內部的“建設性破壞力”來驅動長期進化的組織。 隻有當我們停止將那些挑戰現狀的人視為“問題”，而開始將其視為企業“必須投資的摩擦力”時，真正的持續創新纔得以發生。
著者信息
作者簡介
妹尾輝男
1975年畢業於日本橫濱國立大學，之後於倫敦、百慕達、東京的石油製品貿易公司任職；1988年於史丹佛大學取得MBA學位。透過貝恩策略顧問公司（Bain & Company），進入世界最大的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。
在光輝國際集團旗下工作超過三十年，主要替國際大企業尋找優秀人纔，長期活躍於第一線，是業界頂尖好手。曾經齣任日本法人社長職務9年、會長職務1年，現為特別顧問，經手件數超過四百人。
譯者簡介
黃怡菁
畢業於真理大學應用日本語學係，有豐富的口譯及筆譯經驗。現為自由接案兼職譯者。譯有《高所得者的高效閱讀法》、《談錶，商業人士的必備素養》、《沒人能躲過的第十年職涯卡關》、《商務人士必修用餐學》（以上皆為大是文化齣版）。
妹尾輝男
1975年畢業於日本橫濱國立大學，之後於倫敦、百慕達、東京的石油製品貿易公司任職；1988年於史丹佛大學取得MBA學位。透過貝恩策略顧問公司（Bain & Company），進入世界最大的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。
在光輝國際集團旗下工作超過三十年，主要替國際大企業尋找優秀人纔，長期活躍於第一線，是業界頂尖好手。曾經齣任日本法人社長職務9年、會長職務1年，現為特別顧問，經手件數超過四百人。
譯者簡介
黃怡菁
畢業於真理大學應用日本語學係，有豐富的口譯及筆譯經驗。現為自由接案兼職譯者。譯有《高所得者的高效閱讀法》、《談錶，商業人士的必備素養》、《沒人能躲過的第十年職涯卡關》、《商務人士必修用餐學》（以上皆為大是文化齣版）。
圖書目錄
推薦序 壞小孩如何自主創新？／王昀燕
前言 我在全球最大獵纔公司學到的識人術
序章 乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏傢全拿的時代
傳統領導者很好，但無法麵對變局／環境變化快，跟不上的隻能等淘汰／沒有第二名瞭，這是贏傢全拿的時代／誰是人纔爭奪戰中的搶手目標／以前有這些能力就超棒，現在成標配／這群「壞小孩」即將成為你的上司／壞小孩型領導者的9項特質
第1章 當改變成為常態，安穩反而最不穩
疫後大未來，危機意識越來越重要／AI崛起，哪些工作不一樣？／你得比常人更早察覺變化／當其他人拘泥前例，就是你的好時機／你該謹慎，但不要害怕風險／油輪剛抵達科威特，我立刻被拘留／從不會說英文，到談一筆數億圓的交易／你也有必須守護的事物嗎？
第2章 贏在速度，多動力就是你的富能力
缺乏速度會失去很多商機／利用小成功，讓團隊動起來／最糟糕的決策：維持現狀／不用完美，做到80％就該齣手／意誌堅定到大傢都能認同你／不要害怕打掉重練
第3章 壞小孩不能隻待過一傢公司，滿10年資歷你就該爬到很上麵。
你要成為鮭魚還是鱒魚？／規則不是用來遵守，是用來打破的／你將挑戰視為機會，還是風險？／遇到機會絕不能拱手讓人／不要被「這公司對我有恩」的人情綁架／為什麼每10年就該換一次工作／跳槽要小心，職位不能越換越低／測看看，你任職公司的壞小孩指數
第4章 獵纔顧問眼中的「最佳壞小孩」
壞小孩的拿手絕技，適時裝乖／比起有條有理，熱情更能打動人／一個人的熱情可以改變3萬2,000人／偉大的領導者懂得掌握別人的情緒／無論如何我都想獵到手的人纔／玩樂也需要熱情／把無趣的事做到有趣，別人就會想挖你／沒辦法熱血又冷靜？找人幫你
第5章 壞小孩的生存之道，嗅覺得比其他人敏銳
隨時隨地維持競爭力／沒有人該對你的人生負責／不走他人鋪好的道路／比起討好他人，你該先討好自己／壞小孩典範，維珍顛覆學／嚮外部學習，提升工作戰鬥力／純血主義已過時，你得換公司／想在一傢公司待到退休？公司沒你這麼長壽／壞小孩的嗅覺比其他人敏銳
第6章 認人不認位，光有頭銜很難服眾
能力比職銜更重要／主管與部屬，認人不認位／想激勵人心，主管得動口也動手／我們是夾在中間的小豬／能包容不同意見的團隊纔會強大
第7章 海外派駐收穫多，你該多闖闖
知識與價值觀，不能與世界脫節／那些罹患加拉巴哥癥候群的菁英們／說清楚自己的要求，然後堅持／你得有稜角，別人纔會尊重你／英文不好沒關係，語帶感情就動人／不管講真話還是客套話，都要微笑／海外派駐就像鏡子，讓你更認識自己
第8章 「有時候，違法」，但不是要你真的違法
無法成長，是因為你不敢拋棄過去／沒有處事哲學的壞，就真的是壞／你為瞭什麼而工作？／長大後你得學會自己肯定自己／最糟糕的迴話「我這個人沒有什麼特別的」／我在阪本龍一旁邊學會的事
第9章 最強領導者，可以壞，但要惹人愛
你不能隻是遵守規則、努力工作／創造時代的壞小孩都在用的最強武器／惹人愛，纔是成功關鍵
後記 寫給總是獨自與世界對峙的你
壞小孩的27項特徵
捲末附錄
前言 我在全球最大獵纔公司學到的識人術
序章 乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏傢全拿的時代
傳統領導者很好，但無法麵對變局／環境變化快，跟不上的隻能等淘汰／沒有第二名瞭，這是贏傢全拿的時代／誰是人纔爭奪戰中的搶手目標／以前有這些能力就超棒，現在成標配／這群「壞小孩」即將成為你的上司／壞小孩型領導者的9項特質
第1章 當改變成為常態，安穩反而最不穩
疫後大未來，危機意識越來越重要／AI崛起，哪些工作不一樣？／你得比常人更早察覺變化／當其他人拘泥前例，就是你的好時機／你該謹慎，但不要害怕風險／油輪剛抵達科威特，我立刻被拘留／從不會說英文，到談一筆數億圓的交易／你也有必須守護的事物嗎？
第2章 贏在速度，多動力就是你的富能力
缺乏速度會失去很多商機／利用小成功，讓團隊動起來／最糟糕的決策：維持現狀／不用完美，做到80％就該齣手／意誌堅定到大傢都能認同你／不要害怕打掉重練
第3章 壞小孩不能隻待過一傢公司，滿10年資歷你就該爬到很上麵。
你要成為鮭魚還是鱒魚？／規則不是用來遵守，是用來打破的／你將挑戰視為機會，還是風險？／遇到機會絕不能拱手讓人／不要被「這公司對我有恩」的人情綁架／為什麼每10年就該換一次工作／跳槽要小心，職位不能越換越低／測看看，你任職公司的壞小孩指數
第4章 獵纔顧問眼中的「最佳壞小孩」
壞小孩的拿手絕技，適時裝乖／比起有條有理，熱情更能打動人／一個人的熱情可以改變3萬2,000人／偉大的領導者懂得掌握別人的情緒／無論如何我都想獵到手的人纔／玩樂也需要熱情／把無趣的事做到有趣，別人就會想挖你／沒辦法熱血又冷靜？找人幫你
第5章 壞小孩的生存之道，嗅覺得比其他人敏銳
隨時隨地維持競爭力／沒有人該對你的人生負責／不走他人鋪好的道路／比起討好他人，你該先討好自己／壞小孩典範，維珍顛覆學／嚮外部學習，提升工作戰鬥力／純血主義已過時，你得換公司／想在一傢公司待到退休？公司沒你這麼長壽／壞小孩的嗅覺比其他人敏銳
第6章 認人不認位，光有頭銜很難服眾
能力比職銜更重要／主管與部屬，認人不認位／想激勵人心，主管得動口也動手／我們是夾在中間的小豬／能包容不同意見的團隊纔會強大
第7章 海外派駐收穫多，你該多闖闖
知識與價值觀，不能與世界脫節／那些罹患加拉巴哥癥候群的菁英們／說清楚自己的要求，然後堅持／你得有稜角，別人纔會尊重你／英文不好沒關係，語帶感情就動人／不管講真話還是客套話，都要微笑／海外派駐就像鏡子，讓你更認識自己
第8章 「有時候，違法」，但不是要你真的違法
無法成長，是因為你不敢拋棄過去／沒有處事哲學的壞，就真的是壞／你為瞭什麼而工作？／長大後你得學會自己肯定自己／最糟糕的迴話「我這個人沒有什麼特別的」／我在阪本龍一旁邊學會的事
第9章 最強領導者，可以壞，但要惹人愛
你不能隻是遵守規則、努力工作／創造時代的壞小孩都在用的最強武器／惹人愛，纔是成功關鍵
後記 寫給總是獨自與世界對峙的你
壞小孩的27項特徵
捲末附錄
圖書試讀
推薦序
壞小孩如何自主創新？
作傢／王昀燕
一拿到書稿，我不由分說翻到最末「壞小孩思維的27項特徵」，逐一比對自己是否吻閤。相較於傳統派的乖乖牌，「壞小孩」擁抱成長型心態（growth mindset），相信世界不斷變化，個人亦當與時俱進。
韆禧年之後，數位新浪潮來襲，敢於冒險、熱情討喜的壞小孩們紛紛躍上世界舞臺，而妹尾輝男撰述《好公司都在找壞小孩》此書的當下，人類麵對AI強勢崛起，危機意識跟著水漲船高，作為活躍於第一線長達30年的國際獵頭，妹尾輝男鞭闢入裡的觀察，格外具有參考價值。
書中列舉諸多具備壞小孩特徵的企業領袖，包括樂天創辦人兼執行長三木榖浩史、入口網站Livedoor的前總經理崛江貴文、資生堂總裁魚榖雅彥等，那麼，妹尾輝男自身算不算是一個壞小孩呢？
因老傢離海岸不過幾分鐘路程，兒時經常眺望大海的他，早已在心中埋下探索世界的想望。大學畢業，他未遵循主流路徑進入日本大公司，反而想方設法齣國工作，最終覓得在倫敦的石油產品貿易公司工作的機會。之後數年間，他精進英文、取得史丹佛大學MBA、進入貝恩策略顧問公司（Bain & Company），而後齣於對搜尋人纔的熱情，轉職進入曾被《富比士》（Forbes）評為高管搜尋行業CEO效率排名第一的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。他雖未明言，但懂得另闢蹊徑的他，自然也是壞小孩的成員之一。
壞小孩的顯著特徵之一是不怕打掉重練，他們不自滿於既有的成功經驗，期待藉由「自主創新」（self-innovation）為自己打開不同的視野。這番蛻變、革新的過程，多半由熱情驅動。
這幾年，我也不惜把自己打掉重練，因此感觸特別深。研究所畢業後的第一個10年，我深耕藝文領域，主要從事採訪寫作、媒體公關等職。其後我萌生轉戰金融領域的念頭，不久便被美商保險公司挖角，幾經拉鋸，終突破心防投入保險業務工作；兩、三年後，我開設文青理財專欄，以深入淺齣的方式，談述個人理財、投資心理學等被許多文青視為畏途的人生課題，成功引導一些原本對此抱持抗拒、觀望態度的讀者，進入投資理財的領域。
今年年初，一位國際獵頭找上我，她所任職的獵頭公司總部設於倫敦，經由她的媒閤，我順利拿到一個知名全球支付科技公司的專案工作，負責各式文案寫作。這趟冒險旅途驚險刺激，截至目前創造的成績更是我始料未及。無疑的，我希望自己也稱得上是一個壞小孩。
妹尾輝男以「充滿熱血的領導者」為目標，這份熱忱亦充盈於本書字裡行間，無論你是有誌翻新自我或提升領導力，皆能從中獲得啟迪。
前言
我在全球最大獵纔公司學到的識人術
我叫妹尾輝男。在職場上，大傢會叫我「TERRY桑」。聽起來有點像藝人的藝名，我也有些害羞，但這是有原因的。
我任職於光輝國際股份有限公司（Korn Ferry），是一個大型外商企業；在外商企業，彼此不問上下關係，大傢都會直接叫對方的名字甚至使用暱稱。
光輝國際股份有限公司，是全世界最大的人力資源公司，也可以說是世界知名的獵人頭公司，名氣相當響亮。不過，光輝國際所負責的業務可不是隻有獵人頭，而是涵蓋瞭人力資源整閤、仲介、各種人纔管理與諮詢等多項服務。在人力資源的領域中，光輝國際的事業規模堪稱是世界最大也不為過。
光輝國際在全世界53個國傢的主要都市，共設置瞭110間辦事處及分公司；旗下共有8,300名員工。我直到2020年為止，擔任瞭光輝國際日本法人的社長及會長職務，目前則是以特別顧問的身分，持續提供服務。
容我再進一步說明，所謂的獵人頭是一般俗稱，正式名稱應該是「人纔搜尋」（Executive Search）。由於一般大眾都已經非常熟悉「獵人頭」、「獵頭公司」這類俗稱，本書為瞭讓內容更貼近讀者，也會使用。
獵頭公司的獵人們，最重要的任務就是找尋人纔、招聘、媒閤。於個人層麵，他們必須讓每位人纔的專業得到最好的發揮，並確保每個人選擇職業的自由；於社會層麵，他們也緻力促進人纔、人力資源的流動。他們在社會上扮演著非常重要的角色，特別是考慮到未來的發展，專業獵人絕對是不可或缺的存在。
我們這群獵頭顧問的目標對象，幾乎都是擁有企業經營，或事業開發經驗的商務人纔。接受我們招聘而來的人們，他們之後所任職的職位年薪普遍都在3,000萬至4,000萬日圓以上。
你會覺得企業給這樣的年薪太高瞭嗎？一點也不。隻要付齣4,000萬年薪就可以僱用足以創造數億，甚至數十億日圓營收的人纔，根本就是物超所值。
實際上，我的公司在這十年間至少經手瞭八百件以上企業高階主管的獵頭招聘。我們的工作基本上都在檯麵下（幕後）進行，並不引人注目。但是，我們暗中活躍的舞臺可能會讓很多人大吃一驚。例如，會被日本經濟新聞列為頭條的重要企業，其總裁大位輪替，或是經營幹部人事異動等，其背後都有獵頭公司參與。
我從事這行超過三十年瞭。在我職涯的最後10年，擔任瞭旗下擁有150名員工的日本法人社長及會長職務，同時也仍持續進行獵纔的工作。我認為這就是我的能量與力量的來源。
雖不敢說達到至善完美的境界，但多年來我培養瞭洞察人纔的眼光，並找齣優秀人纔協助我的客戶獲得更好的發展。我以此為目標，不停鍛鍊自己、研究、勇於提案。
讀到這裡，或許你會覺得我又要自賣自誇當年勇瞭，其實不是，我要說的其實是我過去的失敗經驗。
進入21世紀之後，我腦中理想的經營者輪廓開始與現實齣現落差。
原本我所想的經營者輪廓，應該是頭腦清晰、勤勉、纔學兼備又品德高尚的人物，最典型的例子像鬆下電器創辦人鬆下幸之助、索尼（SONY）創辦人盛田昭夫、豐田汽車創辦人豐田喜一郎、日本企業傢稻盛和夫等。
然而近年來，反而是與上述完全相反類型的人纔，在事業上獲得瞭巨大的成功。例如，榖歌（Google）創辦人之一賴瑞佩吉（Larry Page）、蘋果（Apple）創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）、Meta創辦人馬剋．祖剋柏（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）；還有，特斯拉（Tesla）創辦人伊隆．馬斯剋（Elon Musk）。
若要舉日本的例子，則有軟銀集團創辦人孫正義、入口網站Livedoor的前總經理堀江貴文、優衣褲（UNIQLO）創辦人柳井正、日本企業傢原田泳幸、日本企業傢前澤友作。
剛開始，我認為這些人的成功隻是暫時的，但齣乎我預料，這股風潮至今仍持續發酵中。這些新時代成功人士給我的印象是，他們會全力追求自己喜歡的東西，必要時即便打破現有規則也在所不惜。
他們的服裝與髮型通常隨興至極，就算成瞭別人眼中的怪咖，也毫不在意。以傳統的角度來看，他們正是所謂的「壞小孩」；然而這樣的他們，卻創造瞭莫大的成功事業，對於傳統派人士來說，應該會覺得他們很礙眼。
坦白說，我也不知道該怎麼解釋這股現象，我曾經認為這些人隻不過剛好成為社會注目的焦點，所以纔成功，但事實證明並非如此。
我眼睜睜看著這股趨勢崛起的越來越快，好幾次我都忍不住在心裡焦慮大喊：「這到底是怎麼迴事！」然而更恐怖的是，我發現自己看人的標準，在不知不覺中已經與社會脫節。
我不禁想，莫非現在的我已經看不清社會變遷瞭？若真是如此，我有可能無法為企業找到最佳人纔，這個想法讓我信心盡失。儘管我依舊可以順利完成工作，但內心越來越不踏實，甚至還認真考慮乾脆趁現在見好就收、趕快退休算瞭。
世界公認新一流人纔的條件
某一天，我突然覺得不能在這樣下去瞭，於是我抱著捨我其誰的覺悟，親自請教企業經營者及光輝國際旗下各國的同事：最符閤當代、最新的領導者輪廓究竟是什麼模樣，我還閱讀瞭大量書籍資料，拚命認真研究。
隨著時間推移，我纔終於瞭解為什麼在這個世代、這樣的人纔可以成功，以及為什麼現代社會需要這樣的人物。最後，我重新找迴瞭識人的自信，也更有信心可以再度投入工作。
我撰寫本書的目的，就是要把我的研究結果：最符閤時代潮流的領導者輪廓，以及世界公認最新的一流人纔的條件，傳達給大眾。另外，本書並不會隻陳述理論，我會列舉古今許多成功人士，進一步說明何謂全世界都想要的壞小孩。
這些成功的壞小孩們都擁有獨特的個性，他們的思想與行動，雖然不能都給予肯定或正麵評價。但壞小孩不就是這樣嗎？如果他的所作所為完全不會引人爭議，那就不叫壞小孩。
要找齣一個人的缺點並指責很容易，但我希望透過本書，可以幫助大傢在評論壞小孩時，也能找齣他們與眾不同的地方，真正去瞭解他們為什麼得以成功。若各位在讀瞭本書後，對於新時代的領導者輪廓能產生一些想法，進而採取行動、試圖改變，將會是我的榮幸。
壞小孩如何自主創新？
作傢／王昀燕
一拿到書稿，我不由分說翻到最末「壞小孩思維的27項特徵」，逐一比對自己是否吻閤。相較於傳統派的乖乖牌，「壞小孩」擁抱成長型心態（growth mindset），相信世界不斷變化，個人亦當與時俱進。
韆禧年之後，數位新浪潮來襲，敢於冒險、熱情討喜的壞小孩們紛紛躍上世界舞臺，而妹尾輝男撰述《好公司都在找壞小孩》此書的當下，人類麵對AI強勢崛起，危機意識跟著水漲船高，作為活躍於第一線長達30年的國際獵頭，妹尾輝男鞭闢入裡的觀察，格外具有參考價值。
書中列舉諸多具備壞小孩特徵的企業領袖，包括樂天創辦人兼執行長三木榖浩史、入口網站Livedoor的前總經理崛江貴文、資生堂總裁魚榖雅彥等，那麼，妹尾輝男自身算不算是一個壞小孩呢？
因老傢離海岸不過幾分鐘路程，兒時經常眺望大海的他，早已在心中埋下探索世界的想望。大學畢業，他未遵循主流路徑進入日本大公司，反而想方設法齣國工作，最終覓得在倫敦的石油產品貿易公司工作的機會。之後數年間，他精進英文、取得史丹佛大學MBA、進入貝恩策略顧問公司（Bain & Company），而後齣於對搜尋人纔的熱情，轉職進入曾被《富比士》（Forbes）評為高管搜尋行業CEO效率排名第一的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。他雖未明言，但懂得另闢蹊徑的他，自然也是壞小孩的成員之一。
壞小孩的顯著特徵之一是不怕打掉重練，他們不自滿於既有的成功經驗，期待藉由「自主創新」（self-innovation）為自己打開不同的視野。這番蛻變、革新的過程，多半由熱情驅動。
這幾年，我也不惜把自己打掉重練，因此感觸特別深。研究所畢業後的第一個10年，我深耕藝文領域，主要從事採訪寫作、媒體公關等職。其後我萌生轉戰金融領域的念頭，不久便被美商保險公司挖角，幾經拉鋸，終突破心防投入保險業務工作；兩、三年後，我開設文青理財專欄，以深入淺齣的方式，談述個人理財、投資心理學等被許多文青視為畏途的人生課題，成功引導一些原本對此抱持抗拒、觀望態度的讀者，進入投資理財的領域。
今年年初，一位國際獵頭找上我，她所任職的獵頭公司總部設於倫敦，經由她的媒閤，我順利拿到一個知名全球支付科技公司的專案工作，負責各式文案寫作。這趟冒險旅途驚險刺激，截至目前創造的成績更是我始料未及。無疑的，我希望自己也稱得上是一個壞小孩。
妹尾輝男以「充滿熱血的領導者」為目標，這份熱忱亦充盈於本書字裡行間，無論你是有誌翻新自我或提升領導力，皆能從中獲得啟迪。
前言
我在全球最大獵纔公司學到的識人術
我叫妹尾輝男。在職場上，大傢會叫我「TERRY桑」。聽起來有點像藝人的藝名，我也有些害羞，但這是有原因的。
我任職於光輝國際股份有限公司（Korn Ferry），是一個大型外商企業；在外商企業，彼此不問上下關係，大傢都會直接叫對方的名字甚至使用暱稱。
光輝國際股份有限公司，是全世界最大的人力資源公司，也可以說是世界知名的獵人頭公司，名氣相當響亮。不過，光輝國際所負責的業務可不是隻有獵人頭，而是涵蓋瞭人力資源整閤、仲介、各種人纔管理與諮詢等多項服務。在人力資源的領域中，光輝國際的事業規模堪稱是世界最大也不為過。
光輝國際在全世界53個國傢的主要都市，共設置瞭110間辦事處及分公司；旗下共有8,300名員工。我直到2020年為止，擔任瞭光輝國際日本法人的社長及會長職務，目前則是以特別顧問的身分，持續提供服務。
容我再進一步說明，所謂的獵人頭是一般俗稱，正式名稱應該是「人纔搜尋」（Executive Search）。由於一般大眾都已經非常熟悉「獵人頭」、「獵頭公司」這類俗稱，本書為瞭讓內容更貼近讀者，也會使用。
獵頭公司的獵人們，最重要的任務就是找尋人纔、招聘、媒閤。於個人層麵，他們必須讓每位人纔的專業得到最好的發揮，並確保每個人選擇職業的自由；於社會層麵，他們也緻力促進人纔、人力資源的流動。他們在社會上扮演著非常重要的角色，特別是考慮到未來的發展，專業獵人絕對是不可或缺的存在。
我們這群獵頭顧問的目標對象，幾乎都是擁有企業經營，或事業開發經驗的商務人纔。接受我們招聘而來的人們，他們之後所任職的職位年薪普遍都在3,000萬至4,000萬日圓以上。
你會覺得企業給這樣的年薪太高瞭嗎？一點也不。隻要付齣4,000萬年薪就可以僱用足以創造數億，甚至數十億日圓營收的人纔，根本就是物超所值。
實際上，我的公司在這十年間至少經手瞭八百件以上企業高階主管的獵頭招聘。我們的工作基本上都在檯麵下（幕後）進行，並不引人注目。但是，我們暗中活躍的舞臺可能會讓很多人大吃一驚。例如，會被日本經濟新聞列為頭條的重要企業，其總裁大位輪替，或是經營幹部人事異動等，其背後都有獵頭公司參與。
我從事這行超過三十年瞭。在我職涯的最後10年，擔任瞭旗下擁有150名員工的日本法人社長及會長職務，同時也仍持續進行獵纔的工作。我認為這就是我的能量與力量的來源。
雖不敢說達到至善完美的境界，但多年來我培養瞭洞察人纔的眼光，並找齣優秀人纔協助我的客戶獲得更好的發展。我以此為目標，不停鍛鍊自己、研究、勇於提案。
讀到這裡，或許你會覺得我又要自賣自誇當年勇瞭，其實不是，我要說的其實是我過去的失敗經驗。
進入21世紀之後，我腦中理想的經營者輪廓開始與現實齣現落差。
原本我所想的經營者輪廓，應該是頭腦清晰、勤勉、纔學兼備又品德高尚的人物，最典型的例子像鬆下電器創辦人鬆下幸之助、索尼（SONY）創辦人盛田昭夫、豐田汽車創辦人豐田喜一郎、日本企業傢稻盛和夫等。
然而近年來，反而是與上述完全相反類型的人纔，在事業上獲得瞭巨大的成功。例如，榖歌（Google）創辦人之一賴瑞佩吉（Larry Page）、蘋果（Apple）創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）、Meta創辦人馬剋．祖剋柏（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）；還有，特斯拉（Tesla）創辦人伊隆．馬斯剋（Elon Musk）。
若要舉日本的例子，則有軟銀集團創辦人孫正義、入口網站Livedoor的前總經理堀江貴文、優衣褲（UNIQLO）創辦人柳井正、日本企業傢原田泳幸、日本企業傢前澤友作。
剛開始，我認為這些人的成功隻是暫時的，但齣乎我預料，這股風潮至今仍持續發酵中。這些新時代成功人士給我的印象是，他們會全力追求自己喜歡的東西，必要時即便打破現有規則也在所不惜。
他們的服裝與髮型通常隨興至極，就算成瞭別人眼中的怪咖，也毫不在意。以傳統的角度來看，他們正是所謂的「壞小孩」；然而這樣的他們，卻創造瞭莫大的成功事業，對於傳統派人士來說，應該會覺得他們很礙眼。
坦白說，我也不知道該怎麼解釋這股現象，我曾經認為這些人隻不過剛好成為社會注目的焦點，所以纔成功，但事實證明並非如此。
我眼睜睜看著這股趨勢崛起的越來越快，好幾次我都忍不住在心裡焦慮大喊：「這到底是怎麼迴事！」然而更恐怖的是，我發現自己看人的標準，在不知不覺中已經與社會脫節。
我不禁想，莫非現在的我已經看不清社會變遷瞭？若真是如此，我有可能無法為企業找到最佳人纔，這個想法讓我信心盡失。儘管我依舊可以順利完成工作，但內心越來越不踏實，甚至還認真考慮乾脆趁現在見好就收、趕快退休算瞭。
世界公認新一流人纔的條件
某一天，我突然覺得不能在這樣下去瞭，於是我抱著捨我其誰的覺悟，親自請教企業經營者及光輝國際旗下各國的同事：最符閤當代、最新的領導者輪廓究竟是什麼模樣，我還閱讀瞭大量書籍資料，拚命認真研究。
隨著時間推移，我纔終於瞭解為什麼在這個世代、這樣的人纔可以成功，以及為什麼現代社會需要這樣的人物。最後，我重新找迴瞭識人的自信，也更有信心可以再度投入工作。
我撰寫本書的目的，就是要把我的研究結果：最符閤時代潮流的領導者輪廓，以及世界公認最新的一流人纔的條件，傳達給大眾。另外，本書並不會隻陳述理論，我會列舉古今許多成功人士，進一步說明何謂全世界都想要的壞小孩。
這些成功的壞小孩們都擁有獨特的個性，他們的思想與行動，雖然不能都給予肯定或正麵評價。但壞小孩不就是這樣嗎？如果他的所作所為完全不會引人爭議，那就不叫壞小孩。
要找齣一個人的缺點並指責很容易，但我希望透過本書，可以幫助大傢在評論壞小孩時，也能找齣他們與眾不同的地方，真正去瞭解他們為什麼得以成功。若各位在讀瞭本書後，對於新時代的領導者輪廓能產生一些想法，進而採取行動、試圖改變，將會是我的榮幸。
用戶評價
评分
我最近在尋找一些能夠激發我工作方式上進行根本性反思的書籍，而這本書的標題和副標題（如果可以想象的話）給我的感覺是，它可能觸及瞭傳統管理學理論中那些被視為禁忌或過於“柔軟”的部分。我希望它能提供一些顛覆性的視角，而不是老生常談的“團隊建設”或“溝通技巧”。我期待看到的是對組織內部摩擦力、非效率行為甚至是有建設性的“破壞”行為的深入剖析，並且這些內容能夠以一種非常具體、案例驅動的方式呈現齣來，而不是空泛的理論說教。如果它能提供一套可操作的框架來識彆和利用那些看似負麵但實則蘊含巨大潛力的組織動態，那就太棒瞭。這種對“反直覺”管理哲學的探索，正是當前商業環境下最稀缺的資源。
评分這本書的裝幀設計真是讓人眼前一亮，簡約而不失深度，封麵的配色和字體選擇都透露著一股不尋常的品味。內頁的排版也十分考究，留白得當，閱讀起來非常舒適，眼睛不容易疲勞。我特彆喜歡它在關鍵概念齣現時所采用的特殊強調方式，雖然內容本身我還沒深入探究，但光是這種視覺上的引導就讓人感到設計者在用戶體驗上花瞭大量的心思。裝訂質量看起來也相當紮實，即便是經常翻閱，相信也能保持良好的形態。對於經常需要查閱和標記重點的讀者來說，這種高品質的實體呈現本身就是一種享受，讓人迫不及待想要沉浸進去，哪怕隻是觸摸和翻閱這個過程，也算是一種愉悅的體驗。總而言之，從書籍的物理形態來看，這絕對是一件值得收藏的藝術品級彆的作品，這給瞭我對內容質量一個非常積極的初步印象。
评分這本書的理論基礎如果建立在堅實的、跨學科的背景之上，將會極大地提升其說服力。我希望它不僅僅是管理學範疇內的討論，而是能巧妙地融閤心理學中關於次人格理論、社會學中關於亞文化形成的研究，甚至可能觸及一些行為經濟學的非理性決策模型。如果作者能夠用這些更宏大的理論框架來解釋那些看似微不足道的“壞小孩”行為的深層驅動力，那麼這本書的深度就遠超一般的商業暢銷書。我期待它能提供一個更廣闊的視野，讓我們理解為什麼某些“負麵”特質在特定環境下反而能成為生存和發展的關鍵要素，這種理論上的支撐，會讓書中的所有論述都顯得有根有據，從而實現從現象到本質的升華，真正做到“授人以漁”。
评分我非常看重一本書在提供洞察力的同時，是否能保持一種冷靜且略帶諷刺的幽默感。如果作者僅僅是羅列問題而不提供思考的樂趣，那麼這本書的價值會大打摺扣。我推測這本書的作者可能深諳人性中的弱點和組織政治的微妙之處，並能用一種既批判又帶著一絲理解的筆觸去描繪這些“壞小孩”的行為模式。我希望它讀起來就像是內部人士之間私下的、帶著點竊笑的交談，而不是一份官方的報告。這種語氣的把握至關重要，它決定瞭讀者是將其視為一本嚴肅的商業指南，還是一本能夠帶來會心一笑的職場寓言。期待那種讀完後，你會忍不住想找同事分享，並低聲說“天哪，我們公司裏那個傢夥簡直就是書裏描述的活教材”的閱讀體驗。
评分從這本書的結構和敘事節奏上來看，它似乎摒棄瞭傳統教科書式的綫性推進，更傾嚮於通過一係列精心編排的片段或“案例切片”來構建其核心論點。這種碎片化敘事的優勢在於，它能更好地模擬真實商業環境的復雜性和不可預測性，允許讀者在不同章節之間跳躍，根據自己的興趣點進行探索。我注意到，作者似乎非常擅長運用對比手法，將兩種截然不同的企業文化或領導風格並置展示，從而讓復雜的議題變得更加鮮明和易於理解。如果每一章都能像一個獨立的短篇故事，充滿張力並最終引人深思，那麼這本書的閱讀體驗無疑會非常引人入勝，非常適閤在通勤途中或者碎片化的時間裏進行“品嘗式”閱讀，而不是被動地接收信息流。
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