◎伊隆・馬斯克，古怪、善變、還語出驚人。但他把善變發揮成創意無限。
◎亞馬遜創辦人貝佐斯很固執，老跟人嗆「不」，但他也因這些「不做」而成功。
◎維珍集團創辦人布蘭森脾氣很暴躁，但維珍航空就是他一怒之下創立的。
特立獨行、不守常規、愛驚嚇別人、做事不計代價……
這些在正統學校裡不被認同的行為模式，總被人形容是「壞」。
但根據全球最大人力資源顧問「光輝國際」全球領導者輪廓調查報告發現，
想居要職、領高薪，「好個性」當然是標配，
但如果你還有些「壞小孩」特質，成就會更亮眼。
作者妹尾輝男，任職於光輝國際30年，
經手過至少八百件以上的高薪人才挖角案，
這些人的年薪都在新臺幣千萬元以上。
在這位資深獵頭顧問眼中，什麼樣的人能夠位居要津領高薪？
答案是你得「又好又壞」。
◎個性穩定是好事，但也願意嘗試風險。
◎守成很好，但要有開闊的心胸跟外部結合。
◎規則既是用來遵守，也是用來打破的。你得是會制定規格又能打破規則的人。
所以，好個性是標配，「壞小孩」特質會使你的成就更亮眼。
◎乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏家全拿的時代
得到第二名也很好？錯，現在是只有第一名大口吃肉的贏家全拿時代，
像是，你知道GAFA四騎士是哪四大公司；第二名根本沒人記得。
你得是某個領域裡頭的第一名，說到這領域，大家立刻想到你。
爭不到第一名怎麼辦？有時你得對自己「使壞」，
最典型的就是伊隆‧馬斯克，隨時拋棄過往成功經驗、永遠敢打掉重練。
◎壞小孩不能只待過一家公司，滿10年資歷你就該爬到很上面。
如果面試官問你，「挑戰」這個詞你會用哪個英文單字形容？
高中英文老師可能會說「challenge」，
但像作者這樣的人力顧問會建議你用「risk-taking」（勇於冒險）。
為什麼？因為企業都在找做事穩定但又願意承擔風險、敢游出大海的
「鮭魚」人才。作者說，待滿10年你就該爬到很上面。
在他的資料庫裡，工作性質從來沒有換過的「乖小孩」，很難成為高階主管。
根據研究結果，書中特別整理出「壞小孩領導者」的特徵與思維模式，
讓你評估自己符合幾項。
你是否：又固執又有彈性；能不能先試了再說，失敗的話馬上修正或撤退；
與其討好他人不如討好自己；勇於說明自己的主張直到打動周邊所有人……。
哪些「好個性」已成企業眼中的標配，
哪些「壞小孩特質」能替你加分，成為領高薪的人才？
全球最大人力資源公司領導者輪廓調查。
推薦者
作家／王昀燕
泛科知識總編輯與共同創辦人／鄭國威
先行智庫執行長／蘇書平
NU PASTA總經理、職場作家／吳家德
具体描述
《重塑企业文化：从合规到创新的人才驱动力》 导语： 在一个瞬息万变、充满不确定性的商业时代，企业生存与发展的核心竞争力已不再仅仅是资本、技术或市场份额，而是人。特别是那些敢于挑战现状、不墨守成规、甚至带着“棱角”的创新型人才。然而，传统的企业管理体系往往倾向于建立一套严密、标准化的流程，以确保稳定性和可预测性。这种对“好员工”的单一化定义，是否正在无形中扼杀企业最需要的创造力和变革动力？ 本书深入剖析了现代企业在人才管理上面临的深刻悖论：我们渴望颠覆性的创新，却害怕管理那些可能带来“麻烦”的非传统人才。 --- 第一部分：迷思与现实——“好员工”的刻板印象如何阻碍增长 第一章：标准化陷阱与“完美员工”的消亡 本章首先探讨了过去几十年塑造企业文化的基石——“好员工”模型的形成过程。这个模型通常强调服从性、流程遵守、情绪稳定和对既定目标的绝对忠诚。我们回顾了工业化时代对效率和可复制性的追求如何催生了这种文化偏好。 然而，进入知识经济和数字时代，这种模型已然过时。技术的指数级发展要求员工具备快速学习、跨界思考和对现有规则提出质疑的能力。本书通过一系列案例研究，揭示了过度强调“合规”和“不出错”的企业文化，是如何系统性地筛选掉了那些具有高潜力、高破坏性思维的个体。我们分析了企业在招聘中无意识地偏爱“安全选项”，以及绩效评估体系如何惩罚了那些虽然取得了突破但过程略显“混乱”的贡献者。 第二章：稳定性的代价——当“低风险”成为最大风险 企业追求的“稳定”，往往建立在对已知路径的依赖之上。本章聚焦于“低风险偏好”对企业长期生存能力的侵蚀。我们深入剖析了那些成功实现行业颠覆的案例，它们的共同点往往是内部存在着挑战主流声音的强大力量。 我们将“坏小孩”的概念重新界定为“结构性挑战者”。他们可能是那些坚持提出反面意见的工程师、拒绝遵循过时汇报流程的销售精英、或是对高层战略提出根本性质疑的产品经理。本书认为，当企业文化对这些声音采取“零容忍”策略时，实际上是切断了自我修正和早期风险预警的机制。我们探讨了组织惰性如何通过对“好员工”的奖励而被固化，最终导致企业在面对黑天鹅事件时束手无策。 --- 第二部分：识别与赋能——挖掘“异类”的内在价值 第三章：棱角背后的驱动力——心理学解析“问题制造者” 为什么一些高潜力人才在传统组织中表现出“不合作”的行为？本章运用组织行为学和认知心理学的原理，深入探究了这些人才的内在动机。我们发现，驱动“挑战者”的往往是强烈的内在驱动力——对意义的追求、对精通的渴望，以及对真理的执着，而非简单的外部奖励。 本书详细阐述了“心流体验”与“任务复杂性”的关系。当工作过于简单、重复或目标模糊不清时，这些高认知负荷需求的个体很容易感到受限和厌倦，从而表现出被外界解读为“不服从”或“懒散”的行为。我们提供了识别这些人才真正需求的工具，区分那些“基于能力不足的对抗”和“基于价值观冲突的挑战”。 第四章：重构绩效系统——从“一致性”到“影响力”评估 传统的KPI和360度评估往往着重于过程的标准化和人际关系的和谐度。本章提出了一套新的绩效评估框架，旨在衡量一个人的“结构性影响力”和“创新摩擦力”。 我们主张将“流程遵守度”的权重降低，而将“对关键假设的有效挑战”、“跨部门知识的引入与整合”以及“非线性成果的贡献”纳入核心考量。书中提供了一套实用的矩阵，帮助管理者评估某位“难以相处”的员工，其带来的创新收益是否远超其带来的管理成本。此外，本书还探讨了如何设计“隔离创新区”，允许这些人才在不完全破坏现有流程的前提下，孵化具有颠覆性的想法。 --- 第三部分：治理与融合——构建“有摩擦力的和谐” 第五章：领导力的进化——从“管理者”到“生态系统设计师” 领导力在面对“坏小孩”时，需要从控制者转变为协调者和辩论的引导者。本章深入分析了情境领导力的最高境界——“处理高张力对话的能力”。 成功的领导者不会试图“修复”或“同化”这些挑战者，而是懂得如何为其提供结构性的安全出口和高影响力的战场。我们提供了具体的沟通策略，教导领导者如何将员工的质疑转化为建设性的项目方向，如何设定清晰的“界限边界”，即允许在“做什么”和“如何做”上存在激烈冲突，但在“公司核心使命”上保持一致。书中收录了多位成功领导者管理“刺头”的访谈记录，展示了他们如何将潜在的组织危机转化为创新的催化剂。 第六章：文化架构的韧性——建立“建设性冲突”的机制 一个真正有韧性的企业文化，不是一个没有冲突的文化，而是一个能够高效、安全地处理冲突的文化。本书的最后一部分聚焦于制度建设。 我们探讨了如何通过设计“正式的反对意见机制”（Formal Dissent Channels），将那些传统上被视为负面的行为（如投诉、反对、质疑）制度化、常态化。这包括设立“魔鬼代言人”角色、定期的“假设推翻会议”，以及透明的申诉流程。通过将“对抗”行为纳入正式流程，企业可以将其负面的人际影响降到最低，同时最大化其带来的洞察价值。 最终，本书提出一个宏大的愿景：最好的公司，不是那些拥有一群顺从的优秀人才的公司，而是那些懂得如何安全地利用其内部的“建设性破坏力”来驱动长期进化的组织。 只有当我们停止将那些挑战现状的人视为“问题”，而开始将其视为企业“必须投资的摩擦力”时，真正的持续创新才得以发生。
著者信息
作者簡介
妹尾輝男
1975年畢業於日本橫濱國立大學，之後於倫敦、百慕達、東京的石油製品貿易公司任職；1988年於史丹佛大學取得MBA學位。透過貝恩策略顧問公司（Bain & Company），進入世界最大的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。
在光輝國際集團旗下工作超過三十年，主要替國際大企業尋找優秀人才，長期活躍於第一線，是業界頂尖好手。曾經出任日本法人社長職務9年、會長職務1年，現為特別顧問，經手件數超過四百人。
譯者簡介
黃怡菁
畢業於真理大學應用日本語學系，有豐富的口譯及筆譯經驗。現為自由接案兼職譯者。譯有《高所得者的高效閱讀法》、《談錶，商業人士的必備素養》、《沒人能躲過的第十年職涯卡關》、《商務人士必修用餐學》（以上皆為大是文化出版）。
妹尾輝男
1975年畢業於日本橫濱國立大學，之後於倫敦、百慕達、東京的石油製品貿易公司任職；1988年於史丹佛大學取得MBA學位。透過貝恩策略顧問公司（Bain & Company），進入世界最大的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。
在光輝國際集團旗下工作超過三十年，主要替國際大企業尋找優秀人才，長期活躍於第一線，是業界頂尖好手。曾經出任日本法人社長職務9年、會長職務1年，現為特別顧問，經手件數超過四百人。
譯者簡介
黃怡菁
畢業於真理大學應用日本語學系，有豐富的口譯及筆譯經驗。現為自由接案兼職譯者。譯有《高所得者的高效閱讀法》、《談錶，商業人士的必備素養》、《沒人能躲過的第十年職涯卡關》、《商務人士必修用餐學》（以上皆為大是文化出版）。
图书目录
推薦序 壞小孩如何自主創新？／王昀燕
前言 我在全球最大獵才公司學到的識人術
序章 乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏家全拿的時代
傳統領導者很好，但無法面對變局／環境變化快，跟不上的只能等淘汰／沒有第二名了，這是贏家全拿的時代／誰是人才爭奪戰中的搶手目標／以前有這些能力就超棒，現在成標配／這群「壞小孩」即將成為你的上司／壞小孩型領導者的9項特質
第1章 當改變成為常態，安穩反而最不穩
疫後大未來，危機意識越來越重要／AI崛起，哪些工作不一樣？／你得比常人更早察覺變化／當其他人拘泥前例，就是你的好時機／你該謹慎，但不要害怕風險／油輪剛抵達科威特，我立刻被拘留／從不會說英文，到談一筆數億圓的交易／你也有必須守護的事物嗎？
第2章 贏在速度，多動力就是你的富能力
缺乏速度會失去很多商機／利用小成功，讓團隊動起來／最糟糕的決策：維持現狀／不用完美，做到80％就該出手／意志堅定到大家都能認同你／不要害怕打掉重練
第3章 壞小孩不能只待過一家公司，滿10年資歷你就該爬到很上面。
你要成為鮭魚還是鱒魚？／規則不是用來遵守，是用來打破的／你將挑戰視為機會，還是風險？／遇到機會絕不能拱手讓人／不要被「這公司對我有恩」的人情綁架／為什麼每10年就該換一次工作／跳槽要小心，職位不能越換越低／測看看，你任職公司的壞小孩指數
第4章 獵才顧問眼中的「最佳壞小孩」
壞小孩的拿手絕技，適時裝乖／比起有條有理，熱情更能打動人／一個人的熱情可以改變3萬2,000人／偉大的領導者懂得掌握別人的情緒／無論如何我都想獵到手的人才／玩樂也需要熱情／把無趣的事做到有趣，別人就會想挖你／沒辦法熱血又冷靜？找人幫你
第5章 壞小孩的生存之道，嗅覺得比其他人敏銳
隨時隨地維持競爭力／沒有人該對你的人生負責／不走他人鋪好的道路／比起討好他人，你該先討好自己／壞小孩典範，維珍顛覆學／向外部學習，提升工作戰鬥力／純血主義已過時，你得換公司／想在一家公司待到退休？公司沒你這麼長壽／壞小孩的嗅覺比其他人敏銳
第6章 認人不認位，光有頭銜很難服眾
能力比職銜更重要／主管與部屬，認人不認位／想激勵人心，主管得動口也動手／我們是夾在中間的小豬／能包容不同意見的團隊才會強大
第7章 海外派駐收穫多，你該多闖闖
知識與價值觀，不能與世界脫節／那些罹患加拉巴哥症候群的菁英們／說清楚自己的要求，然後堅持／你得有稜角，別人才會尊重你／英文不好沒關係，語帶感情就動人／不管講真話還是客套話，都要微笑／海外派駐就像鏡子，讓你更認識自己
第8章 「有時候，違法」，但不是要你真的違法
無法成長，是因為你不敢拋棄過去／沒有處事哲學的壞，就真的是壞／你為了什麼而工作？／長大後你得學會自己肯定自己／最糟糕的回話「我這個人沒有什麼特別的」／我在坂本龍一旁邊學會的事
第9章 最強領導者，可以壞，但要惹人愛
你不能只是遵守規則、努力工作／創造時代的壞小孩都在用的最強武器／惹人愛，才是成功關鍵
後記 寫給總是獨自與世界對峙的你
壞小孩的27項特徵
卷末附錄
前言 我在全球最大獵才公司學到的識人術
序章 乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏家全拿的時代
傳統領導者很好，但無法面對變局／環境變化快，跟不上的只能等淘汰／沒有第二名了，這是贏家全拿的時代／誰是人才爭奪戰中的搶手目標／以前有這些能力就超棒，現在成標配／這群「壞小孩」即將成為你的上司／壞小孩型領導者的9項特質
第1章 當改變成為常態，安穩反而最不穩
疫後大未來，危機意識越來越重要／AI崛起，哪些工作不一樣？／你得比常人更早察覺變化／當其他人拘泥前例，就是你的好時機／你該謹慎，但不要害怕風險／油輪剛抵達科威特，我立刻被拘留／從不會說英文，到談一筆數億圓的交易／你也有必須守護的事物嗎？
第2章 贏在速度，多動力就是你的富能力
缺乏速度會失去很多商機／利用小成功，讓團隊動起來／最糟糕的決策：維持現狀／不用完美，做到80％就該出手／意志堅定到大家都能認同你／不要害怕打掉重練
第3章 壞小孩不能只待過一家公司，滿10年資歷你就該爬到很上面。
你要成為鮭魚還是鱒魚？／規則不是用來遵守，是用來打破的／你將挑戰視為機會，還是風險？／遇到機會絕不能拱手讓人／不要被「這公司對我有恩」的人情綁架／為什麼每10年就該換一次工作／跳槽要小心，職位不能越換越低／測看看，你任職公司的壞小孩指數
第4章 獵才顧問眼中的「最佳壞小孩」
壞小孩的拿手絕技，適時裝乖／比起有條有理，熱情更能打動人／一個人的熱情可以改變3萬2,000人／偉大的領導者懂得掌握別人的情緒／無論如何我都想獵到手的人才／玩樂也需要熱情／把無趣的事做到有趣，別人就會想挖你／沒辦法熱血又冷靜？找人幫你
第5章 壞小孩的生存之道，嗅覺得比其他人敏銳
隨時隨地維持競爭力／沒有人該對你的人生負責／不走他人鋪好的道路／比起討好他人，你該先討好自己／壞小孩典範，維珍顛覆學／向外部學習，提升工作戰鬥力／純血主義已過時，你得換公司／想在一家公司待到退休？公司沒你這麼長壽／壞小孩的嗅覺比其他人敏銳
第6章 認人不認位，光有頭銜很難服眾
能力比職銜更重要／主管與部屬，認人不認位／想激勵人心，主管得動口也動手／我們是夾在中間的小豬／能包容不同意見的團隊才會強大
第7章 海外派駐收穫多，你該多闖闖
知識與價值觀，不能與世界脫節／那些罹患加拉巴哥症候群的菁英們／說清楚自己的要求，然後堅持／你得有稜角，別人才會尊重你／英文不好沒關係，語帶感情就動人／不管講真話還是客套話，都要微笑／海外派駐就像鏡子，讓你更認識自己
第8章 「有時候，違法」，但不是要你真的違法
無法成長，是因為你不敢拋棄過去／沒有處事哲學的壞，就真的是壞／你為了什麼而工作？／長大後你得學會自己肯定自己／最糟糕的回話「我這個人沒有什麼特別的」／我在坂本龍一旁邊學會的事
第9章 最強領導者，可以壞，但要惹人愛
你不能只是遵守規則、努力工作／創造時代的壞小孩都在用的最強武器／惹人愛，才是成功關鍵
後記 寫給總是獨自與世界對峙的你
壞小孩的27項特徵
卷末附錄
图书试读
推薦序
壞小孩如何自主創新？
作家／王昀燕
一拿到書稿，我不由分說翻到最末「壞小孩思維的27項特徵」，逐一比對自己是否吻合。相較於傳統派的乖乖牌，「壞小孩」擁抱成長型心態（growth mindset），相信世界不斷變化，個人亦當與時俱進。
千禧年之後，數位新浪潮來襲，敢於冒險、熱情討喜的壞小孩們紛紛躍上世界舞臺，而妹尾輝男撰述《好公司都在找壞小孩》此書的當下，人類面對AI強勢崛起，危機意識跟著水漲船高，作為活躍於第一線長達30年的國際獵頭，妹尾輝男鞭辟入裡的觀察，格外具有參考價值。
書中列舉諸多具備壞小孩特徵的企業領袖，包括樂天創辦人兼執行長三木谷浩史、入口網站Livedoor的前總經理崛江貴文、資生堂總裁魚谷雅彥等，那麼，妹尾輝男自身算不算是一個壞小孩呢？
因老家離海岸不過幾分鐘路程，兒時經常眺望大海的他，早已在心中埋下探索世界的想望。大學畢業，他未遵循主流路徑進入日本大公司，反而想方設法出國工作，最終覓得在倫敦的石油產品貿易公司工作的機會。之後數年間，他精進英文、取得史丹佛大學MBA、進入貝恩策略顧問公司（Bain & Company），而後出於對搜尋人才的熱情，轉職進入曾被《富比士》（Forbes）評為高管搜尋行業CEO效率排名第一的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。他雖未明言，但懂得另闢蹊徑的他，自然也是壞小孩的成員之一。
壞小孩的顯著特徵之一是不怕打掉重練，他們不自滿於既有的成功經驗，期待藉由「自主創新」（self-innovation）為自己打開不同的視野。這番蛻變、革新的過程，多半由熱情驅動。
這幾年，我也不惜把自己打掉重練，因此感觸特別深。研究所畢業後的第一個10年，我深耕藝文領域，主要從事採訪寫作、媒體公關等職。其後我萌生轉戰金融領域的念頭，不久便被美商保險公司挖角，幾經拉鋸，終突破心防投入保險業務工作；兩、三年後，我開設文青理財專欄，以深入淺出的方式，談述個人理財、投資心理學等被許多文青視為畏途的人生課題，成功引導一些原本對此抱持抗拒、觀望態度的讀者，進入投資理財的領域。
今年年初，一位國際獵頭找上我，她所任職的獵頭公司總部設於倫敦，經由她的媒合，我順利拿到一個知名全球支付科技公司的專案工作，負責各式文案寫作。這趟冒險旅途驚險刺激，截至目前創造的成績更是我始料未及。無疑的，我希望自己也稱得上是一個壞小孩。
妹尾輝男以「充滿熱血的領導者」為目標，這份熱忱亦充盈於本書字裡行間，無論你是有志翻新自我或提升領導力，皆能從中獲得啟迪。
前言
我在全球最大獵才公司學到的識人術
我叫妹尾輝男。在職場上，大家會叫我「TERRY桑」。聽起來有點像藝人的藝名，我也有些害羞，但這是有原因的。
我任職於光輝國際股份有限公司（Korn Ferry），是一個大型外商企業；在外商企業，彼此不問上下關係，大家都會直接叫對方的名字甚至使用暱稱。
光輝國際股份有限公司，是全世界最大的人力資源公司，也可以說是世界知名的獵人頭公司，名氣相當響亮。不過，光輝國際所負責的業務可不是只有獵人頭，而是涵蓋了人力資源整合、仲介、各種人才管理與諮詢等多項服務。在人力資源的領域中，光輝國際的事業規模堪稱是世界最大也不為過。
光輝國際在全世界53個國家的主要都市，共設置了110間辦事處及分公司；旗下共有8,300名員工。我直到2020年為止，擔任了光輝國際日本法人的社長及會長職務，目前則是以特別顧問的身分，持續提供服務。
容我再進一步說明，所謂的獵人頭是一般俗稱，正式名稱應該是「人才搜尋」（Executive Search）。由於一般大眾都已經非常熟悉「獵人頭」、「獵頭公司」這類俗稱，本書為了讓內容更貼近讀者，也會使用。
獵頭公司的獵人們，最重要的任務就是找尋人才、招聘、媒合。於個人層面，他們必須讓每位人才的專業得到最好的發揮，並確保每個人選擇職業的自由；於社會層面，他們也致力促進人才、人力資源的流動。他們在社會上扮演著非常重要的角色，特別是考慮到未來的發展，專業獵人絕對是不可或缺的存在。
我們這群獵頭顧問的目標對象，幾乎都是擁有企業經營，或事業開發經驗的商務人才。接受我們招聘而來的人們，他們之後所任職的職位年薪普遍都在3,000萬至4,000萬日圓以上。
你會覺得企業給這樣的年薪太高了嗎？一點也不。只要付出4,000萬年薪就可以僱用足以創造數億，甚至數十億日圓營收的人才，根本就是物超所值。
實際上，我的公司在這十年間至少經手了八百件以上企業高階主管的獵頭招聘。我們的工作基本上都在檯面下（幕後）進行，並不引人注目。但是，我們暗中活躍的舞臺可能會讓很多人大吃一驚。例如，會被日本經濟新聞列為頭條的重要企業，其總裁大位輪替，或是經營幹部人事異動等，其背後都有獵頭公司參與。
我從事這行超過三十年了。在我職涯的最後10年，擔任了旗下擁有150名員工的日本法人社長及會長職務，同時也仍持續進行獵才的工作。我認為這就是我的能量與力量的來源。
雖不敢說達到至善完美的境界，但多年來我培養了洞察人才的眼光，並找出優秀人才協助我的客戶獲得更好的發展。我以此為目標，不停鍛鍊自己、研究、勇於提案。
讀到這裡，或許你會覺得我又要自賣自誇當年勇了，其實不是，我要說的其實是我過去的失敗經驗。
進入21世紀之後，我腦中理想的經營者輪廓開始與現實出現落差。
原本我所想的經營者輪廓，應該是頭腦清晰、勤勉、才學兼備又品德高尚的人物，最典型的例子像松下電器創辦人松下幸之助、索尼（SONY）創辦人盛田昭夫、豐田汽車創辦人豐田喜一郎、日本企業家稻盛和夫等。
然而近年來，反而是與上述完全相反類型的人才，在事業上獲得了巨大的成功。例如，谷歌（Google）創辦人之一賴瑞佩吉（Larry Page）、蘋果（Apple）創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）、Meta創辦人馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）；還有，特斯拉（Tesla）創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）。
若要舉日本的例子，則有軟銀集團創辦人孫正義、入口網站Livedoor的前總經理堀江貴文、優衣褲（UNIQLO）創辦人柳井正、日本企業家原田泳幸、日本企業家前澤友作。
剛開始，我認為這些人的成功只是暫時的，但出乎我預料，這股風潮至今仍持續發酵中。這些新時代成功人士給我的印象是，他們會全力追求自己喜歡的東西，必要時即便打破現有規則也在所不惜。
他們的服裝與髮型通常隨興至極，就算成了別人眼中的怪咖，也毫不在意。以傳統的角度來看，他們正是所謂的「壞小孩」；然而這樣的他們，卻創造了莫大的成功事業，對於傳統派人士來說，應該會覺得他們很礙眼。
坦白說，我也不知道該怎麼解釋這股現象，我曾經認為這些人只不過剛好成為社會注目的焦點，所以才成功，但事實證明並非如此。
我眼睜睜看著這股趨勢崛起的越來越快，好幾次我都忍不住在心裡焦慮大喊：「這到底是怎麼回事！」然而更恐怖的是，我發現自己看人的標準，在不知不覺中已經與社會脫節。
我不禁想，莫非現在的我已經看不清社會變遷了？若真是如此，我有可能無法為企業找到最佳人才，這個想法讓我信心盡失。儘管我依舊可以順利完成工作，但內心越來越不踏實，甚至還認真考慮乾脆趁現在見好就收、趕快退休算了。
世界公認新一流人才的條件
某一天，我突然覺得不能在這樣下去了，於是我抱著捨我其誰的覺悟，親自請教企業經營者及光輝國際旗下各國的同事：最符合當代、最新的領導者輪廓究竟是什麼模樣，我還閱讀了大量書籍資料，拚命認真研究。
隨著時間推移，我才終於了解為什麼在這個世代、這樣的人才可以成功，以及為什麼現代社會需要這樣的人物。最後，我重新找回了識人的自信，也更有信心可以再度投入工作。
我撰寫本書的目的，就是要把我的研究結果：最符合時代潮流的領導者輪廓，以及世界公認最新的一流人才的條件，傳達給大眾。另外，本書並不會只陳述理論，我會列舉古今許多成功人士，進一步說明何謂全世界都想要的壞小孩。
這些成功的壞小孩們都擁有獨特的個性，他們的思想與行動，雖然不能都給予肯定或正面評價。但壞小孩不就是這樣嗎？如果他的所作所為完全不會引人爭議，那就不叫壞小孩。
要找出一個人的缺點並指責很容易，但我希望透過本書，可以幫助大家在評論壞小孩時，也能找出他們與眾不同的地方，真正去了解他們為什麼得以成功。若各位在讀了本書後，對於新時代的領導者輪廓能產生一些想法，進而採取行動、試圖改變，將會是我的榮幸。
壞小孩如何自主創新？
作家／王昀燕
一拿到書稿，我不由分說翻到最末「壞小孩思維的27項特徵」，逐一比對自己是否吻合。相較於傳統派的乖乖牌，「壞小孩」擁抱成長型心態（growth mindset），相信世界不斷變化，個人亦當與時俱進。
千禧年之後，數位新浪潮來襲，敢於冒險、熱情討喜的壞小孩們紛紛躍上世界舞臺，而妹尾輝男撰述《好公司都在找壞小孩》此書的當下，人類面對AI強勢崛起，危機意識跟著水漲船高，作為活躍於第一線長達30年的國際獵頭，妹尾輝男鞭辟入裡的觀察，格外具有參考價值。
書中列舉諸多具備壞小孩特徵的企業領袖，包括樂天創辦人兼執行長三木谷浩史、入口網站Livedoor的前總經理崛江貴文、資生堂總裁魚谷雅彥等，那麼，妹尾輝男自身算不算是一個壞小孩呢？
因老家離海岸不過幾分鐘路程，兒時經常眺望大海的他，早已在心中埋下探索世界的想望。大學畢業，他未遵循主流路徑進入日本大公司，反而想方設法出國工作，最終覓得在倫敦的石油產品貿易公司工作的機會。之後數年間，他精進英文、取得史丹佛大學MBA、進入貝恩策略顧問公司（Bain & Company），而後出於對搜尋人才的熱情，轉職進入曾被《富比士》（Forbes）評為高管搜尋行業CEO效率排名第一的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。他雖未明言，但懂得另闢蹊徑的他，自然也是壞小孩的成員之一。
壞小孩的顯著特徵之一是不怕打掉重練，他們不自滿於既有的成功經驗，期待藉由「自主創新」（self-innovation）為自己打開不同的視野。這番蛻變、革新的過程，多半由熱情驅動。
這幾年，我也不惜把自己打掉重練，因此感觸特別深。研究所畢業後的第一個10年，我深耕藝文領域，主要從事採訪寫作、媒體公關等職。其後我萌生轉戰金融領域的念頭，不久便被美商保險公司挖角，幾經拉鋸，終突破心防投入保險業務工作；兩、三年後，我開設文青理財專欄，以深入淺出的方式，談述個人理財、投資心理學等被許多文青視為畏途的人生課題，成功引導一些原本對此抱持抗拒、觀望態度的讀者，進入投資理財的領域。
今年年初，一位國際獵頭找上我，她所任職的獵頭公司總部設於倫敦，經由她的媒合，我順利拿到一個知名全球支付科技公司的專案工作，負責各式文案寫作。這趟冒險旅途驚險刺激，截至目前創造的成績更是我始料未及。無疑的，我希望自己也稱得上是一個壞小孩。
妹尾輝男以「充滿熱血的領導者」為目標，這份熱忱亦充盈於本書字裡行間，無論你是有志翻新自我或提升領導力，皆能從中獲得啟迪。
前言
我在全球最大獵才公司學到的識人術
我叫妹尾輝男。在職場上，大家會叫我「TERRY桑」。聽起來有點像藝人的藝名，我也有些害羞，但這是有原因的。
我任職於光輝國際股份有限公司（Korn Ferry），是一個大型外商企業；在外商企業，彼此不問上下關係，大家都會直接叫對方的名字甚至使用暱稱。
光輝國際股份有限公司，是全世界最大的人力資源公司，也可以說是世界知名的獵人頭公司，名氣相當響亮。不過，光輝國際所負責的業務可不是只有獵人頭，而是涵蓋了人力資源整合、仲介、各種人才管理與諮詢等多項服務。在人力資源的領域中，光輝國際的事業規模堪稱是世界最大也不為過。
光輝國際在全世界53個國家的主要都市，共設置了110間辦事處及分公司；旗下共有8,300名員工。我直到2020年為止，擔任了光輝國際日本法人的社長及會長職務，目前則是以特別顧問的身分，持續提供服務。
容我再進一步說明，所謂的獵人頭是一般俗稱，正式名稱應該是「人才搜尋」（Executive Search）。由於一般大眾都已經非常熟悉「獵人頭」、「獵頭公司」這類俗稱，本書為了讓內容更貼近讀者，也會使用。
獵頭公司的獵人們，最重要的任務就是找尋人才、招聘、媒合。於個人層面，他們必須讓每位人才的專業得到最好的發揮，並確保每個人選擇職業的自由；於社會層面，他們也致力促進人才、人力資源的流動。他們在社會上扮演著非常重要的角色，特別是考慮到未來的發展，專業獵人絕對是不可或缺的存在。
我們這群獵頭顧問的目標對象，幾乎都是擁有企業經營，或事業開發經驗的商務人才。接受我們招聘而來的人們，他們之後所任職的職位年薪普遍都在3,000萬至4,000萬日圓以上。
你會覺得企業給這樣的年薪太高了嗎？一點也不。只要付出4,000萬年薪就可以僱用足以創造數億，甚至數十億日圓營收的人才，根本就是物超所值。
實際上，我的公司在這十年間至少經手了八百件以上企業高階主管的獵頭招聘。我們的工作基本上都在檯面下（幕後）進行，並不引人注目。但是，我們暗中活躍的舞臺可能會讓很多人大吃一驚。例如，會被日本經濟新聞列為頭條的重要企業，其總裁大位輪替，或是經營幹部人事異動等，其背後都有獵頭公司參與。
我從事這行超過三十年了。在我職涯的最後10年，擔任了旗下擁有150名員工的日本法人社長及會長職務，同時也仍持續進行獵才的工作。我認為這就是我的能量與力量的來源。
雖不敢說達到至善完美的境界，但多年來我培養了洞察人才的眼光，並找出優秀人才協助我的客戶獲得更好的發展。我以此為目標，不停鍛鍊自己、研究、勇於提案。
讀到這裡，或許你會覺得我又要自賣自誇當年勇了，其實不是，我要說的其實是我過去的失敗經驗。
進入21世紀之後，我腦中理想的經營者輪廓開始與現實出現落差。
原本我所想的經營者輪廓，應該是頭腦清晰、勤勉、才學兼備又品德高尚的人物，最典型的例子像松下電器創辦人松下幸之助、索尼（SONY）創辦人盛田昭夫、豐田汽車創辦人豐田喜一郎、日本企業家稻盛和夫等。
然而近年來，反而是與上述完全相反類型的人才，在事業上獲得了巨大的成功。例如，谷歌（Google）創辦人之一賴瑞佩吉（Larry Page）、蘋果（Apple）創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）、Meta創辦人馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）；還有，特斯拉（Tesla）創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）。
若要舉日本的例子，則有軟銀集團創辦人孫正義、入口網站Livedoor的前總經理堀江貴文、優衣褲（UNIQLO）創辦人柳井正、日本企業家原田泳幸、日本企業家前澤友作。
剛開始，我認為這些人的成功只是暫時的，但出乎我預料，這股風潮至今仍持續發酵中。這些新時代成功人士給我的印象是，他們會全力追求自己喜歡的東西，必要時即便打破現有規則也在所不惜。
他們的服裝與髮型通常隨興至極，就算成了別人眼中的怪咖，也毫不在意。以傳統的角度來看，他們正是所謂的「壞小孩」；然而這樣的他們，卻創造了莫大的成功事業，對於傳統派人士來說，應該會覺得他們很礙眼。
坦白說，我也不知道該怎麼解釋這股現象，我曾經認為這些人只不過剛好成為社會注目的焦點，所以才成功，但事實證明並非如此。
我眼睜睜看著這股趨勢崛起的越來越快，好幾次我都忍不住在心裡焦慮大喊：「這到底是怎麼回事！」然而更恐怖的是，我發現自己看人的標準，在不知不覺中已經與社會脫節。
我不禁想，莫非現在的我已經看不清社會變遷了？若真是如此，我有可能無法為企業找到最佳人才，這個想法讓我信心盡失。儘管我依舊可以順利完成工作，但內心越來越不踏實，甚至還認真考慮乾脆趁現在見好就收、趕快退休算了。
世界公認新一流人才的條件
某一天，我突然覺得不能在這樣下去了，於是我抱著捨我其誰的覺悟，親自請教企業經營者及光輝國際旗下各國的同事：最符合當代、最新的領導者輪廓究竟是什麼模樣，我還閱讀了大量書籍資料，拚命認真研究。
隨著時間推移，我才終於了解為什麼在這個世代、這樣的人才可以成功，以及為什麼現代社會需要這樣的人物。最後，我重新找回了識人的自信，也更有信心可以再度投入工作。
我撰寫本書的目的，就是要把我的研究結果：最符合時代潮流的領導者輪廓，以及世界公認最新的一流人才的條件，傳達給大眾。另外，本書並不會只陳述理論，我會列舉古今許多成功人士，進一步說明何謂全世界都想要的壞小孩。
這些成功的壞小孩們都擁有獨特的個性，他們的思想與行動，雖然不能都給予肯定或正面評價。但壞小孩不就是這樣嗎？如果他的所作所為完全不會引人爭議，那就不叫壞小孩。
要找出一個人的缺點並指責很容易，但我希望透過本書，可以幫助大家在評論壞小孩時，也能找出他們與眾不同的地方，真正去了解他們為什麼得以成功。若各位在讀了本書後，對於新時代的領導者輪廓能產生一些想法，進而採取行動、試圖改變，將會是我的榮幸。
用户评价
评分
这本书的装帧设计真是让人眼前一亮，简约而不失深度，封面的配色和字体选择都透露着一股不寻常的品味。内页的排版也十分考究，留白得当，阅读起来非常舒适，眼睛不容易疲劳。我特别喜欢它在关键概念出现时所采用的特殊强调方式，虽然内容本身我还没深入探究，但光是这种视觉上的引导就让人感到设计者在用户体验上花了大量的心思。装订质量看起来也相当扎实，即便是经常翻阅，相信也能保持良好的形态。对于经常需要查阅和标记重点的读者来说，这种高品质的实体呈现本身就是一种享受，让人迫不及待想要沉浸进去，哪怕只是触摸和翻阅这个过程，也算是一种愉悦的体验。总而言之，从书籍的物理形态来看，这绝对是一件值得收藏的艺术品级别的作品，这给了我对内容质量一个非常积极的初步印象。
评分这本书的理论基础如果建立在坚实的、跨学科的背景之上，将会极大地提升其说服力。我希望它不仅仅是管理学范畴内的讨论，而是能巧妙地融合心理学中关于次人格理论、社会学中关于亚文化形成的研究，甚至可能触及一些行为经济学的非理性决策模型。如果作者能够用这些更宏大的理论框架来解释那些看似微不足道的“坏小孩”行为的深层驱动力，那么这本书的深度就远超一般的商业畅销书。我期待它能提供一个更广阔的视野，让我们理解为什么某些“负面”特质在特定环境下反而能成为生存和发展的关键要素，这种理论上的支撑，会让书中的所有论述都显得有根有据，从而实现从现象到本质的升华，真正做到“授人以渔”。
评分从这本书的结构和叙事节奏上来看，它似乎摒弃了传统教科书式的线性推进，更倾向于通过一系列精心编排的片段或“案例切片”来构建其核心论点。这种碎片化叙事的优势在于，它能更好地模拟真实商业环境的复杂性和不可预测性，允许读者在不同章节之间跳跃，根据自己的兴趣点进行探索。我注意到，作者似乎非常擅长运用对比手法，将两种截然不同的企业文化或领导风格并置展示，从而让复杂的议题变得更加鲜明和易于理解。如果每一章都能像一个独立的短篇故事，充满张力并最终引人深思，那么这本书的阅读体验无疑会非常引人入胜，非常适合在通勤途中或者碎片化的时间里进行“品尝式”阅读，而不是被动地接收信息流。
评分我非常看重一本书在提供洞察力的同时，是否能保持一种冷静且略带讽刺的幽默感。如果作者仅仅是罗列问题而不提供思考的乐趣，那么这本书的价值会大打折扣。我推测这本书的作者可能深谙人性中的弱点和组织政治的微妙之处，并能用一种既批判又带着一丝理解的笔触去描绘这些“坏小孩”的行为模式。我希望它读起来就像是内部人士之间私下的、带着点窃笑的交谈，而不是一份官方的报告。这种语气的把握至关重要，它决定了读者是将其视为一本严肃的商业指南，还是一本能够带来会心一笑的职场寓言。期待那种读完后，你会忍不住想找同事分享，并低声说“天哪，我们公司里那个家伙简直就是书里描述的活教材”的阅读体验。
评分我最近在寻找一些能够激发我工作方式上进行根本性反思的书籍，而这本书的标题和副标题（如果可以想象的话）给我的感觉是，它可能触及了传统管理学理论中那些被视为禁忌或过于“柔软”的部分。我希望它能提供一些颠覆性的视角，而不是老生常谈的“团队建设”或“沟通技巧”。我期待看到的是对组织内部摩擦力、非效率行为甚至是有建设性的“破坏”行为的深入剖析，并且这些内容能够以一种非常具体、案例驱动的方式呈现出来，而不是空泛的理论说教。如果它能提供一套可操作的框架来识别和利用那些看似负面但实则蕴含巨大潜力的组织动态，那就太棒了。这种对“反直觉”管理哲学的探索，正是当前商业环境下最稀缺的资源。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有