◎「本店推薦的菜色花三天研製」，多寫這句文宣，餐廳銷售額成長兩倍。
◎你瞧不起的鐵棒，他竟高價收購？因為這是星際大戰尤達聯名款光劍。
◎別只想著「便宜賣」，很多時候，漲了價反而能篩出好顧客！
◎兩顆雪餅就賣10萬日圓？把食物變禮物，自然高「貴」。
作者小阪裕司是日本知名的行銷專家，ORACULUM人才、結構研究所代表，
他從2017年開始，在日本教授「漲價後顧客依舊買單」的行銷管理實務，
迄今授課企業多達1,500家，獲得日本經濟產業省的肯定。
他指出，通膨已是大勢所趨，因此萬物皆漲，
但要用什麼理由漲，顧客不反彈？該漲多少才合理？
怎麼說明「我們要漲價」的理由，才能爭取顧客的認同？
本書以成功案例為證，教你如何把價格變高，顧客還是甘願買，
這是商學院從沒專門開一堂課來教的「漲價學」。
◎別只想著「便宜賣」，漲價能幫你篩選好顧客！
水電費高漲，要用大量水電的洗髮店、寵物沙龍店怎麼漲價？
光哭窮說「我都沒賺」沒人信。某家寵物店用電子報詳細說明漲價原委！
結果調整價格後，單月毛利是前月的215％，而且留下來的都是忠實顧客。
◎兩顆雪餅賣10萬日圓？食物變禮物，當然高「貴」！
京都糕餅店推出雪餅「黃金龜」，1,000顆裡只嚴選最好的兩顆，
外層還包上金箔，而且從包裝紙到盒子，都出自傳統工藝名店，
儼然日本技術精華。不少人買來送禮，甚至還有海外訂單！
◎我該漲多少錢──別看競爭者，看顧客！
成本設定為30％或40％再回推定價，只適合大量消費時代！。
得改從「內部參考價格」來思考！就是顧客覺得這值多少！
例如，一支簡單的鐵棒搭上星戰聯名潮，價格就翻倍！（作者自己都搶買）！
◎如何實現無痛漲價──人會因情感而行動。
日本石川縣濱田紙業的業務，只靠短短一句問候語：
「某某先生您最近如何」讓詢價的廠商多了10倍，
客戶大量訂購也不給折扣，結果回頭率從3％拉高到26％，為什麼？
因為多數顧客要的不是折扣，而是你期許他的美好未來。
根據最精打細算的日本主婦消費調查分析，
人的內心有兩個用錢開關：一個花在買生活必需品、一個用在對自己有意義，
多數人會拚命節省生活開支，卻肯花大錢買「值得」的東西。
如果你能把「生意」賦予價值，變成顧客心中重要的「意義」，
即使東西變貴了，他會更想買。
推薦者
美國西北大學行銷學博士、政大企管系教授／洪順慶
Motive商業洞察總編輯／米卡
具体描述
宏观经济的潮汐与企业韧性：深入剖析现代市场波动中的生存法则 图书名称：《宏观经济的潮汐与企业韧性：深入剖析现代市场波动中的生存法则》（暂定） 图书简介： 在当前这个技术迭代加速、全球化深度交织的复杂经济环境中，市场波动已不再是偶尔的“黑天鹅”事件，而是成为常态化的“灰犀牛”风险。本书旨在提供一套系统、深入且极具实操性的框架，帮助企业管理者、战略规划师以及关注经济脉络的专业人士，理解驱动现代经济波动的核心力量，并构建抵御不确定性的组织韧性。我们不满足于对现象的简单描述，而是力求剖析深层次的结构性原因，为读者提供洞察先机、制定前瞻性策略的锐利工具。 本书的结构严谨，内容涵盖了从宏观经济理论到微观企业应对策略的完整链条。全书共分为六大部分，层层递进，逻辑清晰。 --- 第一部分：理解驱动力——重塑我们对经济周期的认知 本部分是全书的理论基石，我们首先对传统经济周期理论进行审视，并引入应对当前“超速”变革时代的全新视角。 第一章：超越简单的“繁荣-衰退”模型：复杂适应系统视角的引入 我们将探讨为什么传统的凯恩斯主义或新古典模型在解释当前市场现象时显得力不从心。现代经济更像是一个复杂的适应系统（Complex Adaptive System, CAS），其中无数行动者（消费者、企业、政策制定者）的互动产生了涌现性的（Emergent）宏观结果。我们将详细分析反馈回路（Feedback Loops）在通胀预期、资产泡沫和供应链中断中的关键作用。例如，探讨“羊群效应”如何将局部性的信心波动转化为全球性的金融动荡。 第二章：结构性通胀的幽灵：全球价值链重构与货币政策的困境 本书深入剖析了近期的通胀现象，指出这并非单纯的货币现象，而是供给侧结构性变化的结果。我们将重点分析“去风险化”（De-risking）和“友岸外包”（Friend-shoring）趋势如何永久性地改变了全球供应链的成本结构和效率。中央银行在面对“绿色转型”所需的巨额资本投入和地缘政治紧张局带来的能源成本上升时，其传统的利率工具的有效性受到了怎样的挑战？我们将用翔实的图表展示实际产出缺口与成本推动型通胀之间的动态平衡。 第三章：技术奇点与生产率悖论的交锋 人工智能、生物技术和新能源革命正在以惊人的速度重塑生产力函数。然而，生产率数据的滞后性引发了“生产率悖论”。本章旨在解析数字技术红利如何被分配（或未被分配）至整个经济体，以及这如何加剧了收入不平等和消费者信心的波动。我们将讨论“赢家通吃”的市场结构如何影响行业竞争的动态。 --- 第二部分：企业面临的风险矩阵：从需求侧到运营侧的全面扫描 理解宏观环境后，本部分将风险细化到企业运营的各个层面，帮助管理者建立全景风险地图。 第四章：需求的韧性与弹性：消费者行为的“锚定效应” 在物价持续上涨的环境下，消费者的购买决策变得极其敏感。我们研究“锚定效应”——消费者如何根据过去的经验（如疫情前或低通胀期的价格）来评估当前的价格水平。本章将分析不同收入群体对价格变化的反应差异，以及“口红效应”等非理性消费行为在经济低迷期如何成为重要的市场信号。 第五章：资本成本的重估：债务结构与投资决策的范式转变 利率环境的显著变化，使得过去十年基于低利率假设建立的商业模式面临严峻考验。我们将详细分析企业资产负债表中债务久期与资产回报率的错配风险。重点讨论了如何重新评估资本支出（CapEx）的净现值（NPV）计算，以及如何在新兴的私人信贷市场中寻找替代融资渠道。 第六章：供应链的“刚性”与“柔性”之争 疫情揭示了过去几十年追求“精益化”（Lean）和“准时制”（Just-in-Time）带来的脆弱性。本章探讨企业如何在高库存成本与中断风险之间找到平衡点。我们将引入“缓冲库存”（Buffer Stock）的优化模型，并分析地缘政治风险如何驱动企业从单一来源采购向“多元化冗余”（Diversified Redundancy）模型的转变，即使这意味着更高的短期成本。 --- 第三部分：战略韧性构建：超越成本控制的生存之道 构建韧性并非仅仅是削减开支，而是一种深层次的战略选择。 第七章：动态定价策略：在不确定性中实现价值最大化 在成本波动剧烈的市场中，静态定价是自杀性的。本章提供了一套基于实时数据和预测模型的动态定价框架。我们将探讨如何利用机器学习工具预测不同客户细分对价格变化的敏感度，以及如何在保护市场份额与实现利润率目标之间进行权衡。重点分析“捆绑销售”和“服务化”转型作为对冲商品价格波动的有效手段。 第八章：人才资本的“锁存”与“释放”：组织灵活性的关键 经济下行期，人才成为企业最宝贵的非金融资产。本书探讨了如何在保持组织精简的同时，保留和激励核心研发与战略人才。我们将分析“项目制”与“常设团队”的混合模式，以及如何通过内部流动和技能重塑（Reskilling）来应对技术快速更迭带来的岗位消亡与新生。 第九章：财务的“防火墙”：压力测试与情景规划的实战指南 真正的韧性体现在财务规划上。本章摒弃了一般的预算编制方法，转而聚焦于极端的压力测试。我们将指导读者如何设计“黑天鹅冲击情景”（如特定原材料价格翻倍或核心市场需求骤降50%），并计算出企业维持生存所需的最低现金流和可立即变现的资产储备。 --- 第四部分：创新与防御的协同：在危机中寻找增长点 危机往往是颠覆性创新的温床。本部分聚焦于如何在防御姿态下，依然能维持必要的进攻性投资。 第十章：防御性创新：关注“成本替代型”与“效率提升型”的研发 并非所有创新都追求颠覆性市场。在本章中，我们强调“防御性创新”的重要性，即那些能够显著降低生产过程能耗、减少材料浪费或提高运营效率的研发活动。这些创新虽然不一定带来高倍回报，但能直接提高企业的运营利润率，成为对冲成本冲击的有效屏障。 第十一章：资产轻量化与业务组合的“瘦身” 在资本成本高昂的时代，重资产模式的吸引力下降。我们将分析如何系统性地评估和剥离非核心、资本密集型业务单元。本书提供了一个“价值-风险”矩阵分析法，帮助企业识别那些虽然短期盈利尚可，但长期负债风险过高的业务，并制定有序退出策略。 --- 第五部分：政策互动与地缘经济的博弈 企业决策无法脱离政策环境。本部分关注企业如何解读和适应日益复杂化的全球治理结构。 第十二章：监管的碎片化与合规成本的内化 从数据主权到环境、社会及治理（ESG）标准，全球监管环境正趋向碎片化和严格化。本章分析企业如何将复杂的合规要求内化为运营标准，而不是视为外部成本。重点讨论了在不同司法管辖区内运营时的法律风险敞口管理。 第十三章：政府干预的边界：理解产业政策的微妙信号 无论是通过补贴、税收优惠还是直接的采购合同，政府干预正在增强。本书旨在帮助企业区分哪些是短期政治举措，哪些是基于长期国家战略的结构性支持。企业需要学会精确解读这些信号，并将其融入长远的资本配置计划中。 --- 第六部分：领导力与组织心智：穿越不确定性的“精神内核” 经济周期考验的最终是领导团队的心智。 第十四章：决策的“第二层思维”：避免线性外推的陷阱 有效的领导者必须具备“第二层思维”——思考他人对当前情境的思考，以及这些思考将如何影响市场。本章通过案例分析，展示在市场一片看涨时保持谨慎，在市场普遍悲观时看到结构性机会的领导力特质。 第十五章：构建“反脆弱”的组织心智：从生存到繁荣的飞跃 借鉴风险理论中的“反脆弱性”概念，本书最后总结，一个真正有韧性的组织，不仅能从冲击中恢复，还能在冲击中变得更强大。这要求组织文化具备高度的实验精神、容忍适度失败的能力，以及对宏观经济动态的持续学习和适应能力。 --- 目标读者群： 中高层企业管理者（CEO、CFO、COO） 战略规划部门和风险管理专业人士 投资银行家和私募股权基金的行业分析师 宏观经济学者和政策研究人员 本书内容深度挖掘了当前经济环境的核心矛盾，提供了一套整合了宏观洞察、战略规划与运营执行的综合性工具箱，旨在指导读者在不确定的浪潮中，不仅能稳住航向，更能乘势而上，实现企业的长期、高质量增长。
著者信息
作者簡介
小阪裕司
山口大學人文學院畢業（主修美學）。1992 年設立ORACULUM人才與機制研究所。以「感性與行為的科學」為基礎，研究、開發商業理論與實踐方法。
2000 年起主持「雀躍期待行銷實踐大會」，在日本和海外超過1500家公司參與，創造了一萬件以上的成功案例。近年也專注於學術研究，2011年獲得博士（資訊學）學位。每年舉辦多場演講與課程，範圍橫跨產、官、學界，受到日本經濟產業省的肯定。
在《日經MJ》媒體連載專欄「攬客招福的法則」長達14年，著有《如何啟動顧客「想買！」的開關》（角川書店）、《「顧客消滅」時代的行銷》、《「感性」行銷》（以上由PHP研究所出版）、《創造價值的思考法》（東洋經濟新報社）等多本著作。
譯者簡介
郭凡嘉
臺灣大學日文系畢業，東京大學研究所課程修畢。譯有《中國共產黨，世界最強組織》、《奧客退散！》、《不說「我」，別人才聽你的》、《回嗆的修養》、《會計，商人錢滾錢的足跡》（皆為大是文化出版）等書。
小阪裕司
山口大學人文學院畢業（主修美學）。1992 年設立ORACULUM人才與機制研究所。以「感性與行為的科學」為基礎，研究、開發商業理論與實踐方法。
2000 年起主持「雀躍期待行銷實踐大會」，在日本和海外超過1500家公司參與，創造了一萬件以上的成功案例。近年也專注於學術研究，2011年獲得博士（資訊學）學位。每年舉辦多場演講與課程，範圍橫跨產、官、學界，受到日本經濟產業省的肯定。
在《日經MJ》媒體連載專欄「攬客招福的法則」長達14年，著有《如何啟動顧客「想買！」的開關》（角川書店）、《「顧客消滅」時代的行銷》、《「感性」行銷》（以上由PHP研究所出版）、《創造價值的思考法》（東洋經濟新報社）等多本著作。
譯者簡介
郭凡嘉
臺灣大學日文系畢業，東京大學研究所課程修畢。譯有《中國共產黨，世界最強組織》、《奧客退散！》、《不說「我」，別人才聽你的》、《回嗆的修養》、《會計，商人錢滾錢的足跡》（皆為大是文化出版）等書。
图书目录
推薦序 創造價值，漲價有理／洪順慶
前言 漲價非壞事，便宜非好事
第1章 真的可以漲價嗎？
1漲價的跡象，十年前就開始
2好東西都輸往國外，當地人只能用便宜貨
第2章 消費者的花錢樣貌
1願意省吃儉用，也肯花錢享受
2只儲蓄不消費？因為他還沒看到喜歡的
第3章 這些店都成功漲價了
1給顧客一個無法拒絕的理由
2認真闡述價值，價格就會消滅
第4章 我該漲多少錢──別看市場，看人
1從成本設定價格？落伍了
2內部參考價格──顧客覺得這個值多少？
第5章 漲價的最強武器──加上體驗
1漲價能幫你篩選好顧客
2根據技術調整價格
3聯名款、組套，重新包裝
4我這一行很難拉高定價，真的嗎？
5人會因為情感而行動
6新客和常客，人都有兩種樣貌
第6章 找回你失去的營業額
1提升顧客眼光，高價也不怕
2所有的產業，都是在教育消費者
3 顧客要的不是折扣，而是美好未來
第7章 藝術的特徵：不再被成本綁架
1三個訣竅磨練定價敏感度
2提升到藝術層次──想想莫內的畫
終章 成為顧客心中無法取代的存在
前言 漲價非壞事，便宜非好事
第1章 真的可以漲價嗎？
1漲價的跡象，十年前就開始
2好東西都輸往國外，當地人只能用便宜貨
第2章 消費者的花錢樣貌
1願意省吃儉用，也肯花錢享受
2只儲蓄不消費？因為他還沒看到喜歡的
第3章 這些店都成功漲價了
1給顧客一個無法拒絕的理由
2認真闡述價值，價格就會消滅
第4章 我該漲多少錢──別看市場，看人
1從成本設定價格？落伍了
2內部參考價格──顧客覺得這個值多少？
第5章 漲價的最強武器──加上體驗
1漲價能幫你篩選好顧客
2根據技術調整價格
3聯名款、組套，重新包裝
4我這一行很難拉高定價，真的嗎？
5人會因為情感而行動
6新客和常客，人都有兩種樣貌
第6章 找回你失去的營業額
1提升顧客眼光，高價也不怕
2所有的產業，都是在教育消費者
3 顧客要的不是折扣，而是美好未來
第7章 藝術的特徵：不再被成本綁架
1三個訣竅磨練定價敏感度
2提升到藝術層次──想想莫內的畫
終章 成為顧客心中無法取代的存在
图书试读
推薦序
創造價值，漲價有理
美國西北大學行銷學博士、政大企管系教授／洪順慶
行銷是「一個為了滿足市場需求，透過交換，創造價值的過程」（企業提供產品〔理念、服務、財貨〕給市場；而市場上的消費者付出犧牲〔花費時間、心理、經濟資源〕）。
新冠肺炎（Covid-19）大流行之前如此，疫情肆虐期間如此，疫情結束後也是如此。同樣的，俄烏戰爭之前如此，戰爭期間如此，將來這場戰爭結束後（希望這一天趕快來到）後也會是如此。
大多數人不了解行銷學的真諦，誤以為產品開發、推銷、網路直播、網紅名人代言、廣告、社群媒體經營、降價大促銷就是行銷，其實這些都只是行銷的工具與手法而已。
一家公司提供的產品，就是無形的理念加上無形的服務與有形的財貨，必須三者具備才能構成完整的產品。無論這個產品是節能減碳概念，或是汽機車駕駛禮讓行人的理念；大、中、小學教育，或是餐飲的服務、服飾、美容保養品等有形財貨。市場上的顧客和消費者為了擁有及使用產品，必須付出犧牲（也就是時間資源加上心理資源、經濟資源）。
換言之，一支iPhone手機和三星（Samsung）手機對消費者的意義不同，是因為品牌的無形理念、無形服務、有形財貨都不同，甚至無形的差異大於有形的差異。消費者為了取得和擁有產品的利益，必須先投入大量時間了解商品，在心理上認同品牌意義，才會心甘情願掏錢購買，以享受此一品牌的利益。
也就是說，在企業的行銷努力中，消費者不只是取得一支有形的手機，他得到的利益更多，甚至得以提升生活品質；消費者犧牲的也不是只有新臺幣三萬元而已，他付出了更多的時間和心理，投入搜尋資料和比較等無形支出。
有了這個正確的認知以後，才能理解為什麼在當今全面通貨膨脹之下，還會有「漲價學」這樣的觀念和策略做法。簡言之，透過給予顧客更多的無形理念、無形服務（樂趣與體驗）、有形財貨，顧客就會心甘情願回報更多時間、心理投入和金錢，進而提升生活品質和增進幸福感。
如同本書作者提到，在日本失落的三十年裡，很多企業經營者想漲價時會有罪惡感，所以提高售價時經常告訴消費者「因為成本上漲」，「實在撐不下去」，「十（或二十）年沒漲了」，臺灣的情況也不例外。但是除了這一類型的訴苦式訴求以外，企業經營者更應該為顧客創造更高的價值，提高消費者福祉，勇敢的漲價。漲價不是消極的為了解決企業的問題，而是積極的提供消費者更有意義的產品。
本書作者以多年輔導日本企業的豐富經驗，也為了克服業者漲價的心理障礙，書中提供不少實際案例，教導業者認真思考「漲價」不只是拉高定價的問題，而是制定全面性行銷策略後的行為。
前言
漲價非壞事，便宜非好事
物價不斷提升，而且是劇烈上漲。
「進貨的價格已經成為『時價』了」——以網購方式販賣廚具的「Value通販網購」久保秀太，以這樣的方式形容近期的狀況。
製造商送來的估價單上，寫著：「由於無法預測之後的價格會如何變動，請於每次下單前詢問。」
「勃根地的紅酒和香檳都進不來，陷入進貨價格競爭，採購價已經上漲兩、三成了。薄酒萊甚至上漲了一倍。」——進貨商這麼告訴經營酒店的千葉剛章。
麵粉、飲料、汽油、外食餐費……日本光是2022年7、8月，實際上就有4,000項的商品漲價。預計還會有15,000個品項的商品漲價。這對一般人的生活來說不僅很困擾，對經營企業的一方而言，也是個大問題。
這正是新冠疫情之後，社會的劇烈變動。
在這個時期，我主持的「雀躍期待行銷實踐會」中，也有很多企業和店家陷入危機。
不過，這些會員企業對於物價上漲的反應，還是稍微有點不同。物價上漲當然很痛苦，也有許多企業為此煩惱，但這次大家的反應卻相對比較平靜，大都表示：「如果物價繼續上漲的話，就要調漲價格。」
這或許是因為，很多企業在物價上漲前，就充分理解提升價格的必要，並各自積極準備吧。其中甚至有人斷言：「現在正是調高定價的好時機。」
另一方面，我也滿常針對一般的商務人士和商家演講。這時候，他們對於這次物價上升的反應卻大不相同。除了漲價，我也經常聽到這樣的悲歎：「我們沒辦法再繼續維持一樣的定價了。要怎麼做才能降低成本？」、「要是漲價，客人就不會再上門。該怎麼辦才好？」
當我思考當中的差異為何時，突然注意到：「其實日本人不習慣漲價。」
仔細想想這三十年間，日本一直持續通貨緊縮的狀態。價格只有下跌，不會上漲。更之前的年代則是大量生產、大量消費，普遍認為「要盡量用便宜的價格販賣好商品」。換言之，日本人心裡有著根深蒂固的既定概念，就是定價要便宜才好賣。
然而，這樣的觀念究竟是否正確？買賣的本質，難道不就是以「最適當的價格」販賣好的東西嗎？「如果不賣便宜一點，就不會有人來買」，不就等於在說自己的商品只有便宜的價值嗎？
這麼一思考後，就會認為，提升定價才是正確的做法。
不過日本人長久以來都不曾提高定價，不知道如何漲價。又或者說，是忘了漲價的方法吧。因此本書就是要告訴大家該怎麼拉高商品價格。
說不定有人認為，本書是要教大家如何可以維持不漲價、盡量降低成本。如果你這樣想，那麼很抱歉，這本書可能無法滿足你的期待。
說得更直接一點，本書就是無關進貨價格和成本，教你提升售價的書。當然，這不是指我們要搭上漲價的順風車，而是希望各位能按照自己提供的商品與服務的價值，來決定售價。
今後物價不斷上漲的時代，已然到來。儘管可能不像現在這樣劇烈，但價格慢慢上升將會成為理所當然。至少，像過去三十年間那樣，物價幾乎完全不改變的時代，已經成為過去。我們必須要習慣這個價格上漲的時代才行。
以便宜的價格出售商品時，商家經常會使用忍耐、努力這類的用詞，宣傳「我們為了顧客，努力防止價格上漲」。這種話固然好聽，我也不否定企業這樣的努力，但這種苦撐的經營，真的能一直持續下去嗎？
讓自己痛苦的企業經營，顧客真的願意追隨嗎？
就算再怎麼樣苦撐、忍耐，物價再度下跌的時代就會來臨嗎？
我甚至要說，這樣的企業經營，真的讓人快樂嗎？
在這個價格上漲的年代裡，不要只是苦撐，而是要回歸到基本的經營概念──提供良好的商品、收取適當的價格，快樂的讓自己的事業成長，並且要讓從中誕生的「價值」，不斷吸引顧客。
如果對許多企業與商家來說，本書能成為這樣的契機，真是我身為作者無上的喜悅。
創造價值，漲價有理
美國西北大學行銷學博士、政大企管系教授／洪順慶
行銷是「一個為了滿足市場需求，透過交換，創造價值的過程」（企業提供產品〔理念、服務、財貨〕給市場；而市場上的消費者付出犧牲〔花費時間、心理、經濟資源〕）。
新冠肺炎（Covid-19）大流行之前如此，疫情肆虐期間如此，疫情結束後也是如此。同樣的，俄烏戰爭之前如此，戰爭期間如此，將來這場戰爭結束後（希望這一天趕快來到）後也會是如此。
大多數人不了解行銷學的真諦，誤以為產品開發、推銷、網路直播、網紅名人代言、廣告、社群媒體經營、降價大促銷就是行銷，其實這些都只是行銷的工具與手法而已。
一家公司提供的產品，就是無形的理念加上無形的服務與有形的財貨，必須三者具備才能構成完整的產品。無論這個產品是節能減碳概念，或是汽機車駕駛禮讓行人的理念；大、中、小學教育，或是餐飲的服務、服飾、美容保養品等有形財貨。市場上的顧客和消費者為了擁有及使用產品，必須付出犧牲（也就是時間資源加上心理資源、經濟資源）。
換言之，一支iPhone手機和三星（Samsung）手機對消費者的意義不同，是因為品牌的無形理念、無形服務、有形財貨都不同，甚至無形的差異大於有形的差異。消費者為了取得和擁有產品的利益，必須先投入大量時間了解商品，在心理上認同品牌意義，才會心甘情願掏錢購買，以享受此一品牌的利益。
也就是說，在企業的行銷努力中，消費者不只是取得一支有形的手機，他得到的利益更多，甚至得以提升生活品質；消費者犧牲的也不是只有新臺幣三萬元而已，他付出了更多的時間和心理，投入搜尋資料和比較等無形支出。
有了這個正確的認知以後，才能理解為什麼在當今全面通貨膨脹之下，還會有「漲價學」這樣的觀念和策略做法。簡言之，透過給予顧客更多的無形理念、無形服務（樂趣與體驗）、有形財貨，顧客就會心甘情願回報更多時間、心理投入和金錢，進而提升生活品質和增進幸福感。
如同本書作者提到，在日本失落的三十年裡，很多企業經營者想漲價時會有罪惡感，所以提高售價時經常告訴消費者「因為成本上漲」，「實在撐不下去」，「十（或二十）年沒漲了」，臺灣的情況也不例外。但是除了這一類型的訴苦式訴求以外，企業經營者更應該為顧客創造更高的價值，提高消費者福祉，勇敢的漲價。漲價不是消極的為了解決企業的問題，而是積極的提供消費者更有意義的產品。
本書作者以多年輔導日本企業的豐富經驗，也為了克服業者漲價的心理障礙，書中提供不少實際案例，教導業者認真思考「漲價」不只是拉高定價的問題，而是制定全面性行銷策略後的行為。
前言
漲價非壞事，便宜非好事
物價不斷提升，而且是劇烈上漲。
「進貨的價格已經成為『時價』了」——以網購方式販賣廚具的「Value通販網購」久保秀太，以這樣的方式形容近期的狀況。
製造商送來的估價單上，寫著：「由於無法預測之後的價格會如何變動，請於每次下單前詢問。」
「勃根地的紅酒和香檳都進不來，陷入進貨價格競爭，採購價已經上漲兩、三成了。薄酒萊甚至上漲了一倍。」——進貨商這麼告訴經營酒店的千葉剛章。
麵粉、飲料、汽油、外食餐費……日本光是2022年7、8月，實際上就有4,000項的商品漲價。預計還會有15,000個品項的商品漲價。這對一般人的生活來說不僅很困擾，對經營企業的一方而言，也是個大問題。
這正是新冠疫情之後，社會的劇烈變動。
在這個時期，我主持的「雀躍期待行銷實踐會」中，也有很多企業和店家陷入危機。
不過，這些會員企業對於物價上漲的反應，還是稍微有點不同。物價上漲當然很痛苦，也有許多企業為此煩惱，但這次大家的反應卻相對比較平靜，大都表示：「如果物價繼續上漲的話，就要調漲價格。」
這或許是因為，很多企業在物價上漲前，就充分理解提升價格的必要，並各自積極準備吧。其中甚至有人斷言：「現在正是調高定價的好時機。」
另一方面，我也滿常針對一般的商務人士和商家演講。這時候，他們對於這次物價上升的反應卻大不相同。除了漲價，我也經常聽到這樣的悲歎：「我們沒辦法再繼續維持一樣的定價了。要怎麼做才能降低成本？」、「要是漲價，客人就不會再上門。該怎麼辦才好？」
當我思考當中的差異為何時，突然注意到：「其實日本人不習慣漲價。」
仔細想想這三十年間，日本一直持續通貨緊縮的狀態。價格只有下跌，不會上漲。更之前的年代則是大量生產、大量消費，普遍認為「要盡量用便宜的價格販賣好商品」。換言之，日本人心裡有著根深蒂固的既定概念，就是定價要便宜才好賣。
然而，這樣的觀念究竟是否正確？買賣的本質，難道不就是以「最適當的價格」販賣好的東西嗎？「如果不賣便宜一點，就不會有人來買」，不就等於在說自己的商品只有便宜的價值嗎？
這麼一思考後，就會認為，提升定價才是正確的做法。
不過日本人長久以來都不曾提高定價，不知道如何漲價。又或者說，是忘了漲價的方法吧。因此本書就是要告訴大家該怎麼拉高商品價格。
說不定有人認為，本書是要教大家如何可以維持不漲價、盡量降低成本。如果你這樣想，那麼很抱歉，這本書可能無法滿足你的期待。
說得更直接一點，本書就是無關進貨價格和成本，教你提升售價的書。當然，這不是指我們要搭上漲價的順風車，而是希望各位能按照自己提供的商品與服務的價值，來決定售價。
今後物價不斷上漲的時代，已然到來。儘管可能不像現在這樣劇烈，但價格慢慢上升將會成為理所當然。至少，像過去三十年間那樣，物價幾乎完全不改變的時代，已經成為過去。我們必須要習慣這個價格上漲的時代才行。
以便宜的價格出售商品時，商家經常會使用忍耐、努力這類的用詞，宣傳「我們為了顧客，努力防止價格上漲」。這種話固然好聽，我也不否定企業這樣的努力，但這種苦撐的經營，真的能一直持續下去嗎？
讓自己痛苦的企業經營，顧客真的願意追隨嗎？
就算再怎麼樣苦撐、忍耐，物價再度下跌的時代就會來臨嗎？
我甚至要說，這樣的企業經營，真的讓人快樂嗎？
在這個價格上漲的年代裡，不要只是苦撐，而是要回歸到基本的經營概念──提供良好的商品、收取適當的價格，快樂的讓自己的事業成長，並且要讓從中誕生的「價值」，不斷吸引顧客。
如果對許多企業與商家來說，本書能成為這樣的契機，真是我身為作者無上的喜悅。
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这本《漲價學（電子書）》的书名简直太抓人眼球了，特别是对于我们这种小本经营或者刚开始接触商业运作的人来说，简直就是一本救命稻草。我一直觉得定价是个玄学，看着同行们一会儿涨价，一会儿搞促销，心里干着急却摸不着头脑。这本书的封面设计，那种深沉的色调配上简洁有力的标题，就已经在暗示它不是那种空泛的理论说教，而是直指核心的实战指南。我下载了之后，第一眼就被它清晰的目录结构吸引了，从基础的市场供需分析，到心理定价的奥秘，再到应对消费者抵触情绪的策略，脉络非常清晰。我尤其期待看到它如何处理“价值感知”这个难题，毕竟，价格的本质是价值的交换，如何让消费者觉得你涨价是理所当然，甚至感到物超所值，这才是高手过招的地方。这本书如果能给出一些具体的案例分析，那就更好了，比如不同行业、不同产品生命周期下的涨价策略对比，那将是极大的财富。我现在正处于一个产品升级的阶段，急需一套科学的方法论来指导我的价格调整，希望这本书能提供一个可靠的框架，让我不再凭感觉定价，而是基于数据和策略进行决策。
评分说实话，我订阅了很多商业电子刊物，对“如何提升营收”这类主题的内容已经有些审美疲劳了。但《漲價學》这个标题，它提供了一种反向思维的切入点——与其费力去开发新客户，不如深挖现有客户的价值空间。我猜测这本书里一定有关于“现有客户忠诚度维护”和“高价值客户识别”的章节。因为对忠诚客户涨价的阻力最小，收益也最稳定。我特别想学习的是如何进行“差异化定价”，即如何根据不同客户的消费能力和对产品的依恋程度，设定不同的价格阶梯。如果这本书能提供一些实用的工具，比如如何设计一个“三层定价体系”（基础版、专业版、旗舰版），并辅以相应的客户沟通脚本，那对我现阶段的业务调整将是里程碑式的帮助。我希望这本书能让我从被动应对成本上涨，转变为主动掌控市场定价权，让价格成为提升品牌溢价和利润的核心驱动力，而不是一个敏感的、需要小心翼翼处理的“烫手山芋”。
评分这本书的电子版格式看起来很友好，这对经常在移动设备上阅读的我来说是个加分项。更重要的是，从书名透露出的那种务实精神，让我觉得它可能避开了那些华而不实的学术辞藻。我最关注的是书中对“成本结构分析”和“利润最大化路径”的讲解。很多企业只看到了成本上升，就机械地把增加的部分转嫁到消费者头上，这往往是致命的。一个高明的“涨价学”家，应该懂得如何优化内部结构，而不是仅仅依赖外部价格杠杆。这本书如果能教我如何系统性地解构现有成本，找出可以压缩的空间，同时清晰地量化每一次价格调整对整体利润率的实际影响，那么它就不仅仅是一本“定价指南”，而是一本“企业健康体检手册”了。我希望它能引导我思考，如何通过精细化的价格管理，把企业打造成一个更能抵御宏观经济波动的坚固堡垒。这种深度，是我从其他同类书中很少看到的。
评分说实话，我拿到这本书电子版的时候，第一感觉是“终于有人把这个话题掰开揉碎了讲明白了”。在我过去的工作经验里，价格调整往往是老板拍脑袋决定的，或者迫于成本压力不得不为之，过程充满了妥协和不安。这本书的出现，仿佛带来了一缕清新的空气，它似乎在告诉我，涨价不是一个充满罪恶感的行为，而是一种精密的商业科学。我翻阅了其中关于“锚定效应”和“参考价格点”的章节，写得非常到位。作者没有停留在“你应该涨价”的口号上，而是深入探讨了“如何让顾客接受你涨价”的底层逻辑。它详尽地描述了在不同消费群体面前，应该使用哪些不同的沟通术语和展示方式。例如，对于价格敏感型客户，强调的是“稀缺性”和“品质提升”；而对于追求体验的客户，则侧重于“服务升级”和“独家权益”。这种细致入微的洞察力，让我对这本书的实操性充满了信心。我希望它能提供一套可复制的“涨价流程图”，让我下次面对提价时，能够从容不迫地执行，而不是像现在这样手心冒汗。
评分我一直是个对市场营销理论比较有研究的读者，市面上关于定价的书籍汗牛充栋，大多是老生常谈，要么是纯粹的经济学模型，要么就是一些不痛不痒的“软技巧”。然而，这本书的介绍让我感到一丝期待，因为它似乎强调了“动态定价”和“竞争性价格反应”的部分。在当前的互联网环境下，信息透明化使得任何价格变动都会被竞争对手瞬间捕捉。所以，一个成功的涨价策略，必然要考虑到竞争对手的跟进或反制措施。我非常想看看作者是如何构建一个“防御性涨价体系”的。它是否会涉及一些更高级的主题，比如如何利用大数据来预测不同价格点上的消费者流失率？或者，它会不会探讨一些非线性的价格策略，比如捆绑销售、会员专属定价与基础价格之间的联动关系？我对那些只能在理论框架下讨论的定价方法不感兴趣，我需要的是能够帮我“打赢”下一轮价格战的工具和思维模型。如果这本书能提供一些模型工具，例如一个简单的敏感度分析表格，那就太棒了，绝对是物超所值。
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