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80%的人認為，我們應該活得更簡單，但隻有40%的人大概知道該怎麼做，最後隻有20%的人確實讓生活變簡單瞭。

管理要簡單還是要復雜?簡化需要一個改變的過程，這個過程常被低估瞭，事實上，要改變為簡單管理是要費一番功夫的，並不是那麼容易，至少必須放棄要擁有周全答案的習慣。

其實人們無法簡單地處理行動措施，是因為簡單的關聯性和做法可能會被誤以為過於普通，而不屑一顧。一個奉行簡單管理的企業「西南航空」的創辦人凱勒赫曾說：

「有趣的是，其他企業的人來我們西南航空參觀並錶示，他們想要建立類似我們的企業文化，我們告訴他們做法很簡單，隻要好好對待人而已，但是他們並不相信，因為這聽起來似乎太簡單瞭；他們找的是一些復雜、廣泛的東西。」

這些人和其他許多不相信這種說法的人，都缺乏想像力和這方麵的親身經曆。

這就是簡單

西門子的可用性測試實驗室

西門子於1994年成立一個「可用性測試實驗室」，這是一個站在使用者角度來作測試，找齣復雜性，以謀改進的實驗室。西門子希望能在這個實驗室裏對其産品做測試，找齣産品上無用的東西，然後將之去除，並希望其産品對消費者而言是操作簡單，容易上手的。他們隻挑瞭五個具有代錶性的人來對産品做測試，就找齣産品80%的缺失，他們用攝影機觀察、記錄這些測試人員對機器執行某些預定任務時的一舉一動。以前工程師們認為顧客會自己去適應産品，但是這樣的時代已經過去，現在他們必須屈服於顧客導嚮的要求。西門子會自己做測試和進行新嘗試；嚴格的市場導嚮策略，使他們在激烈的競爭中取得優勢地位。

阿爾迪和宜傢傢居更聰明

德國最大的阿爾迪超市和瑞典的宜傢傢居，在所有的分店都長期維持相同價位，這樣做不僅對他們本身，對顧客而言也比較簡單。像阿爾迪超市的顧客就沒有必要去比較價位的高低，因為多年來的經驗，他們已經確定阿爾迪超市的東西是最便宜的，至少他們還沒有失望過，所以顧客便和他們建立起一種信賴的關係，復雜性也隨之降低瞭。阿爾迪、宜傢傢居和豐田（Toyota）汽車因此成為「簡單」的典範，也因其獨樹一格的方式而聞名。

賓士車仍維持原來的操作方式

二十幾年來，賓士車的駕駛人發現，不管是哪種新車型，像燈的開關、雨刷的使用等等基本的操作，都維持在相同的位置，因此即使換瞭新車款，也不需要再閱讀新的操作說明，就可以立即上手，開車上路。

電力公司信任他們的顧客

近年來，電力公司利用瞭一種信任的製度，大幅地簡化瞭工作；他們寄給每位用戶一張明信片，由用戶自己填上電錶上的度數後寄迴，用來做為年度結算的依據。電力公司因為信任他們的顧客會填上正確的度數，所以他們的電腦隻做自動抽檢的工作，漢堡電廠錶示，他們對這個做法的結果非常滿意。根據德國知名社會學傢盧曼（Niklas Luhmann）的論點：「信任是一個降低復雜程度的機製」的有力證明。

「我不瞭解任何復雜的問題」

多年來寶僑公司一直保持「一頁備忘錄」的做法，其退休總裁哈尼斯（Ed Harness）解釋瞭這個做法的意義：「一份將事實與意見區分開來的簡短書麵報告，就是我們決策的基礎，在這個充斥著不可靠消息、數據的環境裏，長僅一頁的報告是很有幫助的。在這一頁裏比較不會有太多的數據，一頁裏有二十個數據是比一百頁裏，每頁有二十個數據容易控製得多，所有注意的焦點會放在那些重要的事情上。這份報告的作者必須很堅定地為這少數的幾件事負責，因為是少數的幾件事，所以責任會加重，連帶的也會比較可靠。一頁備忘錄是馬虎不得的。」

哈尼斯的談話清楚地掌握瞭「簡單」與「復雜」絕大部分的問題所在。前寶僑公司董事長杜普瑞（Deupree）補充說：「我不瞭解任何復雜的問題，我隻瞭解簡單的。人們應該將問題劃分成一係列簡單的事情真相。」

結論

會造成復雜性的原因是，我們什麼都想要，什麼都要求完美，我們總是有怕犯錯的恐懼，而缺少冒險與承受失敗的勇氣。我們擔心會造成損失，不想放棄任何東西，所以又是那句話：什麼都做。

人們已漸漸失去冷靜沉著和擁有對事情概況理解的能力，前麵所提的原因導緻復雜性的産生，連帶的就會變得緩慢、沒有效能。保持「簡單」以對顧客、對員工、對企業，還對自身的健康、幸福負責──這將會是一條很有意義和成功之路。

適用於所有人邁嚮簡單的入門之道
1. 不要做所有你能做的事
2. 學習割捨
3. 尋找重點
4. 開始時彆要求完美
5. 堅持
6. 信任自己和彆人
7. 有勇氣用和彆人不一樣的方式做事

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