具体描述
80%的人认为，我们应该活得更简单，
40%的人大概知道该怎么做，
20%的人确实让生活变简单了。
本书提出七项具体的方法，让企业学会化繁为简，迈向成功的捷径。
国际知名企业：奇异电器、西门子、宜家家居、西北航空的成功秘诀：「简单管理」
管理学的超级畅销好书！荣登德国畅销书榜第一名！
英国金融时报强力推荐！获选欧洲年度最佳管理书籍！
台湾管理评鑑学会理事长许士军、台大EMBA首任执行长汤明哲、南侨集团董事长陈飞龙 共同写序推荐
作者简介
迪特．布朗德斯（Dieter Brandes）
原为德国最大超市阿尔迪（Aldi）的总裁，今天却化身成为一名谘询管理专家，以他个人的管理经验，写出几本畅销且深获好评的管理书籍，包括这本《简单管理》。
被誉为欧洲沃尔玛(Wal-Mart market)的阿尔迪超市，根据美国富比士杂志富豪榜2006年的调查，其创办人兄弟的财富，在德国前十大富豪排行中名列第一，同时也是欧洲首富。作者现自立为一策略与组织的谘询顾问，他是多本畅销书的作者。
著者信息
图书目录
图书序言
简单管理序
汤明哲
管理要简单还是要复杂？这是亘古长存的问题，以奖励而言，可以发股票或奖金。金额多寡还要依绩效而决定。绩效的衡量又要经过平衡计分卡上的KPI(Key performance indicator),KPI又从顾客满意度到员工满意度，到产品品质，样样都要精细衡量。所以奖金的决定是很复杂的管理，要维持公平就必须要保持客观性，最好能量度每一人对公司的贡献，再论功行赏。对个人而言，量度的指标太多，结果反而是无所适从，台湾一家汽车公司反而採取简单的管理，每人的年终奖金，就是公司获利除以一万再除以员工人数乘以日薪。一个简单的公式就解决了复杂的红利分放问题。数十年来成效斐然。这就本书主要的论述：简单的管理取代了复杂的管理，也就是驭繁为简的管理原则。
本书作者原任德国最大的超级市场阿尔迪超市（Aldi）的总经理。阿尔迪超市的创办人，和美国的沃尔玛（Walmart）创办人一样，也是德国的首富。但阿尔迪的哲学和沃尔玛大有不同，阿尔迪的简单哲学来自对大多数消费者的假设，他假设消费者都有有限理性，不可能在短时间比较不同产品间的不同的价格，所以阿尔迪的简单管理来自于简单的产品线，阿尔迪的超市绝不超过500种货品，果酱不超过六种，绝不沾惹肉类等麻烦的产品，开店面积也小。因为产品简单，管理上也很简单，可以大量进货，价格也便宜，造就了德国的超市王国。
看起来这和一般管理学院所教的管理背道而驰。行销上认为消费者的需求有多样性，因此厂商要进行市场区隔，针对每个区隔提供不一样的产品，所以需要复杂的消费者研究，将品牌精确的定位在小心定义的市场区隔，因此光是宝硷（P&G）的洗衣粉可以有27种品牌。顾客希望一次购足(One stop shopping)，因此要大型的超市来满足顾客的需要，因此而产生复杂的定价问题，存货问题，后勤支援问题，供应商管理问题。对阿尔迪而言，这些都是不必要的负担，消费者每那么复杂，洗衣粉只要五六个品牌就足够了。只要追寻成本领导策略，自然有集客效果。
阿尔迪不只产品线简单化，管理原则上也是驭繁为简，例如阿尔迪不相信预算制度，对很多公司而言，没有预算就没有目标，没有目标，就没有绩效衡量，也无从发奖金，就没有奖励制度，可是无独有偶的GE前任CEO Jack Welsch，也憎恨预算制度，他认为预算制度是上下谈判下的产物，从上到下，一定层层加码，认为会马到成功，下级的对策是从下到上，层层灌水，结果水到渠成。不如不要靠预算限制下属的能力，让下属尽力去做，达到多少绩效再论功行赏。事实上，像GE这么多角化的公司，管理上一定很复杂，有一大堆的规定，办法，规章制度，但GE的Welsch也坚信“间单“（Simplicity）的管理，例如对于事业部的存废，不必经过繁杂的评估程序，只要不是在该产业排名第一或第二，就会被卖掉。标准简单明了。
驭繁为简的管理不容易达到，最主要的是要抓到影响公司最终绩效的少数因素，这些关键因素又随着公司的行业别不同而不同。在PC业，由于存货的价格下跌迅速，存货週转率成为影响绩效最重要的指标，此外，坏帐比例对于微利时代的公司更形重要，所以先抓住这两个因素，管理上就先立于不败之地。其他绩效指标再分别顾到。这样就可以做到简单的管理。
再举一例，书中的“分权“也是驭繁为简的管理。但分权也建立在信任的基础上。否则公司会建立一层层的控制系统，来监督被授权的经理人员，原来简单的管理又成为复杂的管理。
阿尔迪利用简单的管理处理简单的产品线，使用简单的策略（低成本和集中（focus））面对简单的顾客，在复杂的零售业建立丰功伟业。
但是这套管理哲学可能只适用于零售业。而且是超市，美国的沃尔玛和阿尔迪的哲学南辕北辙，建立超级大卖场，有上千种产品，让顾客一次买足。也许阿尔迪的超市只适合德国，因为阿尔迪在德国显然打败沃尔玛，沃尔玛在2006年七月底本书出版前，宣佈退出德国市场。
复杂管理奏效的还有美国最出名的信用卡公司Capital One，他的竞争优势就在于使用极端复杂的资料库行销对信用卡客户进行大量的客制化（Mass customization），计算出客户的风险，再以风险定价。投资银行业也不可能不用复杂的财务工程（Financial engineering），进行金融产品的开发，但这本书反映了德国的管理思惟，有些管理的功能的确要用简单的方式处理，也是成功的处方之一。但管理的复杂面也不能忽视。这就是管理的艺术。管理永远在简单和复杂中追取平衡。（本文作者为美国麻省理工学院管理博士，现任台大国际企业学系教授）
图书试读
管理要简单还是要复杂?简化需要一个改变的过程，这个过程常被低估了，事实上，要改变为简单管理是要费一番功夫的，并不是那么容易，至少必须放弃要拥有周全答案的习惯。
其实人们无法简单地处理行动措施，是因为简单的关联性和做法可能会被误以为过于普通，而不屑一顾。一个奉行简单管理的企业「西南航空」的创办人凯勒赫曾说：
「有趣的是，其他企业的人来我们西南航空参观并表示，他们想要建立类似我们的企业文化，我们告诉他们做法很简单，只要好好对待人而已，但是他们并不相信，因为这听起来似乎太简单了；他们找的是一些复杂、广泛的东西。」
这些人和其他许多不相信这种说法的人，都缺乏想像力和这方面的亲身经历。
这就是简单
西门子的可用性测试实验室
西门子于1994年成立一个「可用性测试实验室」，这是一个站在使用者角度来作测试，找出复杂性，以谋改进的实验室。西门子希望能在这个实验室里对其产品做测试，找出产品上无用的东西，然后将之去除，并希望其产品对消费者而言是操作简单，容易上手的。他们只挑了五个具有代表性的人来对产品做测试，就找出产品80%的缺失，他们用摄影机观察、记录这些测试人员对机器执行某些预定任务时的一举一动。以前工程师们认为顾客会自己去适应产品，但是这样的时代已经过去，现在他们必须屈服于顾客导向的要求。西门子会自己做测试和进行新尝试；严格的市场导向策略，使他们在激烈的竞争中取得优势地位。
阿尔迪和宜家家居更聪明
德国最大的阿尔迪超市和瑞典的宜家家居，在所有的分店都长期维持相同价位，这样做不仅对他们本身，对顾客而言也比较简单。像阿尔迪超市的顾客就没有必要去比较价位的高低，因为多年来的经验，他们已经确定阿尔迪超市的东西是最便宜的，至少他们还没有失望过，所以顾客便和他们建立起一种信赖的关系，复杂性也随之降低了。阿尔迪、宜家家居和丰田（Toyota）汽车因此成为「简单」的典范，也因其独树一格的方式而闻名。
宾士车仍维持原来的操作方式
二十几年来，宾士车的驾驶人发现，不管是哪种新车型，像灯的开关、雨刷的使用等等基本的操作，都维持在相同的位置，因此即使换了新车款，也不需要再阅读新的操作说明，就可以立即上手，开车上路。
电力公司信任他们的顾客
近年来，电力公司利用了一种信任的制度，大幅地简化了工作；他们寄给每位用户一张明信片，由用户自己填上电表上的度数后寄回，用来做为年度结算的依据。电力公司因为信任他们的顾客会填上正确的度数，所以他们的电脑只做自动抽检的工作，汉堡电厂表示，他们对这个做法的结果非常满意。根据德国知名社会学家卢曼（Niklas Luhmann）的论点：「信任是一个降低复杂程度的机制」的有力证明。
「我不了解任何复杂的问题」
多年来宝侨公司一直保持「一页备忘录」的做法，其退休总裁哈尼斯（Ed Harness）解释了这个做法的意义：「一份将事实与意见区分开来的简短书面报告，就是我们决策的基础，在这个充斥着不可靠消息、数据的环境里，长仅一页的报告是很有帮助的。在这一页里比较不会有太多的数据，一页里有二十个数据是比一百页里，每页有二十个数据容易控制得多，所有注意的焦点会放在那些重要的事情上。这份报告的作者必须很坚定地为这少数的几件事负责，因为是少数的几件事，所以责任会加重，连带的也会比较可靠。一页备忘录是马虎不得的。」
哈尼斯的谈话清楚地掌握了「简单」与「复杂」绝大部分的问题所在。前宝侨公司董事长杜普瑞（Deupree）补充说：「我不了解任何复杂的问题，我只了解简单的。人们应该将问题划分成一系列简单的事情真相。」
结论
会造成复杂性的原因是，我们什么都想要，什么都要求完美，我们总是有怕犯错的恐惧，而缺少冒险与承受失败的勇气。我们担心会造成损失，不想放弃任何东西，所以又是那句话：什么都做。
人们已渐渐失去冷静沉着和拥有对事情概况理解的能力，前面所提的原因导致复杂性的产生，连带的就会变得缓慢、没有效能。保持「简单」以对顾客、对员工、对企业，还对自身的健康、幸福负责──这将会是一条很有意义和成功之路。
适用于所有人迈向简单的入门之道
1. 不要做所有你能做的事
2. 学习割舍
3. 寻找重点
4. 开始时别要求完美
5. 坚持
6. 信任自己和别人
7. 有勇气用和别人不一样的方式做事
用户评价
對於我這種對商業管理不太感興趣，但又偶爾需要團隊合作完成專案的人來說，《简单管理：奇异总裁威尔许最推崇的管理策略》這本書，簡直是救星！我之前總覺得管理很複雜，很專業，而且很多書裡的理論都聽起來像是在講天書。但是，這本《简单管理》的標題就非常吸引人，讓我放下戒心去翻閱。結果，我發現它的內容真的非常接地氣，非常實用。威爾許總裁的經營理念，聽起來沒有那麼多華麗的詞藻，但是每一個點都直擊人心。他特別強調團隊成員之間的“共鳴”，以及如何讓每個人都能在團隊中找到自己的位置，發揮最大的價值。這點讓我非常有共鳴，因為我常常覺得，在團隊合作中，如果大家能有共同的目標，而且能感受到彼此的支持，那麼即使任務再艱難，也能順利完成。書裡提到了一些關於如何激勵團隊士氣，以及如何處理團隊內部矛盾的具體方法，都非常貼近我的實際經驗。我以前總覺得，這些都是靠經驗累積，但這本書卻能系統地教我如何去做。它讓我明白，管理並非遙不可及，而是一種可以學習和培養的能力。這本書讓我對團隊合作有了全新的認識，也讓我對自己的潛在管理能力充滿了信心。
评分老實說，我對管理類的書籍一直有點敬而遠之，總覺得裡面充斥著各種理論術語，聽起來就很專業，離我的生活太遙遠。但是，《简单管理：奇异总裁威尔许最推崇的管理策略》這本書，卻徹底顛覆了我的看法。從書名就可以看出來，它主打的就是“简单”和“推崇”，這讓我感到很親切。作者用一種非常口語化，甚至有點像是朋友聊天一樣的語氣，在分享他獨特的管理心得。我不是管理者，但我平日裡經常需要與不同部門的人合作，也經常需要向別人傳達一些信息，所以我對“溝通”和“協調”一直很重視。書裡對如何建立有效的溝通機制，如何化解衝突，以及如何激發團隊的潛力，都有很獨到的見解。我最喜歡的一點是，它沒有給出一個僵化的“SOP”，而是強調要根據不同的情況，靈活運用。書中提到的一些“非常規”的管理方法，雖然聽起來有點“奇特”，但仔細一想，卻非常有道理，而且充滿了人情味。它讓我明白，真正的管理，其實是一種“藝術”，而不是冰冷的規則。這本書就像一劑強心針，讓我對未來的團隊合作充滿了期待，也讓我看到了管理中更多有趣的可能性。我會把這本書推薦給我的同事們，相信他們也會從中獲益匪淺。
评分天啊！最近我真的迷上了一本叫做《简单管理：奇异总裁威尔许最推崇的管理策略》的书，虽然这本书我还没有来得及仔细看完，但光是读到前面几章，就已经让我茅塞顿开，感觉自己平常的管理方式就像是还在使用黑白电视机，而这本书就是直接给我升级到了4K HDR！我一直觉得当个小主管，最头疼的就是如何让团队成员心甘情愿地跟着你走，而不是那种“上有政策，下有对策”的敷衍。威尔许总裁在书里提到的那些策略，听起来好像很简单，但仔细想想，还真是直击核心。他不是那种讲一堆大道理的企业家，而是用一种非常贴近实际，甚至带点“土法炼钢”的感觉，来阐述如何构建一个高效运转的团队。最让我印象深刻的是，他好像特别强调“信任”这个东西，不是那种空洞的口号，而是通过一些具体的行动和案例来展现。我之前总觉得管理就是要严厉，要定规矩，但他似乎是在说，如果我们能让员工感受到被尊重，被看见，他们自然会激发内在的动力。这种“软实力”的管理方式，我之前真的很少接触到，总觉得是花拳绣腿，但看到书中那些真实的成功案例，我开始反思自己的认知。这本书简直就是一股清流，让我觉得管理原来可以这么“人本”，这么有温度。我迫不及待地想继续往下读，看看他还有什么“奇异”但又超级实用的管理秘诀！
评分這本《简单管理：奇异总裁威尔许最推崇的管理策略》真的是一本讓人耳目一新的管理書籍！我原本以為管理就是制定嚴格的規章制度，然後監督大家執行，結果讀了這本書才發現，原來管理還有這麼多“軟”的、有溫度的面向。威爾許總裁的故事，讓我看到了一個完全不同的領導者形象。他不是那種高高在上、發號施令的霸道總裁，反而像是一個能夠與團隊成員一起奮鬥的夥伴。書裡面分享的很多策略，聽起來很簡單，但實際上卻是很有智慧的。例如，他提到了如何讓員工感受到被重視，如何建立一種開放的溝通氛圍，這些細節恰恰是很多傳統管理模式容易忽略的。我經常觀察到，那些成功的團隊，成員之間往往有一種默契，一種相互信任的感覺，這本書恰恰點出了這種“默契”是如何培養出來的。它讓我反思，是不是我平常太過強調“結果導向”，而忽略了“過程”和“人”的重要性？這本書給我帶來了很大的啟發，讓我開始思考，如何在自己的工作崗位上，也學會這種更具人情味、更有效率的管理方式。我已經迫不及待地想把書裡的一些理念融入到日常工作中，看看會不會帶來意想不到的改變！
评分最近在书店里偶然翻到《简单管理：奇异总裁威尔许最推崇的管理策略》，原本只是想随便看看，没想到越看越有意思，甚至有点欲罢不能。我平常工作就是个小螺丝钉，但偶爾也會被推上火線，負責一些臨時的小團隊，每次都搞得焦頭爛額。書裡提到的威尔許總裁，聽名字就覺得有點酷，書裡講的管理方式更是讓我眼前一亮。他好像不太強調那些複雜的KPI、OKR，而是把重心放在了如何讓團隊成員“動起來”。我之前總是想著怎麼去“控制”大家，怎麼去“監督”大家，但這本書讓我意識到，也許我方向錯了。他提到的“賦能”和“授權”，聽起來好像是老生常談，但書裡用了很多生活化的例子，而且還挺幽默的，讓我這個沒什麼管理經驗的人也聽懂了，甚至覺得有點道理。尤其是一些關於如何與團隊成員建立連結，如何讓他們覺得自己在工作中是有價值感的，這些點讓我特別有感觸。我常常在想，為什麼有些團隊就是很有活力，有些卻死氣沉沉？這本書或許能給我一些答案。我現在正在嘗試把書裡的一些小技巧運用到工作上，雖然還在摸索階段，但感覺團隊的氣氛好像真的有比較不一樣。我真心推薦給所有跟我一樣，正在為管理而煩惱的朋友們，這本書絕對值得一試！
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