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80%的人认为，我们应该活得更简单，但只有40%的人大概知道该怎么做，最后只有20%的人确实让生活变简单了。

管理要简单还是要复杂?简化需要一个改变的过程，这个过程常被低估了，事实上，要改变为简单管理是要费一番功夫的，并不是那么容易，至少必须放弃要拥有周全答案的习惯。

其实人们无法简单地处理行动措施，是因为简单的关联性和做法可能会被误以为过于普通，而不屑一顾。一个奉行简单管理的企业「西南航空」的创办人凯勒赫曾说：

「有趣的是，其他企业的人来我们西南航空参观并表示，他们想要建立类似我们的企业文化，我们告诉他们做法很简单，只要好好对待人而已，但是他们并不相信，因为这听起来似乎太简单了；他们找的是一些复杂、广泛的东西。」

这些人和其他许多不相信这种说法的人，都缺乏想像力和这方面的亲身经历。

这就是简单

西门子的可用性测试实验室

西门子于1994年成立一个「可用性测试实验室」，这是一个站在使用者角度来作测试，找出复杂性，以谋改进的实验室。西门子希望能在这个实验室里对其产品做测试，找出产品上无用的东西，然后将之去除，并希望其产品对消费者而言是操作简单，容易上手的。他们只挑了五个具有代表性的人来对产品做测试，就找出产品80%的缺失，他们用摄影机观察、记录这些测试人员对机器执行某些预定任务时的一举一动。以前工程师们认为顾客会自己去适应产品，但是这样的时代已经过去，现在他们必须屈服于顾客导向的要求。西门子会自己做测试和进行新尝试；严格的市场导向策略，使他们在激烈的竞争中取得优势地位。

阿尔迪和宜家家居更聪明

德国最大的阿尔迪超市和瑞典的宜家家居，在所有的分店都长期维持相同价位，这样做不仅对他们本身，对顾客而言也比较简单。像阿尔迪超市的顾客就没有必要去比较价位的高低，因为多年来的经验，他们已经确定阿尔迪超市的东西是最便宜的，至少他们还没有失望过，所以顾客便和他们建立起一种信赖的关系，复杂性也随之降低了。阿尔迪、宜家家居和丰田（Toyota）汽车因此成为「简单」的典范，也因其独树一格的方式而闻名。

宾士车仍维持原来的操作方式

二十几年来，宾士车的驾驶人发现，不管是哪种新车型，像灯的开关、雨刷的使用等等基本的操作，都维持在相同的位置，因此即使换了新车款，也不需要再阅读新的操作说明，就可以立即上手，开车上路。

电力公司信任他们的顾客

近年来，电力公司利用了一种信任的制度，大幅地简化了工作；他们寄给每位用户一张明信片，由用户自己填上电表上的度数后寄回，用来做为年度结算的依据。电力公司因为信任他们的顾客会填上正确的度数，所以他们的电脑只做自动抽检的工作，汉堡电厂表示，他们对这个做法的结果非常满意。根据德国知名社会学家卢曼（Niklas Luhmann）的论点：「信任是一个降低复杂程度的机制」的有力证明。

「我不了解任何复杂的问题」

多年来宝侨公司一直保持「一页备忘录」的做法，其退休总裁哈尼斯（Ed Harness）解释了这个做法的意义：「一份将事实与意见区分开来的简短书面报告，就是我们决策的基础，在这个充斥着不可靠消息、数据的环境里，长仅一页的报告是很有帮助的。在这一页里比较不会有太多的数据，一页里有二十个数据是比一百页里，每页有二十个数据容易控制得多，所有注意的焦点会放在那些重要的事情上。这份报告的作者必须很坚定地为这少数的几件事负责，因为是少数的几件事，所以责任会加重，连带的也会比较可靠。一页备忘录是马虎不得的。」

哈尼斯的谈话清楚地掌握了「简单」与「复杂」绝大部分的问题所在。前宝侨公司董事长杜普瑞（Deupree）补充说：「我不了解任何复杂的问题，我只了解简单的。人们应该将问题划分成一系列简单的事情真相。」

结论

会造成复杂性的原因是，我们什么都想要，什么都要求完美，我们总是有怕犯错的恐惧，而缺少冒险与承受失败的勇气。我们担心会造成损失，不想放弃任何东西，所以又是那句话：什么都做。

人们已渐渐失去冷静沉着和拥有对事情概况理解的能力，前面所提的原因导致复杂性的产生，连带的就会变得缓慢、没有效能。保持「简单」以对顾客、对员工、对企业，还对自身的健康、幸福负责──这将会是一条很有意义和成功之路。

适用于所有人迈向简单的入门之道
1. 不要做所有你能做的事
2. 学习割舍
3. 寻找重点
4. 开始时别要求完美
5. 坚持
6. 信任自己和别人
7. 有勇气用和别人不一样的方式做事

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