具体描述
承续Kellogg on Marketing（凯洛格行销学）一书建立的传统，这本书是凯洛格管理学院系列的第四本作品，为您提供现代企业策略最新与最佳的深入洞察。由凯洛格学院管理与策略教授大卫?卓蓝诺（David Dranove）与哈佛商学院资深讲师索尼亚?玛奇安诺（Sonia Marciano）合着，玛奇安诺先前也是凯洛格学院教授。Kellogg on Strategy一书持续凯洛格学院全体教职员与企业界人士分享知识与经验的传统。
与其重复基本的策略原理，Kellogg on Strategy可以为那些已经了解基本策略观念的人士，在选择策略与执行上提供实际的解决方案与观点。企业主管、经理人、企管硕士班学生将在这本书里直接找到关于策略选择与应用，而不需要经过像一些典型的商学院策略入门书籍的初步介绍。
将企业趋势与时髦用语抛开，作者以不耍花招的方式审视策略。每一家企业都是独一无二的，因此本书的战术与范例强调的是如何找出你企业的独特性，然后发展此种特色的策略，并且帮你从中获利。
本书的策略分析以四个步骤的程序协助你决定你应该如何成长、缩编、进入新市场、掌握一种利基、成为业界领袖、将竞争对手逐出市场、快速的创新、模仿竞争对手。运用许多世界级的大公司为范例，你将可以学到有哪些策略使得这些大公司得以成功，也使你的企业可以获得最佳的机会。
运用作者所提供的专业化工具，你将可以发现你的企业真正的表现，并且据此研拟一种能尽快让你达成目标的策略—不论你设定的是哪些目标。经由判断你公司的需求与如何达成目标的实证案例，Kellogg on Strategy一书已经远远超过理论层次，而能针对每一家公司的需要，提供实际而且行得通的策略解决方案。
作者简介
David Dranove（大卫．卓蓝诺）是凯洛格管理学院管理与策略教授，也是健保业管理Walter McNerney讲座杰出教授。他先前曾担任凯洛格管理学院管理与策略研究所所长。他曾经在各种商业期刊发表许多作品，他也是Economics of Strategy（Wiley出版）的合着人。
Sonia Marciano（索尼亚．玛奇安诺）是哈佛商学院策略与竞争研究所研究员与资深讲师。先前她是凯洛格管理学院管理与策略研究所管理学教授，也曾经担任芝加哥大学副教授。
著者信息
图书目录
第一章 为採行策略做好准备
范例：三星
第二章 B 减 C：面对竞争，定位你的公司
范例：美国航空．默克药厂．沃尔玛百货
第三章 确认你的竞争优势：资源与能力审查
范例：西南航空．葛兰素药厂．耐吉．Foot Locker．麦当劳．迪士尼
第四章 估算你的竞争优势：工具箱
第五章 竞争的癌症：如何诊断
范例：德州Rangers棒球队．Commonwealth Edison．可乐战争．制药业．全国足球联盟．联合健保．Lucent Technologies
第六章 竞争的癌症：如何治疗
范例：沃尔玛．西南航空．Garanimals．Kellogg’s．通用电器．OPEC．Sky Television
第七章 进入市场的威胁以及如何对抗此种威胁
范例：空中巴士与波音．联合航空．通用电器与西门子．沃尔玛．菲利浦莫里斯．全录．亚马逊与Barnes & Noble．Netscape
第八章 如何维持你的竞争优势
范例：Circuit City．Topps棒球卡．西南航空．任天堂．Nucor．洛克希德．AT&T．eBay．芝加哥Bears足球队
第九章 二个实际的策略
范例：西南航空与芝加哥医院市场
图书序言
做策略
很少策略的书能像本书一样，读起来简单生动，却蕴含相当深厚的理论。
作者标榜实务上的策略最好都要有经济理论与实证研究的支持，这是非常艰难的功力，不过，本书当之无愧。它得力于David Dranove（本书作者之一）是「策略经济学」（Economics of Strategy）一书的作者，所以，理论部份接续了「策略经济学」的论述，将策略背后的经济理论之精随，全部移植到本书。
严格讲，本书不强调策略的执行面，而是强调执行的策略必须要有理论的支撑：经理人（实际执行策略的人）必须知道自己玩的策略背后的道理，不要玩「不知所以然」的游戏──看来很有道理，实际上却是花拳绣腿的策略。
何谓「花拳绣腿的策略」？当经理人只会将所玩的策略用「打败竞争对手」、「追求成长」、「培养竞争优势」……等概念来诠释，绝大多数只是花拳绣腿的策略。以「打败竞争对手」为例，真要成为有理论支撑的策略来操演，经理人还要深究：
为什么要打败竞争对手？
谁才是真正的竞争对手？
如何打败竞争对手？
竞争对手真能打败吗？
打败竞争对手后，又如何（会变得比较好吗）？
上述问题不是一般人、作一般分析，可以回答出来。但是，问过这一系列的问题，策略才有坚实的理论基础，不是「中看不中用」的策略。
当经理人思考策略背后更深厚的理论基础时，策略就不是「讲的」（Speak out），而是「做的」（Do out），这也是作者用Do strategy（做策略），来强调策略必须有深厚道理──策略不能以看来很有道理而草率执行。
所谓「深厚道理」就是经济原理，这是任何策略要玩到具有优势绝不能违背的原理。本书从两个「根本问题」（Principal Questions，PQs）着手，建议经理人要不断问：（1）公司是否拥有能转变为利润的优势？（2）环境能否使公司的优势转为利润？
回答这两个问题必须运用经济分析，试算「做策略」所获得的利润，以确认策略的优势内涵，才能为策略的优势成败定调。
以「打败竞争对手」为例，算计策略攻势所需花费的成本效益，是「做策略」不可或缺的一部份。用经济原理来说，「赚钱」是所有策略的最高目的，有赚钱的机会才值得去做策略。不过，「赚钱」在经济学上有极其严格的定义和运算公式，它是损益表上「税后营业净利」减去资金成本的「经济利润」（本书第一章第二十六页【图1.1】列示很详尽的计算方法）。当「经济利润」为正值时，才叫做「赚钱」，或称之「超额利润」。
成功的策略必须获取投资的超额利润，但是，根据古典经济学的理论，超额利润是「天上掉下来」的意外之财（英文称之Windfall profit），不是倚赖公司拟定的策略去「夺取」的。经济学从不将「赚钱」当作厂商正常行为，原因是：经济理论最核心的价值是市场机制──市场是有效率的（Efficient market）。在市场机制的运作之下，厂商夺取的只是「正常利润」──厂商都在为正常利润，打得你死我活（真悲哀！）。
有一则故事说明经济学家对效率市场的「迷恋」：两位经济学家走在路上，一位是崇尚市场效率，阅历丰富的老教授，一位是年轻的助理教授。突然年轻的助理教授弯下腰，想捡东西。
「你在干甚么？」老教授问。
年轻教授回答：「有一千块掉在路上。」
「胡说，」老教授说：「如果真有一千元在地上，早就被别人捡走了。」
这个故事说明经济学视「超额利润」为意外之财，而不是人为制造，最终成为企业专属的利润。简单讲，经济学的厂商理论根本没有「超额利润」或「竞争优势」这回事；如果有，它是短期的失衡，绝非长期正常的现象。
经济学否决的超额利润，正是策略要追求的报偿，此一追求也是策略最深坠的意涵。虽然市场「没有超额利润」、企业「没有竞争优势」这回事，这正是策略要玩的地方：策略是「明知不可为而为之」──在多数人不看好（不认为有竞争优势）的地方「玩」出竞争优势。
以市场效率理论来说，如果有任何赚钱的机会，市场上必然挤进很多想大捞一笔的投机客，愈多人想捞一笔，能捞到的机会愈容易消失。策略家必须观察时势与风向──知道那里会有一千元掉落，却无人去捞的地方；在没有人去捞之前，赶去捞；而捞到后，知道「好景不常在，好花不常开」，一千元不会永远躺在路上等人来检，所以，要不断测风向，知道那里是另一个会掉落一千元的地方………
换言之，市场效率理论所延伸的策略理论是：策略是「测风向」，并且捷足先登，在没有人敢来捞钱的地方，大捞特捞。在被一大堆人捞尽的地方，等待一千元掉落，不是策略。
这本书没有教我们如何「捞钱」，它反覆教人如何「测风向」：第二章到第四章要测度公司自身优势的风向，第五章到第八章要测度环境存在的时机风向。第一章列举如何测风向的四个步骤（将资讯加以组织、定义公司的定位、产业分析、评估耐久能力），最后总结「十大策略」。不过，这十大策略是优势策略的检测，也是策略能有「超额利润」的检测。
本书作者之一所撰写的「策略经济学」，是大学研究所讲授策略理论所使用的进阶读本，它深入阐述策略背后的经济理论模型，帮助我们从经济理论找出有「超额利润」的策略。这本书接续「策略经济学」的精神，直接教读者建构具有超额利润（竞争优势）的策略做法。我特别喜欢作者用「做策略」来描述策略的研拟，它反映：策略不能只在「想」，要做；不能「乱做」，要有理论地「实做」。
希望正在「乱做」策略的经理人，能听到本书的唿喊。
洪明洲 亚洲管理经典研究中心总顾问、台大工商管理学系退休教授
可操作性强的策略管理代表作
美国商业週刊(Business Week)每年都会针对全美的管理学院予以客观的评比。西北大学凯洛格管理学院自 1988年到2002年大都名列前茅，一向都比哈佛大学或史丹佛大学表现杰出。本书即为凯洛格管理学院在「策略管理」的代表作。
整本书的翻译相当尽责，使读者易读。比如说，在台湾大家耳熟能详的公司，译文就直接译出并附原文：戴尔(Dell) 、安隆(Enron)、雪佛兰(Chevrolets) 。但是，因为在台湾的人有时候为了语言使用的便利，也有少数不译的原文，比如 IBM、Xbox。此外，在专业名词的译文，我也深深感觉得出译者用心之处。换言之，个人给负责翻译的学者很肯定的评价。
绝大部分的策略管理着作都是概念性的说明，佐以一些实务的个案，但一般读者有了感受有了理解，但不知道怎么操作。我个人教授策略管理多年，一些出版商邀我着书立言，我开始着手整理讲义写了六年也才写到第六章。多多少少也对这个领域有一点涉猎。但是，看到这本书的译文深觉感动，一言以蔽之，本书最大的特色是「可操作性」。它弥补了众多策略管理的着作所没有交代的操作面。
杀头生意有人做，亏本生意没人做。唯一在本书每一章都出现的关键字是「B －C」，就是「效益减去成本」的核心思维。全书前后一致在这个核心思维上环环相扣地解说凯洛格管理学院对「策略」的灵魂予以操作性的解读。所以，当我们透过「B －C」来「计算」所谓的「竞争优势」(第二章 )、所谓的「价值创造」(第三章)以及案例的计算 (第四章)都是很合乎逻辑也很自然可以顺畅地表达。
接着前四章对「B－ C」的理解确立之后，本书就进入对「既有竞争者」、「新进竞争者」以及「自己要如何在变动竞争环境中维持优势」的几个主题予以论述(第五至八章 )。「竞争」就像癌症折磨一个产业一样，压低它的利润；在产业其中的每一家公司都要认识一系列限制企业成长的症状(第五章) 以及如何治疗它(第六章)。竞争最具体的表征就是价格战，为了面对「消耗公司资源」的价格战，本书在第六章确实列出了一些方法。更有趣的是，在该章中作者利用学院中教授常与学生玩的竞标游戏，详细地说明价格战的精义。亲身体验的经历容易加强学习的效果。课堂中的游戏可以在同学脑中留下不可抹灭的印象。我曾负责带队与交通大学 EMBA同学们到加州大学柏克莱的Haas管理学院。我见证了美国教授在教室中与同学们玩竞标游戏的过程，让同学们对所谓「赢家诅咒」 (winner's curse)有深刻的体认，对财务行为面有更深层的印象。
还有一点特别的地方。就是本书的超然理性的一面。它指出绝大部分的公司做SWOT 或做BCG都很主观，所以它一再奠基于「B－ C」的核心思维来推导出具体的操作性作法。其实什么叫做策略？策略是一种选择。什么叫做策略管理？所有你一切的努力，让自己的公司在产业中往独佔的位置移动就是在作策略管理。为了总结全书的「B－ C」核心思维，本书在第九章提出二个代表性的实例：西南航空与芝加哥医院市场加以阐释。
策略管理的书籍是实务界的人最喜欢买来看，但也最令人失望的，因为大家懂的都是概念的描述，结果大家都有了「常识」，可惜都不知道该怎么使用或操作，所以都达不到「竞争优势」。至少，个人认为这本书给了答案。
杨 千 国立交通大学经营管理研究所教授兼所长暨 EMBA执行长
民国九十五年七月二十日
图书试读
纳入你的策略图书馆
通常策略书籍的前言中会表示，你手中所持的这本策略书籍是你在这个领域里唯一需要的一本书。身为学术界人士，如果我们建议你在任何一个重要的主题上只拥有一本书，那就是在骗人。然而我们希望你知道这本书在你的策略图书馆里适当的位置。虽然有许许多多令人器重的策略书籍，我们仍然可以挑出几本具有特定观点的代表性书籍。
由包熙迪（Bossidy）、夏蓝（Charan）、柏克（Burck）所着的《执行力》（Execution：The Dicipline of Getting Things Done）一书，提醒读者一项计画与执行该项计画之间有何差别。这类的书籍可以让读者受惠于几十年的实际管理经验。在这本书中，作者将许多因为执行策略而成功或失败的故事相连在一起，而并非仅仅讨论策略本身的内容。这本书提供鲜明的现实验证，数目上比其他策略书籍多了许多。事实上一种良好的策略会因为糟糕的执行而失败，证明策略与执行是互补的，执行没有比拟定策略发展更重要（同时我们也不认为策略发展比执行更重要）。
我们可以从许多例子中证明，结合策略拟定与执行的重要性。试想戴尔电脑与Gateway。这两家公司都追求同样的成本领导策略，而且各有成功之处。其策略性的想法既简单也正确：快速下降的零组件成本代表精简的存货，可以让邮购电脑业者较惠普（HP）之类的业者拥有决定性的成本优势，惠普是透过实体商店销售其产品。但是麦可．戴尔（Michael Dell）了解顾客会担心邮购产品的品质，因此他透过与有品牌的零组件业者（内含英特尔，Intel inside）合作，以执行它的策略，同时建立迅速回应的一流电话服务中心。他的早期进入市场优势—结合建全策略与稳固的执行—使得戴尔电脑享有电话服务中心人员编制的规模经济效益，进一步更提高其成本优势。
不让人意外的是许多着名的书籍都专注于研拟策略。许多书籍认为透过模仿许多成功公司的策略能带来成功。例如由柯林斯（Collins）所着的从《A到A+》（Good to Great），Wiersema所着的《新经济市场领袖》（The New Market Leaders），以及皮特斯（Peters）与华特曼（Waterman）所着的重要着作《追求卓越》（In Search of Excellence）。我们认为学习赢家的经验可以增广见闻（从失败的例子也可以学到失败的经验），凯洛格管理学院的策略课程所教的也有许多是特定公司的个案研究。不过透过观察的学习风险，在于你的观察是否不够透彻。
为了知道为什么模仿赢家可能会没有用，是想以下四家受到高度敬重的公司所追求的策略：Trek、Usiminas、沃尔玛、Nordstrom。Trek的成功大半建立于低成本的委外，以极谨慎小心的品牌管理。Usiminas是一家传统的垂直整合钢铁制造业者，其最知名之处是该公司在制造营运上的完美。此项完美再加上使用巴西低成本劳工与充裕的能源供应，使得Usiminas成为全世界生产成本最低的业者之ㄧ。于前两家公司不同，沃尔玛是一家销售商与零售商。沃尔玛仰赖的是各家分店经理人的主动性，再加上精明干练的採购与存货管理，使其零售成本远低于竞争对手。Nordstrom是另一家成功的零售商，该公司对销售队伍创新的诱因与奖励制度，在业界无人可及。
由于此种多变性，模仿别人的策略也将令人气馁。制造业者究竟应该委外或是整合？零售业者究竟应该偏重物流还是推销？除了这些令人气馁的问题之外，我们还看到许多表现不佳的企业採取与业界典范完全相同的策略。只要有一家像Trek的公司，就有一家像Raleigh的公司；只要有Usiminas，就有Bethlehem钢铁公司；只要有沃尔玛，就有JCPenney；只要有Nortstrom，就有Carson Pirie Scott。这些表现不佳的公司不仅仅是执行不良。他们通常缺乏能使他们公司成功的资源与能力。仔细检视成功的公司，可以更进一步指出模仿他们的危险。在过去几年中，商业媒体持续称赞AOL、Hummer、Krispy Kreme等公司，一直到最后才恍然大悟：「到底有什么地方出了错？」悲惨的事实在于，一种成功的策略于数年之后或者换了一个环境，就会变成错误的策略。策略发展是一种持续的过程，而且必须随时因应市场状的千变万化。
我们真的相信学习企业的行为很有用处。这种学习的价值并不在于设法发展出一张能自动导向成功的名单。「世界上没有这种名单」。企业的成功是因为他们的经理人在适当的时刻与特定的环境下，採取能充分创造利润的策略。我们相信，当我们以市场经济学的原则与策略行动，来分析特定公司在特定时点採取的决策，能让我们更透彻的了解企业的成败。
为策略的拟定设定一套原则最着名的策略书籍首推波特的《竞争策略》(Competitive Strategy）。如同波特一样，我们对策略採取经济分析—我们提出来的所有原则都有理论发展与实证研究的支持，而且经得起出版前的同侪评审（peer review）。我们在凯洛格管理学院使用的教科书，由比桑科（Besanko）、德诺夫（Dranove）、尚利（Shanley）、谢佛（Schaefer）所着的「公司战略经济学」（The Economics of Strategy）进一步扩展波特的观念，包括定位分析与产业分析。如同我们以往的学生对我们的提醒，实际执行者需要知道「如何」发展出一套有道理的策略，而不仅仅是一套策略看来很有道理。
这本书填补了那个空白。在每一章里，我们都以经济理论为基础介绍策略观念。我们也介绍如何使用这些观念，并且将这些观念用来评估策略的所有关键要素。因此我们详细描述以下各项要素的原因与如何进行：
‧ 评估你公司的策略定位。
‧ 进行产业分析。
‧ 评估竞争压力与评估对竞争对手价格与非价格策略的反应。
‧ 面对新进业者。
‧ 建立可以长期维持的竞争优势。
每一章都包括可以据以行动的建议，而且不但以较为明确的方式提供决策，同时也为了提供与公司内部与外部人士沟通的逻辑。这本书正是我们凯洛格管理学院以往的学生所想要的，同时我们也学会信任他们的判断。
用户评价
**【第三段評價】** 我一直對企業的運作模式充滿好奇，尤其是那些能夠在瞬息萬變的市場中脫穎而出的佼佼者，他們究竟是靠什麼樣的「秘密武器」？《經營與策略最佳實務》這本書，就像是為我揭開了這些企業的神秘面紗。它不只是羅列成功的企業名單，而是深入挖掘他們成功的背後邏輯，從市場洞察、產品創新、到人才招募與培養，每一個環節都探討得非常細緻。我特別欣賞書中對「數位轉型」的分析，這絕對是當代企業最迫切需要面對的課題。書中提出了許多實用的建議，像是如何評估現有業務的數位化程度、如何選擇適合的數位工具、以及如何建立數位化的團隊思維，這些都讓我受益匪淺。以往我對數位轉型總是感到有些遙遠，認為那是大企業才能做的事情，但透過書中的案例，我發現即使是中小企業，也能循序漸進地進行數位轉型，並且獲得實質的成效。書中對於「創新與風險管理」的探討也讓我印象深刻，讓我知道創新並非遙不可及，而是可以在既有的框架下，透過不斷嘗試與學習來達成。這本書的廣度和深度都令人讚嘆，對於任何想深入了解現代企業經營之道的人來說，絕對是不可錯過的讀物。
评分**【第五段評價】** 最近我花了很多時間在閱讀《經營與策略最佳實務》，這本書的內容之豐富，讓我不得不佩服作者的專業與深度。它不像一本單純的教科書，而是更像是一本寫滿了許多企業界前輩們寶貴經驗的百科全書。我尤其對書中關於「人才管理與激勵」的部分印象深刻。在這個人力資源極度重要的時代，如何吸引、留住、並激發員工的潛力，是所有企業領導者面臨的巨大挑戰。書中分享了許多實用的方法，像是建立多元化的招募管道、設計有吸引力的薪酬福利制度、以及如何透過績效管理與個人發展計畫來提升員工的積極性。這些方法不僅僅是理論，書中也提供了許多實際案例，讓我們能更清楚地看到這些策略的應用與成效。此外，書中對於「品牌建立與行銷傳播」的分析也相當深入，它讓我了解到，一個強大的品牌，不僅僅是產品或服務本身，更是企業價值觀、企業形象，以及與消費者建立情感連結的總和。這本書的觀點非常全面，涵蓋了企業經營的各個面向，對於任何想要在職場上有所成就，或是正在創業的朋友，都能從中獲得極大的助益。
评分**【第一段評價】** 這本《經營與策略最佳實務》根本是商場上的神諭！我平常就是個小小的創業者，整天被客戶需求、市場變化、還有員工管理搞得焦頭爛額，有時候真的會懷疑自己是不是選錯路。但是，翻開這本書，就像點了一盞明燈，很多我一直摸索不透、甚至犯過的錯誤，書裡都有精闢的分析和解決方案。尤其印象深刻的是關於「市場區隔與定位」的章節，我以前總想著要服務所有客群，結果搞得資源分散，成效不彰。看了書裡的案例，才發現原來精準鎖定目標客群，然後用最對的方式跟他們溝通，才是王道！書裡用了很多國內外的成功案例，像是從一家小小的咖啡館如何一步步擴展成連鎖品牌，或是傳統產業如何透過數位轉型重獲新生，都讓我看得津津有味，而且學到好多實操技巧。不再是紙上談兵，而是真的有辦法套用到我的公司上，像是建立客戶忠誠度的SOP、如何透過數據分析優化行銷策略等等，感覺公司體質正在慢慢變好。這本書真的不只是理論，更是一本會陪你一起成長的工具書，強烈推薦給所有在創業路上奮鬥的朋友們，絕對值回票價！
评分**【第四段評價】** 身為一名長期關注產業趨勢的觀察者，我總是在尋找能夠提供獨到見解、並且能引導我更深層次思考的書籍。《經營與策略最佳實務》正是這樣一本讓我愛不釋手的書。它不像坊間許多流於表面的管理書籍，而是真正從根本上探討企業經營的本質。其中，關於「競爭優勢的建立與維護」的論述，讓我茅塞頓開。過去我總認為，只要產品做得好、價格有競爭力就能贏，但書中卻點出了，真正的競爭優勢，往往藏在企業獨特的資源、流程，以及那難以被模仿的文化之中。書中對於「供應鏈管理與協同合作」的分析也讓我受益匪淺，它讓我了解到，在高度連結的商業環境中，單打獨鬥已經行不通，企業必須學會與供應商、經銷商、甚至競爭對手建立互惠互利的關係，才能在整個生態系中獲得更大的影響力。書中也探討了「企業社會責任與永續發展」對企業長遠發展的重要性，這也是我一直以來非常關注的議題。總體來說，這本書提供的不是單一的解決方案，而是一種思考框架，引導讀者從更宏觀、更長遠的角度來看待企業的經營與發展。
评分**【第二段評價】** 身為一個在企業界打滾多年的經理人，看過的策略書籍可說是不計其數，但《經營與策略最佳實務》絕對是其中少數能讓我眼睛一亮、並且願意一讀再讀的作品。它不像有些學術性過強的書籍，讀起來枯燥乏味，反而像是一位經驗老道的導師，用清晰易懂的語言，帶領我們深入剖析現代企業面臨的各種經營挑戰。其中「組織文化與變革管理」的部分，我特別有感觸。我們公司也曾經歷過幾次組織重整，過程中阻力重重，員工士氣低落，搞得大家人心惶惶。看了書裡關於如何建立正向組織文化、如何有效溝通變革訊息、以及如何運用同仁們的潛能來推動變革的詳細說明，讓我學到了許多之前未曾想過的層面。書中探討的不僅僅是高層的策略制定，更是如何將策略落實到基層，讓每個員工都能理解並認同公司的發展方向，進而成為推動變革的關鍵力量。這種由內而外的變革思維，對於提升企業整體競爭力有著至關重要的影響。這本書為我提供了許多寶貴的啟發，讓我對未來的組織發展有了更清晰的藍圖。
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