具体描述
首部全面性描述郭台铭如何将富士康推向国际舞台的着作
这是一部描写富士康从弱到强、从小到大，后来居上的着作。作者以财经记者的观点，收集了大量的富士康内部刊物资料和新闻报导资料，并依自己设计的总体框架，对这些资料进行编辑、整理，最后形成这部描述性的财经管理作品。
全书由四篇组成：
第一篇：描述富士康的发展历程与现况。1988年10月深圳西乡崩山脚下的一个百来名员工的小工厂——「富士康海洋精密电脑插件厂」，如何稳扎稳打、步步为营成为全球「代工之王」？
第二篇：完整呈现富士康的业务结构与产业布局。富士康如何从旧3C（电脑Computer、通讯Communication、消费电子Consumer Electronics），一步步跨足到新3C（汽车Car、通路Channel、内容Content）？
第三篇：集中分析富士康成长的七大竞争力——客户无法婉拒的接单价格，令人惊叹的产品品质，超乎想像的交货速度，世界顶尖的制造科技，无可匹敌的客户服务，全球化的资源运用，独一无二的CMM模式。
第四篇：描述分析富士康的人力资源与领导者、企业文化等根本性因素，说明这些因素是如何发挥作用的！
本书特色
首部全面性描述郭台铭如何将富士康推向国际舞台的着作
2005年1月17日这一天是富士康正式在香港证交所挂牌上市的一天，习惯晚睡晚起的香港市民在这天不得不破例早起，为的是到证券公司大门口排队买富士康(FIH)的股票。
霎时间，过去并不为外人所知的富士康从此被高密度地在媒体上曝光，相关的报导一次次出人意料地跃上了国际财经报导的显着版面。大多数人除了从这些报导中知道了一些财务数据以及併购消息外，对于历史上与现实中的富士康，整体倒底长的是什么样子却一无所知？因此，本书可以满足那些急欲了解富士康全貌的读者需求。
学习富士康成长的七大竞争力
本书蒐集整理了富士康集团的内部刊物——《鸿桥》对于富士康的从以前到现在的相关报导，因此详实提供了富士康从弱小走向强大的足够地客观分析资讯。不管是台湾的鸿海集团的员工或是其竞争对手，以及想学习富士康成长模式的人，都能从中找到自己所需的资讯。
富士康集团的铁血企业文化
富士康的强大来自于与众不同的铁血企业文化，而富士康新进员工的第一课就是「军训」——列队出操。鸿海的军事化管理在台湾是出了名的，同集团的富士康在大陆把这军事化管理又推升到另一个境界。这从富士康厂房设计、墙上布置的标语、办公桌上茶水杯摆放的位置就可窥知一二。对于那些向往进入富士康工作的人，可以从本书中事先了解富士康的企业文化。
作者简介
徐明天
财经记者，中国中信出版社签约作家，致力于中国企业研究，着有《博奕危机——创维16年实战实例剖析》、《长红隐痛——鉅额应收帐款覆盖下的企业难题》、《三九落陷——中国企业20年危机的「关」与「坎」》。
著者信息
图书目录
前 言 令人汗?的富士康
第一篇 何为富士康
第一章 规模：年销售额4,000亿元
日本人眼中的富士康
全球代工大王
压倒韩国竞争对手
国内企业之首
全球员工超过50万人
科技成果层出不穷
令人瞠目结舌的高速度
第二章 创业：「四千年前注定的成功」
7.5万元起家
一头扎进制造业
三头六臂，亲力亲为
颠覆模具行业的陋习
瞄准电脑连接器
不惜成本购买好机器
引进海外管理理念
台湾交通银行雪中送炭
「富士康」出世
进军大陆建厂
成功上市
毅力、傻劲和智慧
稳扎稳打，步步为营
第二篇 6C产业
第三章 连接器：神奇小零件
连接器：电脑的神经
变化多端的小精灵
全球最大的电脑连接器供应商
电脑双雄：富士康＋英特尔
第四章 模具：制造业之母
称霸全球PC代工市场的诀窍
模具业绝非夕阳产业
推动建立模具行业协会
加工精度奈米级
48小时开发出模具
模具工厂6万人
第五章 机壳：独立做成大产业
「虎口夺食」的订单大战
黄田决战
用钢量超过汽车厂
模具铸机壳
冲压出的「镁合金之都」
第六章 电脑：大?现形
迈向「系统之路」的里程碑
坚持走「系统」之路
数百条SMT生产线同时运转
蓄谋已久的「笔记型午餐」
全球最大的电脑制造基地
群创光电横空出世
第七章 手机：虎口夺食
FIH上市惊动香港
收购奇美通讯惊动业界
一年三大併购
建成大陆三大基地
代工两大手机巨头
揽到思科、华为订单
12亿美元河北廊坊建基地
跨过喜马拉雅山
第八章 消费电子：隐身潜行
「iPhone」手机冲击波
「iPod」风暴
SONY的「无双之剑」
结盟英群进军DVD
买下汤姆逊深圳工厂
数位相机企业的不利消息
一场没有完结的开卷考试
第九章 新「3C」：不经意间的布局
谁来支?每年1,000亿的增长？
「赛博」的通路扩张
红利多显影
郭台铭玩电影
窥视内容产业「奶酪」
布局汽车产业
做汽车远离富士康的核心竞争力吗？
6C之外的产业
第三篇 七大竞争力
第十章 价格：赤字接单，黑字出货
富士康成长无人能敌
从别人手中抢订单
商界不相信眼泪
低价是最大的竞争力
设立竞争产品事业群
寒冬中的孤雁
布局大陆是降低成本的基础
成本控制是基本功
成本是干部考核的绩效指标
节省是一种心态
第十一章 品质：企业的生命与尊严
郭台铭摔手机
精品是怎样炼成的
「99.99」境界
十年锻造品质之剑
质量出问题，给你送蓝旗
失败经验交流会
知易行难，根源在学习
总裁亲自向客户道歉
质量就是生命线
质量管理四观念
第十二章 速度：永远比对手快一步
中国第一家保税工厂
备案1天，报关5分钟
增长不得少于30%
快到库存为负数
边建厂边出货
速度决定客户
时间=成本
把物流中心建到客户身边
48小时设计接力
「982」速度
第十三章 科技：提升制造竞争力
「大鲸鱼」发怒
小小连接器8,000项专利
500人的法务部像个小联合国
独有的专利管理系统
富士康的核心技术
竭尽所能地做出产品
科技来自基本功和现场
科技投入一定要务实
技委会：科技参谋部
另一张特别通行证
从OEM到JDM
甩掉「加工贸易龙头大厂」的「桂冠」
第十四章 服务：赢得客户心
客户抢到飞机上
古堡佳酿待友人
为见客户在雨里淋四个小时
选客户的独门绝技
竭尽所能地争取订单
与客户合作的境界
为顾客保密
比客户自己更关心客户
第十五章 资源：全球化格局下的竞争
名副其实的大陆企业
善用大陆劳动力优势
向日本学技术，到美国拓市场
随IT大厂走遍世界
拷贝大陆成功模式
人才本地化
建成全球网络工厂
国际化四大课题
第十六章 制造：CMM模式
秘诀
解密
零组件是「根」
模块是「干」
转化
双翼
扩展
平台
效能
第四篇 50万大军
第十七章 员工：现代企业的第一个产品
「虚、飞、韧、合、贴、新」特质
找对人才
富士康是一所大学
「新干班」：经理人的摇篮
打工仔培训方法别致
日常训练的日积月累
经理以下干部基本本土化
近万名大陆员工派往海外
模具员工创业计划
优厚的福利待遇
第十八章 文化：打造铁血团队
赢在企业文化
海洋厂精神
台干榜样
加班是一种文化？
学习是一种任务
天之骄子，慎莫失焦
吃苦是财富之基，实践是成才之路
责任与活力
军事化管理保证执行力
必须懂得与别人合作与沟通
干部的13种行为要不得
成功是一件很可怕的事情
赏罚分明，懂得奖赏
富士康的各种象征
第十九章 管理：细节、拆解、简化、贯彻
四大管理系统
魔鬼都藏在细节里
拆解、简化、集成
望远镜、放大镜、显微镜
电脑管理
管理在现场
用IE来管理企业
没有管理，只有执行
实验室也要讲纪律
「教不严，师之惰」
出入厂区窥管理
第二十章 领袖：独裁为公
「民主是最没有效率的管理」
身先士卒是领导统驭的诀窍
坦言三个缺点
不工作就生病
在5元理发店里理发
人生三阶段
「打不死的蟑螂」
好学总裁
回馈社会
铁汉柔情
看不见的力量
三道考题
后 记 回归基本面
图书序言
序言
富士康：后来居上的经典案例
这是一部描述富士康从小到大、后来居上的案例着作。作者以财经记者的视角，收集了大量的历史和新闻资料，并依自己设计的总体框架，对这些资料进行分析、汇整，最后形成这部描述性的研究案例作品。
在中国企业案例作品日益增加的今天，本书具有两大特点：（1）自成风格的总体框架设计。全书本文由四篇组成，第一篇描述历史上与现实中的富士康整体是什么样子；第二篇专门介绍富士康的业务结构，6C目前是什么样子，以及如何成为这个样子；第三篇集中分析富士康成长的七大竞争力，解释富士康如何成长为今天这个样子；第四篇描述并分析了富士康的人力资源与领导者、企业文化等根本性因素，说明这些因素是如何发挥作用的。（2）「素描式」的写作理念和手法。作者认为富士康的成功祕笈在于「回归基本面」，同时这也是作者本人的写作理念。在这种理念指导下，作者採取「素描式」写作手法，向读者展现了一个真实、朴素的富士康。作者并没有像有些作品那样，对富士康的成功经验加以总结甚至与某些管理理论联系起来，而是把思考的权力交给读者，由读者自己去分析、总结。
笔者作为中国企业管理案例的倡导者和研究者，有幸在本书出版之前，阅读了作者的全部书稿。作者提供的丰富资料，使我产生了极大的思考与研究兴趣。现将笔者基于本书内容所做的初步思考贡献出来，与读者共同分享富士康的成长历程和战略方法。
起点：「得道」的后来者
什么是后来者呢？就是当它进入某个市场时，该市场中早有提供相同产品和服务、满足相同需求的企业存在。我们把早期进入市场的企业称为「先行者」，而把晚于「先行者」进入市场的企业称为「后来者」。
先行者与后来者之间存在以下主要的差别：
先行者是某个市场的开拓者，而后来者往往是市场中的跟随者；
先行者大都拥有核心技术和自主的知识产权，而后来者往往从引进技术开始，不断消化、吸收先进技术并创新；
先行者的品牌拥有较大的影响力，甚至成为某个品类的代名词，而后来者想要打造自己的品牌则非常困难，尤其是与先行者品牌形成差别化的时候；
先行者往往是市场规则的制定者和主导者，而后来者则是这些市场规则的遵守者。
无论从哪种角度来看，无论是全球市场还是亚洲市场，甚至中国台湾市场，富士康的许多业务都是一位「地地道道」的后来者。
1974年，24岁的郭台铭退役后，与几位朋友合办「鸿海塑料企业有限公司」，承接来自外国的塑料零件订单，註册资本只有新台币30万元，是一家非常小的企业。之后，又生产过收音机、电视机零件，到1984年，郭台铭的鸿海一直在生存线上挣扎，年收入未超过新台币亿元。
1983年，鸿海利用日本进口的新设备，开发完成电脑连接器。在这项业务中，鸿海是先行者之一。1985年，鸿海创立「FOXCONN」品牌，并做出重大的战略决策：专注于个人电脑连接器，主攻世界级电脑客户，5年内成为世界第一大电脑连接器制造供应商。这是成就今天富士康集团的起点。
1988年，鸿海在深圳西乡崩山脚下开办了百十个人的工厂，这家名叫「富士康海洋精密电脑插件厂」的企业，是富士康集团的第一个制造「根据地」，也是今天威震世界的全球IT代工冠军富士康科技集团的起点。
1991年，鸿海在台湾上市，连接器业务已是台湾第一、亚洲第六。但从规模和实力而言，与竞争对手相比，鸿海都是一位弱小者。当时鸿海年营业额为人民币5.7亿元，而大众电脑公司为人民币12.8亿元，台达电为人民币10.6亿元，都是鸿海的两倍左右。
如果我们从富士康的业务领域来看，除电脑连接器属于先行者外，在其他业务领域中，富士康都是后来者。例如，1995年富士康进入电脑机壳业务，1996年进入「准系统」业务，1999年年底进入数位产品连锁经营业务，2000年进入手机业务，2001年进入笔记型电脑业务，2005年进入汽车电子零组件业务和数位内容业务——电影，2006年进入数位相机业务，等等。
由此我们看到，无论是1974年的创业，1985年的专注于电脑连接器，还是1988年在深圳建厂，1991年在台湾上市，鸿海或富士康都是一位弱小者；除1983年进入电脑连接器业务外，富士康在其他业务领域都是一位名副其实的后来者。
现状：「多重」的强大者
今天，从1974年创业算起之后的30多年，从1985年算起的20多年，从1996年算起的10多年后的今天，富士康已经成为一位真正的强大者。富士康的强大，具有多重的特征。
第一，从规模上看，富士康集团是一家全球范围的大型企业。鸿海集团2004年度全年营收突破新台币5,600亿元大关，不但突破电子业界营收新台币5,000亿的「天险」，也首次超越全球EMS第一大厂伟创力（营收4,700亿元新台币），一跃成为EMS领域全球第一。2005年，富士康营收超过了韩国的主要竞争对手，全球500强排名第206位。2006年，富士康销售收入（500亿美元）4,125亿元人民币，全球500强排名第154位。
美国《商业周刊》自1998年以来每年都举行一次「全球IT百强排名」。2003年，富士康排名第八，2004年排名第四，2005年一跃成为「全球IT百强」第二名。富士康是「全球IT百强」榜推出以来，唯一连续9年上榜的华人IT企业。2005年，美国《商业周刊》公布全球100强IT企业排行，拉丁美洲重量级电信业者America Movil夺冠，排名第二至第五名的分别为富士康、LG电子、Google及三星。
第二，从市场地位来看，富士康是多个业务的全球冠军企业。从1998年起，富士康就已经是全球最大的电脑连接器供应商，而且市场佔有率60%；1999年，富士康准系统出货1,100万台，占据全球PC总量的1/10。康柏、英特尔、戴尔、苹果等电脑公司都成为富士康准系统的代工大户；从2000年开始，富士康的机壳生产全球市场佔有率达60%；2003年起，富士康每月生产500万个PC主机板连接器模组，一年6,000万个，占全球PC连接器模组总量的50%；镁合金业务也居世界首位。
第三，从客户结构来看，许多世界顶级公司都是富士康的客户，从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔电脑、日本的游戏机，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工。
第四，从客户佔有率来看，富士康所代工的产品往往在某个客户的全部产品中占有相当大的比重。例如2001年，富士康和华硕分享了日系游戏大厂的2,000万台代工订单。
最后，从技术实力来看，富士康也是同业中的佼佼者。1995年，富士康的专利申请量为270件，专利核准量为160件。截至2006年9月30日，富士康全球专利申请量累计达到32,400件，核准量17,250件。不到11年间，专利申请量增长118倍，核准量增长108倍。
2006年4月，富士康被IPIQ（全球顶级专利品质评鑑机构）专利积分卡评定为全球电子与仪器领域专利前三强。
在全球华人企业当中，富士康的专利申请和核准量都名列第一。
2005年，富士康获大陆专利申请量第二名，专利核准量第一名，获台湾地区专利申请量和核准量双料冠军。
还有其他指标和数据来描述富士康今天的强大地位，我们就不再一一赘述。
业务与能力的互动
当年的弱小者、后来者，如何成为今天的强大者，这是我们需要认真思考与分析的核心问题，也是本书作者试图探求的答案和主题。
在本书第一篇中，作者告诉我们富士康的五大成功秘诀：
活用汽车业的know-how架构生产线。
所需材料零件软体，都通过垂直整合内制。
模具设计力与速度优势。
短期交货的供应链管理。
郭台铭独特的领导力。
在本书后记中，作者认为富士康的成功经验告诉我们：企业必须回到产品、质量、技术、管理、人才等这些企业最普通、最基本的问题上来。并由此引申出，回归基本面，中国企业必须从机会主义的路线和战略中走出来。要摒弃「蓝海」的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。
从经验总结角度，这些说法都是有道理的。但从学习与运用的角度而言，这种结论就显得有些不足。因为，只知道「五大成功秘诀」，而不知其背后的逻辑是什么；只知道企业应该以「回归基本面」为方向，而不知如何才能「回归基本面」的理念和方法，我们就难以从富士康的案例中，学到我们所需要的东西。
鸿海当年创业时，企业资本很小，能力当然也很弱，它只能从事塑料零件、收音机和电视机小零件的生产业务。在创业之后的10年中，鸿海生存下来，并有一定的成长，但总体来讲还是一个小企业。创业10年的最大收获是鸿海在模具领域逐渐拥有较强的能力。正是模具能力的存在，鸿海在1983年开始进入电脑连接器业务领域。正如郭台铭所说：「我们估算电脑连接器的制造过程中，鸿海至少有40%到50%的相同技术。」这些相同技术主要就是指模具技术，也就是说，模具技术能力是鸿海进入电脑连接器业务的「支点」，奠定了鸿海日后成为全球电脑连接器冠军的基础。
在1985~1989年专注于电脑连接器业务的过程中，富士康的电脑连接器业务不断发展，产品范围不断扩大，质量水平不断提高，市场佔有率不断上升。与此同时，富士康开始形成了一种新能力，那就是与全球着名IT厂商的沟通、合作的能力。这个阶段，富士康积累的强大客户管理能力，是其后来进入电脑机壳、准系统业务的「支点」。
在多年的电脑连接器业务经营过程中，富士康的规模和实力日益增大，客户范围及认同程度也在不断扩大和上升，因此，富士康顺利地进入电脑机壳和准系统业务领域，并同样在这两个新业务领域取得了可观的市场佔有率。
当电脑准系统业务在全球的市场佔有率大幅提升之时，富士康已成为全球最大的电脑代工厂商。在这个位置上，富士康开始全面拥有市场地位的占有优势、善用资源的获取优势和以知识为核心的能力优势。因此，富士康可以开始「长袖善舞」了。
富士康的历史也正是这样。2000年开始，富士康进入新业务的规模更大，节奏更快。2000年开始手机代工，2001年开始代工电脑主机板，2003年进入光通信和镁合金业务，2005年进入汽车电子业务，2006年进入数位相机业务，等等。到今天，富士康的6C产业布局初步完成：电脑（Computer）、手机（Communication）、消费电子（Consumer Electronics）和汽车（Car）、通路（Channel）、数位内容（Content）。
本书作者从富士康案例中引申出的「回归基本面」理念，尽管两者之间的逻辑关系并不十分清楚和明晰，但「回归基本面」理念本身对当今的中国企业很有价值。那么，中国企业如何才能回归到基本面呢？
观念变革是先导。中国企业的成长观念应从机会导向转向能力导向，战略思维应从本土市场思维转向全球视野思维，市场观念应从竞争主导转向顾客主导。
认清自己是基础。中国企业成长的近30年历史中，的确诞生了一批优秀的企业。但是，这种「优秀」主要是在中国本土市场上的优秀，我们虽然进入了全球化时代，但中国企业并不是全球市场的优秀者。中国企业面临的全球竞争刚刚开始，我们必须认清现实环境和自己的位置。
不断学习是根本。作为弱小/后发的中国企业，学习能力是企业成长的根本。是否善于学习，能否快速地学习，学习能否取得成效，这些因素从根本上决定了中国企业的未来。
从案例中学习
如何学习呢？从案例中学习是一个较好的办法。我们一谈到案例，自然就会想到哈佛商学院的教学案例（Teaching Case）。这类案例主要用于商学院的教学，通过教学案例学习的人在中国毕竟还是少数。为了使更多的人能够从案例中学习，我担任主任的北京大学管理案例研究中心，不仅开发学生们使用的教学案例，而且还高度重视主要媒体刊发、广大读者都能看到的商业案例（Business Case）。
商业案例与教学案例的主要不同之处在于，教学案例一定要找到教学的对应点，而商业案例则不需要。商业案例只要把一件事陈述完整就可以了。当然，既然作为「案例」，它还是有别于报导：首先它应该先存在一个问题，然后有与这个问题相关的背景和数据，然后有各个不同方面对这个问题的意见和看法，再有这个问题的决策过程和结果，最后还有效果和评价。于是，人们能够从这个案例中受到一些启发和学习一些经验。
因此，我们于1997年开始建设的「北大案例库」就包括商业案例，2003年开始的「中国最佳管理案例」评选中也包括商业案例，这些工作我们将继续做下去，其目的在于提升中国管理教育和学习的整体水平。
本书正是一部商业案例着作。在此之前，作者还着有《博弈危机——创维16年实战案例剖析》、《长虹隐痛——巨额应收帐款覆盖下的企业难题》、《三九陷落——中国企业20年危机的「关」与「坎」》等书籍，都是以某个企业为主体，描述成长历程，总结成功经验，分析失败教训，并引申出对中国企业的启示。
我在此向作者表示感谢，感谢他为中国企业案例所做的努力。并向读者推荐本书。
何志毅
北京大学光华管理学院教授，
北京大学管理案例研究中心主任，
《北大商业评论》执行主编
推荐序一
从 个性、格局，
欣赏 --执着、野性的-- 郭台铭
如何佈局、开疆拓土，如何改写世界的游戏规则
文∕游张松 国立台湾大学商学研究所教授
俗话说：『个性决定命运，格局决定成就』。用这句话来描述郭台铭与富士康的发展，实在恰当不过了。
郭台铭？一个具有野性DNA、喜欢亲自动手而且非常执着的人！因为野性，所以不相信现在所拥有的就是上天加在他身上的成就极限，或者是一辈子的宿命。
不只不相信命运，他犹如老鹰般地飞遍全球、搜索每一个可能的新机会；从而擘划其挑战未来所必须具备的格局；接着，透过坚韧的毅力以及执着的执行力去佈局、扩充格局；然后，再利用更大的格局来开疆拓土，争取订单；最后，企图以其优势的疆域版图来改变世界的游戏规则。
如果，你从来没有这样想过，那么，不看这本书，你不知道你已经损失了多少！(包括知识跟金钱的损失。) 这本书为你打开了一扇精彩的世界之窗，让你站在趋势的浪头，俯瞰新世界不可思议的发展。
如果，你想要开拓精彩的人生，那么，这绝对是不可错过的一本书，值得反覆熟读、供作参考！不妨也参考郭台铭的事蹟，创造一个属于自己的崭新世界。
企业应该如何追求发展呢？全球的教科书上都提供了如下的教战守则：
1.大者恆大：大型企业永远最具竞争优势。换句话说，小企业就是弱势，千万不要生起任何一丝跟大企业竞争或对抗的念头。
2.先佔优势：企业先行者抢先进入了市场，佔领了市场、佔尽优势。如果是后进者，想要攻打已经被占领了的市场，机会渺茫，还是另谋他途吧。
3.代工劣势：企业若沦为代工者（即俗称的OEM），就只能为品牌业者做苦工而已，不只辛苦、毛利极低，而且当品牌厂商抽单的时候，工厂立即面临停转、关门的命运。
4.品牌优势：世界名牌 （如 Apple, Dell, HP, Nokia, Motorola, …） 或是世界通路品牌（如 Wal-Mart, Target, Costco, Best Buy, Homedepot, …）大多找台湾的企业代工，佔尽优势，坐飨极高的毛利。
这些守则吸取古人的智慧结晶，?你避风避浪，避开风险。
根据大者恆大的说法：譬如说，如果你想要做智慧型手机，那就千万不要妄想跟Nokia、Apple或Microsoft对抗之类的….，切莫以卵击石，另谋他途吧！根据先佔优势的说法：譬如说，即使你拥有多点触控板（multi-touch pad）的技术，但是，有两家世界大厂已经分别瓜分了全球市场的70%以及30%，那就死了这条心吧，为什么要做这种事倍功半的事呢？根据代工劣势的说法：台湾的莘莘学子最好不要到工厂去参与生产线的工作，因为那里毛利低，是辛苦工作的工地。根据品牌优势的说法：OEM的公司最好关掉工厂，通通改行转做品牌去了。
如果，我们都奉行这些守则：大型的企业永远是越做越大；后进的企业就是没有机会出人头地；OEM的毛利极低，应该破釜沉舟，把工厂都关了。(但是，之后往哪里去呢？) 让我们继续期待着---苍天在某一天赐给我们做品牌的机会。(那么，有谁为我们制造优质的、具价格竞争力的品牌产品给我们去行销全球呢？那么，要等到什么时候呢？)
难道，那些大大的公司都是生生世世一直很大很大，就都不会倒？难道，后进的人就真的没有进入的优势？难道，台湾真的一点机会都没有吗？
野性的郭台铭与富士康的个案发展说明了：世界的游戏规则可以不必然是这个样子。Yes！再大的竞争对手，一样可以对他挑战！后进者可以更快、更准、更狠！代工本身也可以是一种优势！生产事业也一样可以创造品牌！二十年前，当郭台名四处征战的时候，人们把它当勐牛。今天，大家都相信他的厉害了。
郭台铭为什么能够这么厉害呢？一、是个性，二、是格局。
个性？
郭台铭说过：『…神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝不是四千年后才知道的。』郭台铭就是这种有野性而且执着的人！他不只喜欢大风大浪，更要改造世界；尤其是，要在风平浪静的时候制造风浪，让世界更加多彩多姿。换言之，郭台铭有其自负、执着的野性。这个个性就是要出人头地：绝不认命，进而，一定要自行开疆拓土，自行行赏封侯！
格局？
按理说，上天给郭台铭的并不多，成就照理有限。但是，郭台铭永远要作竞争者之中格局最大者。鸿海本来只是个小小的塑料公司，格局怎么可能是最大的呢？天下没有绝对的最大，但是有同侪中的最大。想要最大就是要先定位，那就是：首先要有慎选战场的远见(Vision)。选定战场之后，然后就是佈局、创造格局、兼併天下、形成共主，继而进行疆域扩张，不断地继续征战、讨伐。
总而言之：郭台铭的个性决定了一定要出头的命运。郭台铭的格局决定了攻无不克、战无不胜的成就！
如果你也不想奉行这些守则呢？那你一定也具有先天的野性基因，可喜可贺。更且如果，你也执着地要改写这些游戏规则，那就包你一生大风大浪、日日精彩。这样子，这本书你一定要好好的参酌一番。她将给你很多借镜，为你的事业发展增添无比的威力。
最后，如果你希望你的一生只要平平顺顺就好了，那么这一本书可能就不适合你了，因为她很可能把你“教坏?。然而，只要你愿意为生命增添一点不一样的感觉，那就把这本书当作一本小说吧---品尝一下郭台铭大风大浪的气魄，看看郭台铭如何改写全世界的游戏规则！
推荐序二
懂得打造时势是真英雄
文∕阮慕骅 媒体财经达人
郭台铭到底与一般人有何不同，而成就如此大的事业？这件事，可能不单只是我的好奇，应该也是许多人共同想要知道的祕密。古今中外能成就大事业者，必定有其自身，也有其环境因素，正所谓「时势造英雄」，时势是必要条件，但英雄自身的条件才是决定成败关键，否则环境不变，能成就的人为何仅是少数？
所以，我觉得怨天尤人，不如起身力行。郭台铭的一生并非一路顺风，但依持着无比的意志力，不断地击败对手克服困难，他所展现的总总正是一位成就大事业者必需要有的自身条件的贯彻——以具体且强大的思想力领导并指挥肢体的行动力，以不断的突破再次强化思想力的循环过程。
我相信，郭台铭永远不会老，即使他的肢体会随着时光岁月逐渐老去，但他的心不会老去，而这一切的成功祕密即展现在他的所言所行与所创造的具体事业。
郭台铭是值得钦佩的，尽管他有许多不同的评价，但我佩服的是他所具备的无比的意志力。
一般人看郭台铭，都只看到他的财富和风花雪月，这种观察角度是浅薄的，深入他的言行才能了解深层成功的祕诀，而这样的观察角度我在这本书上发现了，所以推荐它。
图书试读
第一章 规模：年销售额四、○○○亿元
二○○六年，销售额超过五○○亿美元，台湾《天下》杂志统计的数据为一．六五兆新台币，即四、一二五亿元人民币，还不包括关系企业的收入，它就是总部设在深圳龙华的富士康科技集团。
富士康到底是一家什么样的企业？
日本人眼中的富士康
富士康早年以日本企业为师，但今天日本企业对富士康却不得不抱以敬畏之心。
二○○六年七月三十一日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。
《日经电子》的报导称，为了抢攻二○○六年下半年的商机，日本各家消费电子厂商如任天堂与SONY，此前分别推出游戏机Wii与PS3（Play Station 3）展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。
从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的ＤＳ（Nintendo DS）、SONY的PSP（Play Station Portable），到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都经由富士康的制造巨擘为其提供推力。
或许许多日本人还搞不清楚鸿海（HON HAI）或富士康（FOXCONN）的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。
日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。SONY中钵良治社长表示，SONY与富士康的关系是「合作」而非「竞争」。相对于中钵良治的友善，当然也有企业与电子代工企业保持距离。
一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时说：「背后有人笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模愈来愈大，将来日本企业与富士康合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。」
总体而言，富士康正在形成四方面的优势。
优势一：制造优势令人生畏。
富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是日本新县燕市的金属加工厂，由「专精技术的工匠们」少量生产，当年获得iPod代工时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇来说，无疑是最大的鼓励。
但是富士康就像开着「割草机」的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。
这个情景说明富士康以人海战术二十四小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然转换为大量生产，冲击非常大。
冲击不仅来自金属加工的大量生产，模具是另一个冲击。日系大厂游戏机机身的框体有两种树脂，富士康拥有的「两色成型」技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
优势二：有效压低管销费用。
富士康的管销费用仅占营业额的四％，比日系企业的平均值二十二％低了许多。因为富士康以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低管销费用的诀窍，在于公司从上到下彻底发挥郭台铭「细节是魔鬼」的精神。
优势三：全球知名度极高。
富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。美国《商业周刊》二○○六年发表的「世界科技百强」中，二○○五年与二○○六年，富士康都是第二名。在日本企业中，日本电产二○○五年是第四十二名，二○○六年软银集团是第五名。
优势四：年成长率惊人。
有人预测，富士康二○○六至二○○八年的营业额成长率每年为三○％，如果顺利，二○○八年富士康的营业额会达到五、○○○亿元人民币，将像过去一样，在全球性榜单上把一批批如雷贯耳的日韩美欧大厂甩在后面，超越现在的东芝，紧追SONY。
四大核心竞争力
第一，模具ＩＴ化。富士康因为有二十四小时轮班制，与模具资料库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康用人海接力赛战术，让模具的研发生产二十四小时不间断，甚至在中国大陆成立了三所精密模具职业培训学校，一年培养二、○○○名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入「战场」——富士康位于中国大陆各地的工厂。
第二，零件内制化。以价格取胜的祕诀就在于零件内制化。以伟创力（Flextronic）为例，出货额内制率约为一○％至十五％，但是富士康高达到三○％，展现了低成本优势。
第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
第四，事业多元化。富士康新近除涉足数位相机、液晶面板之外，还投资生技产业与新材料镁合金产业。
用户评价
刚拿到这本《郭台铭与富士康》，还没来得及深入翻阅，但光是目录和前言就足够让人浮想联翩了。我一直对那些白手起家，缔造了庞大商业帝国的企业家们充满了好奇，而郭台铭无疑是其中最耀眼的一个。富士康这个名字，对于我这样的普通消费者来说，既熟悉又遥远。熟悉，是因为我们日常使用的电子产品，多半都出自它庞大的生产线；遥远，则是因为这个庞大的工业帝国，其内部运作的逻辑、管理的精髓，以及那位决策者内心的波澜，对于外人而言，始终笼罩着一层神秘的面纱。我期待在这本书中，能够窥见那些隐藏在冰冷机器和精密流水线背后的故事，了解他如何从一穷二白走到如今的地位，他面对的挑战是如何被一一化解的，又是什么样的信念支撑着他不断前进。书名本身就有一种力量感，仿佛预示着一场关于魄力、智慧和不懈奋斗的宏大叙事即将展开。我迫不及待地想知道，在那些被大众津津乐道的商业传奇之外，还有哪些不为人知的细节，哪些塑造了这位商界巨子的关键时刻。这本书，在我看来，绝不仅仅是一部关于企业史的记录，更可能是一部关于个人成长、商业哲学以及时代变迁的生动写照。
评分我一直对那些能够“改变世界”的企业家充满了敬意，而郭台铭无疑是其中最具代表性的人物之一。他的名字，与富士康这个庞大的工业帝国紧密相连，而富士康，则影响着我们每一个人的生活。拿到《郭台铭与富士康》这本书，我的第一反应是，这终于有机会可以深入了解这位传奇人物的真实面貌了。我好奇他的人生轨迹，他如何从一个普通人成长为商业巨头？他的创业过程中，经历了哪些不为人知的艰辛和挑战？他又是如何在瞬息万变的国际市场中，抓住机遇，不断壮大富士康的？我尤其希望能在这本书中，看到他对企业文化、员工关怀以及社会责任的思考。我知道关于富士康的争议一直存在，但我希望这本书能够提供一个更全面、更客观的视角，让我能够更深入地理解这家企业和它的领导者。这本书，在我看来，将是一次关于智慧、勇气和坚韧的深刻探索，它不仅能够揭示一个企业的成功之道，更能启发我们对人生、对事业的思考。
评分这本书的封面设计非常简洁有力，但正是这种克制，反而让书名《郭台铭与富士康》散发出一种沉甸甸的分量。我最近比较关注全球供应链的重塑，而富士康作为其中举足轻重的一环，其发展历程与全球经济的脉动息息相关。我希望这本书能从更宏观的视角，剖析富士康是如何在全球化浪潮中崛起，又将如何应对当下的挑战。郭台铭作为一个时代的弄潮儿，他的决策必然深刻地影响着整个行业乃至国际经济格局。我特别好奇他对于技术创新、产业升级的看法，以及他如何预见并布局未来的商业趋势。例如，在人工智能、自动化生产日益普及的今天，富士康作为制造业的巨头，其转型之路会是怎样的？是继续深耕代工，还是会向更高附加值的环节延伸？这些都是我在阅读过程中非常期待获得答案的问题。这本书，在我看来，不应该仅仅局限于讲述个人奋斗史，更应该能够触及到时代的大背景，让我们理解，一个企业的成功，是如何与时代的机遇和挑战紧密相连的。我希望它能提供一些独特的见解，帮助我们理解制造业的未来走向，以及像郭台铭这样的企业家，在其中扮演的角色。
评分说实话，我对《郭台铭与富士康》这本书的期待，更多是源于我对“中国制造”这个概念的深刻体会。从小到大，我们身边无处不在的商品，都打上了“Made in China”的烙印，而富士康则是这个庞大体系中最具代表性的符号之一。这本书，在我看来，应该不仅仅是关于一个人的故事，更是一段关于中国制造业如何从低端走向高端，如何在全球产业链中占据一席之地的宏大叙事。我非常想了解，郭台铭是如何凭借他的远见卓识，将一个最初的小作坊，发展成为全球最大的电子制造服务商。他的决策模式是怎样的？他如何招募和激励那些庞大的员工队伍？他又如何在激烈的市场竞争中，始终保持领先地位？这本书，应该能够提供一些关于企业战略、组织管理和人才培养的宝贵经验。我希望它能让我对“中国制造”的背后逻辑有更深入的理解，也更能体会到，一位伟大的企业家，是如何通过不懈的努力和持续的创新，塑造了一个时代的商业格局。
评分翻开《郭台铭与富士康》，我的第一感觉是，这可能不仅仅是一本传记。它更像是一面镜子，映照出中国大陆改革开放以来，以及全球制造业变迁的历史。我对郭台铭这个人，一直带着一种复杂的情感。一方面，他对事业的执着和魄力令人钦佩；另一方面，关于富士康的劳工问题、工作环境，也时常引起社会关注。我希望在这本书中，能够看到一个更加立体、更加真实的郭台铭。他是否只是一个冷酷的商业机器的缔造者，还是一个有血有肉、有理想有挣扎的个体？他如何平衡商业利益与社会责任？他在面对巨大压力和争议时，内心的真实想法是什么？我尤其关心书中是否会深入探讨富士康的管理模式，那种被称为“血汗工厂”的争议，究竟是过度简化还是有其内在逻辑？这本书，在我看来，如果能够提供一些更深层次的分析，而不只是停留在表面叙述，那么它将具有非凡的价值。我期待它能引发我的思考，让我们从一个更广阔的视野去理解企业家的复杂性，以及他们在推动社会发展过程中所扮演的多重角色。
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