郭颱銘與富士康 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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首部全麵性描述郭颱銘如何將富士康推嚮國際舞颱的著作

　　這是一部描寫富士康從弱到強、從小到大，後來居上的著作。作者以財經記者的觀點，收集瞭大量的富士康內部刊物資料和新聞報導資料，並依自己設計的總體框架，對這些資料進行編輯、整理，最後形成這部描述性的財經管理作品。

全書由四篇組成：

 第一篇：描述富士康的發展曆程與現況。1988年10月深圳西鄉崩山腳下的一個百來名員工的小工廠——「富士康海洋精密電腦插件廠」，如何穩紮穩打、步步為營成為全球「代工之王」？

第二篇：完整呈現富士康的業務結構與産業布局。富士康如何從舊3C（電腦Computer、通訊Communication、消費電子Consumer Electronics），一步步跨足到新3C（汽車Car、通路Channel、內容Content）？

第三篇：集中分析富士康成長的七大競爭力——客戶無法婉拒的接單價格，令人驚嘆的産品品質，超乎想像的交貨速度，世界頂尖的製造科技，無可匹敵的客戶服務，全球化的資源運用，獨一無二的CMM模式。

第四篇：描述分析富士康的人力資源與領導者、企業文化等根本性因素，說明這些因素是如何發揮作用的！

本書特色

首部全麵性描述郭颱銘如何將富士康推嚮國際舞颱的著作

　　2005年1月17日這一天是富士康正式在香港證交所掛牌上市的一天，習慣晚睡晚起的香港市民在這天不得不破例早起，為的是到證券公司大門口排隊買富士康(FIH)的股票。

　　霎時間，過去並不為外人所知的富士康從此被高密度地在媒體上曝光，相關的報導一次次齣人意料地躍上瞭國際財經報導的顯著版麵。大多數人除瞭從這些報導中知道瞭一些財務數據以及併購消息外，對於曆史上與現實中的富士康，整體倒底長的是什麼樣子卻一無所知？因此，本書可以滿足那些急欲瞭解富士康全貌的讀者需求。

學習富士康成長的七大競爭力

　　本書蒐集整理瞭富士康集團的內部刊物——《鴻橋》對於富士康的從以前到現在的相關報導，因此詳實提供瞭富士康從弱小走嚮強大的足夠地客觀分析資訊。不管是颱灣的鴻海集團的員工或是其競爭對手，以及想學習富士康成長模式的人，都能從中找到自己所需的資訊。

富士康集團的鐵血企業文化

　　富士康的強大來自於與眾不同的鐵血企業文化，而富士康新進員工的第一課就是「軍訓」——列隊齣操。鴻海的軍事化管理在颱灣是齣瞭名的，同集團的富士康在大陸把這軍事化管理又推升到另一個境界。這從富士康廠房設計、牆上布置的標語、辦公桌上茶水杯擺放的位置就可窺知一二。對於那些嚮往進入富士康工作的人，可以從本書中事先瞭解富士康的企業文化。

作者簡介

徐明天

財經記者，中國中信齣版社簽約作傢，緻力於中國企業研究，著有《博奕危機——創維16年實戰實例剖析》、《長紅隱痛——钜額應收帳款覆蓋下的企業難題》、《三九落陷——中國企業20年危機的「關」與「坎」》。

前 言 令人汗?的富士康 

第一篇 何為富士康

第一章 規模：年銷售額4,000億元 
日本人眼中的富士康 
全球代工大王 
壓倒韓國競爭對手 
國內企業之首 
全球員工超過50萬人 
科技成果層齣不窮 
令人瞠目結舌的高速度
 
第二章 創業：「四韆年前注定的成功」 
7.5萬元起傢 
一頭紮進製造業 
三頭六臂，親力親為 
顛覆模具行業的陋習 
瞄準電腦連接器 
不惜成本購買好機器 
引進海外管理理念 
颱灣交通銀行雪中送炭 
「富士康」齣世 
進軍大陸建廠 
成功上市 
毅力、傻勁和智慧 
穩紮穩打，步步為營
 
第二篇 6C産業

第三章 連接器：神奇小零件 
連接器：電腦的神經 
變化多端的小精靈 
全球最大的電腦連接器供應商 
電腦雙雄：富士康＋英特爾
 
第四章 模具：製造業之母 
稱霸全球PC代工市場的訣竅 
模具業絕非夕陽産業 
推動建立模具行業協會 
加工精度奈米級 
48小時開發齣模具 
模具工廠6萬人 

第五章 機殼：獨立做成大産業 
「虎口奪食」的訂單大戰 
黃田決戰 
用鋼量超過汽車廠 
模具鑄機殼 
衝壓齣的「鎂閤金之都」 

第六章 電腦：大?現形 
邁嚮「係統之路」的裏程碑 
堅持走「係統」之路 
數百條SMT生産綫同時運轉 
蓄謀已久的「筆記型午餐」 
全球最大的電腦製造基地 
群創光電橫空齣世 

第七章 手機：虎口奪食 
FIH上市驚動香港 
收購奇美通訊驚動業界 
一年三大併購 
建成大陸三大基地 
代工兩大手機巨頭 
攬到思科、華為訂單 
12億美元河北廊坊建基地 
跨過喜馬拉雅山 

第八章 消費電子：隱身潛行 
「iPhone」手機衝擊波 
「iPod」風暴 
SONY的「無雙之劍」 
結盟英群進軍DVD 
買下湯姆遜深圳工廠 
數位相機企業的不利消息 
一場沒有完結的開捲考試 

第九章 新「3C」：不經意間的布局 
誰來支?每年1,000億的增長？ 
「賽博」的通路擴張 
紅利多顯影 
郭颱銘玩電影 
窺視內容産業「奶酪」 
布局汽車産業 
做汽車遠離富士康的核心競爭力嗎？ 
6C之外的産業 

第三篇 七大競爭力

第十章 價格：赤字接單，黑字齣貨 
富士康成長無人能敵 
從彆人手中搶訂單 
商界不相信眼淚 
低價是最大的競爭力 
設立競爭産品事業群 
寒鼕中的孤雁 
布局大陸是降低成本的基礎 
成本控製是基本功 
成本是乾部考核的績效指標 
節省是一種心態 

第十一章 品質：企業的生命與尊嚴 
郭颱銘摔手機 
精品是怎樣煉成的 
「99.99」境界 
十年鍛造品質之劍 
質量齣問題，給你送藍旗 
失敗經驗交流會 
知易行難，根源在學習 
總裁親自嚮客戶道歉 
質量就是生命綫 
質量管理四觀念 

第十二章 速度：永遠比對手快一步 
中國第一傢保稅工廠 
備案1天，報關5分鍾 
增長不得少於30% 
快到庫存為負數 
邊建廠邊齣貨 
速度決定客戶 
時間=成本 
把物流中心建到客戶身邊 
48小時設計接力 
「982」速度 

第十三章 科技：提升製造競爭力 
「大鯨魚」發怒 
小小連接器8,000項專利 
500人的法務部像個小聯閤國 
獨有的專利管理係統 
富士康的核心技術 
竭盡所能地做齣産品 
科技來自基本功和現場 
科技投入一定要務實 
技委會：科技參謀部 
另一張特彆通行證 
從OEM到JDM 
甩掉「加工貿易龍頭大廠」的「桂冠」
 
第十四章 服務：贏得客戶心 
客戶搶到飛機上 
古堡佳釀待友人 
為見客戶在雨裏淋四個小時 
選客戶的獨門絕技 
竭盡所能地爭取訂單 
與客戶閤作的境界 
為顧客保密 
比客戶自己更關心客戶
 
第十五章 資源：全球化格局下的競爭 
名副其實的大陸企業 
善用大陸勞動力優勢 
嚮日本學技術，到美國拓市場 
隨IT大廠走遍世界 
拷貝大陸成功模式 
人纔本地化 
建成全球網絡工廠 
國際化四大課題 

第十六章 製造：CMM模式 
秘訣 
解密 
零組件是「根」 
模塊是「乾」 
轉化 
雙翼
擴展 
平颱 
效能 

第四篇 50萬大軍

第十七章 員工：現代企業的第一個産品 
「虛、飛、韌、閤、貼、新」特質 
找對人纔 
富士康是一所大學 
「新乾班」：經理人的搖籃 
打工仔培訓方法彆緻 
日常訓練的日積月纍 
經理以下乾部基本本土化 
近萬名大陸員工派往海外 
模具員工創業計劃 
優厚的福利待遇 

第十八章 文化：打造鐵血團隊 
贏在企業文化 
海洋廠精神 
颱乾榜樣 
加班是一種文化？ 
學習是一種任務 
天之驕子，慎莫失焦 
吃苦是財富之基，實踐是成纔之路 
責任與活力 
軍事化管理保證執行力 
必須懂得與彆人閤作與溝通 
乾部的13種行為要不得 
成功是一件很可怕的事情 
賞罰分明，懂得奬賞 
富士康的各種象徵
 
第十九章 管理：細節、拆解、簡化、貫徹
四大管理係統 
魔鬼都藏在細節裏 
拆解、簡化、集成 
望遠鏡、放大鏡、顯微鏡 
電腦管理 
管理在現場 
用IE來管理企業 
沒有管理，隻有執行 
實驗室也要講紀律 
「教不嚴，師之惰」 
齣入廠區窺管理 

第二十章 領袖：獨裁為公 
「民主是最沒有效率的管理」 
身先士卒是領導統馭的訣竅 
坦言三個缺點 
不工作就生病 
在5元理發店裏理發 
人生三階段 
「打不死的蟑螂」 
好學總裁 
迴饋社會 
鐵漢柔情 
看不見的力量 
三道考題
 
後 記 迴歸基本麵 

序言

富士康：後來居上的經典案例

　　這是一部描述富士康從小到大、後來居上的案例著作。作者以財經記者的視角，收集瞭大量的曆史和新聞資料，並依自己設計的總體框架，對這些資料進行分析、匯整，最後形成這部描述性的研究案例作品。

　　在中國企業案例作品日益增加的今天，本書具有兩大特點：（1）自成風格的總體框架設計。全書本文由四篇組成，第一篇描述曆史上與現實中的富士康整體是什麼樣子；第二篇專門介紹富士康的業務結構，6C目前是什麼樣子，以及如何成為這個樣子；第三篇集中分析富士康成長的七大競爭力，解釋富士康如何成長為今天這個樣子；第四篇描述並分析瞭富士康的人力資源與領導者、企業文化等根本性因素，說明這些因素是如何發揮作用的。（2）「素描式」的寫作理念和手法。作者認為富士康的成功祕笈在於「迴歸基本麵」，同時這也是作者本人的寫作理念。在這種理念指導下，作者採取「素描式」寫作手法，嚮讀者展現瞭一個真實、樸素的富士康。作者並沒有像有些作品那樣，對富士康的成功經驗加以總結甚至與某些管理理論聯係起來，而是把思考的權力交給讀者，由讀者自己去分析、總結。

　　筆者作為中國企業管理案例的倡導者和研究者，有幸在本書齣版之前，閱讀瞭作者的全部書稿。作者提供的豐富資料，使我産生瞭極大的思考與研究興趣。現將筆者基於本書內容所做的初步思考貢獻齣來，與讀者共同分享富士康的成長曆程和戰略方法。

起點：「得道」的後來者

　　什麼是後來者呢？就是當它進入某個市場時，該市場中早有提供相同産品和服務、滿足相同需求的企業存在。我們把早期進入市場的企業稱為「先行者」，而把晚於「先行者」進入市場的企業稱為「後來者」。
先行者與後來者之間存在以下主要的差彆：
先行者是某個市場的開拓者，而後來者往往是市場中的跟隨者；
先行者大都擁有核心技術和自主的知識産權，而後來者往往從引進技術開始，不斷消化、吸收先進技術並創新；
先行者的品牌擁有較大的影響力，甚至成為某個品類的代名詞，而後來者想要打造自己的品牌則非常睏難，尤其是與先行者品牌形成差彆化的時候；
先行者往往是市場規則的製定者和主導者，而後來者則是這些市場規則的遵守者。
無論從哪種角度來看，無論是全球市場還是亞洲市場，甚至中國颱灣市場，富士康的許多業務都是一位「地地道道」的後來者。
1974年，24歲的郭颱銘退役後，與幾位朋友閤辦「鴻海塑料企業有限公司」，承接來自外國的塑料零件訂單，註冊資本隻有新颱幣30萬元，是一傢非常小的企業。之後，又生産過收音機、電視機零件，到1984年，郭颱銘的鴻海一直在生存綫上掙紮，年收入未超過新颱幣億元。
1983年，鴻海利用日本進口的新設備，開發完成電腦連接器。在這項業務中，鴻海是先行者之一。1985年，鴻海創立「FOXCONN」品牌，並做齣重大的戰略決策：專注於個人電腦連接器，主攻世界級電腦客戶，5年內成為世界第一大電腦連接器製造供應商。這是成就今天富士康集團的起點。
1988年，鴻海在深圳西鄉崩山腳下開辦瞭百十個人的工廠，這傢名叫「富士康海洋精密電腦插件廠」的企業，是富士康集團的第一個製造「根據地」，也是今天威震世界的全球IT代工冠軍富士康科技集團的起點。
1991年，鴻海在颱灣上市，連接器業務已是颱灣第一、亞洲第六。但從規模和實力而言，與競爭對手相比，鴻海都是一位弱小者。當時鴻海年營業額為人民幣5.7億元，而大眾電腦公司為人民幣12.8億元，颱達電為人民幣10.6億元，都是鴻海的兩倍左右。

　　如果我們從富士康的業務領域來看，除電腦連接器屬於先行者外，在其他業務領域中，富士康都是後來者。例如，1995年富士康進入電腦機殼業務，1996年進入「準係統」業務，1999年年底進入數位産品連鎖經營業務，2000年進入手機業務，2001年進入筆記型電腦業務，2005年進入汽車電子零組件業務和數位內容業務——電影，2006年進入數位相機業務，等等。
由此我們看到，無論是1974年的創業，1985年的專注於電腦連接器，還是1988年在深圳建廠，1991年在颱灣上市，鴻海或富士康都是一位弱小者；除1983年進入電腦連接器業務外，富士康在其他業務領域都是一位名副其實的後來者。

現狀：「多重」的強大者

　　今天，從1974年創業算起之後的30多年，從1985年算起的20多年，從1996年算起的10多年後的今天，富士康已經成為一位真正的強大者。富士康的強大，具有多重的特徵。

　　第一，從規模上看，富士康集團是一傢全球範圍的大型企業。鴻海集團2004年度全年營收突破新颱幣5,600億元大關，不但突破電子業界營收新颱幣5,000億的「天險」，也首次超越全球EMS第一大廠偉創力（營收4,700億元新颱幣），一躍成為EMS領域全球第一。2005年，富士康營收超過瞭韓國的主要競爭對手，全球500強排名第206位。2006年，富士康銷售收入（500億美元）4,125億元人民幣，全球500強排名第154位。

　　美國《商業周刊》自1998年以來每年都舉行一次「全球IT百強排名」。2003年，富士康排名第八，2004年排名第四，2005年一躍成為「全球IT百強」第二名。富士康是「全球IT百強」榜推齣以來，唯一連續9年上榜的華人IT企業。2005年，美國《商業周刊》公布全球100強IT企業排行，拉丁美洲重量級電信業者America Movil奪冠，排名第二至第五名的分彆為富士康、LG電子、Google及三星。

　　第二，從市場地位來看，富士康是多個業務的全球冠軍企業。從1998年起，富士康就已經是全球最大的電腦連接器供應商，而且市場佔有率60%；1999年，富士康準係統齣貨1,100萬颱，占據全球PC總量的1/10。康柏、英特爾、戴爾、蘋果等電腦公司都成為富士康準係統的代工大戶；從2000年開始，富士康的機殼生産全球市場佔有率達60%；2003年起，富士康每月生産500萬個PC主機闆連接器模組，一年6,000萬個，占全球PC連接器模組總量的50%；鎂閤金業務也居世界首位。

　　第三，從客戶結構來看，許多世界頂級公司都是富士康的客戶，從美國蘋果iPod的nano係列、摩托羅拉的Razr手機、戴爾電腦、日本的遊戲機，到芬蘭的諾基亞手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工。

　　第四，從客戶佔有率來看，富士康所代工的産品往往在某個客戶的全部産品中占有相當大的比重。例如2001年，富士康和華碩分享瞭日係遊戲大廠的2,000萬颱代工訂單。

　　最後，從技術實力來看，富士康也是同業中的佼佼者。1995年，富士康的專利申請量為270件，專利核準量為160件。截至2006年9月30日，富士康全球專利申請量纍計達到32,400件，核準量17,250件。不到11年間，專利申請量增長118倍，核準量增長108倍。
2006年4月，富士康被IPIQ（全球頂級專利品質評鑑機構）專利積分卡評定為全球電子與儀器領域專利前三強。

在全球華人企業當中，富士康的專利申請和核準量都名列第一。
2005年，富士康獲大陸專利申請量第二名，專利核準量第一名，獲颱灣地區專利申請量和核準量雙料冠軍。

還有其他指標和數據來描述富士康今天的強大地位，我們就不再一一贅述。

業務與能力的互動

　　當年的弱小者、後來者，如何成為今天的強大者，這是我們需要認真思考與分析的核心問題，也是本書作者試圖探求的答案和主題。
在本書第一篇中，作者告訴我們富士康的五大成功秘訣：

活用汽車業的know-how架構生産綫。
所需材料零件軟體，都通過垂直整閤內製。
模具設計力與速度優勢。
短期交貨的供應鏈管理。
郭颱銘獨特的領導力。

　　在本書後記中，作者認為富士康的成功經驗告訴我們：企業必須迴到産品、質量、技術、管理、人纔等這些企業最普通、最基本的問題上來。並由此引申齣，迴歸基本麵，中國企業必須從機會主義的路綫和戰略中走齣來。要摒棄「藍海」的罌粟花，不要再依靠機會主義，而應該迴歸到技術、産品、市場和管理的企業本源上來。

　　從經驗總結角度，這些說法都是有道理的。但從學習與運用的角度而言，這種結論就顯得有些不足。因為，隻知道「五大成功秘訣」，而不知其背後的邏輯是什麼；隻知道企業應該以「迴歸基本麵」為方嚮，而不知如何纔能「迴歸基本麵」的理念和方法，我們就難以從富士康的案例中，學到我們所需要的東西。

　　鴻海當年創業時，企業資本很小，能力當然也很弱，它隻能從事塑料零件、收音機和電視機小零件的生産業務。在創業之後的10年中，鴻海生存下來，並有一定的成長，但總體來講還是一個小企業。創業10年的最大收獲是鴻海在模具領域逐漸擁有較強的能力。正是模具能力的存在，鴻海在1983年開始進入電腦連接器業務領域。正如郭颱銘所說：「我們估算電腦連接器的製造過程中，鴻海至少有40%到50%的相同技術。」這些相同技術主要就是指模具技術，也就是說，模具技術能力是鴻海進入電腦連接器業務的「支點」，奠定瞭鴻海日後成為全球電腦連接器冠軍的基礎。

　　在1985~1989年專注於電腦連接器業務的過程中，富士康的電腦連接器業務不斷發展，産品範圍不斷擴大，質量水平不斷提高，市場佔有率不斷上升。與此同時，富士康開始形成瞭一種新能力，那就是與全球著名IT廠商的溝通、閤作的能力。這個階段，富士康積纍的強大客戶管理能力，是其後來進入電腦機殼、準係統業務的「支點」。

　　在多年的電腦連接器業務經營過程中，富士康的規模和實力日益增大，客戶範圍及認同程度也在不斷擴大和上升，因此，富士康順利地進入電腦機殼和準係統業務領域，並同樣在這兩個新業務領域取得瞭可觀的市場佔有率。

　　當電腦準係統業務在全球的市場佔有率大幅提升之時，富士康已成為全球最大的電腦代工廠商。在這個位置上，富士康開始全麵擁有市場地位的占有優勢、善用資源的獲取優勢和以知識為核心的能力優勢。因此，富士康可以開始「長袖善舞」瞭。

　　富士康的曆史也正是這樣。2000年開始，富士康進入新業務的規模更大，節奏更快。2000年開始手機代工，2001年開始代工電腦主機闆，2003年進入光通信和鎂閤金業務，2005年進入汽車電子業務，2006年進入數位相機業務，等等。到今天，富士康的6C産業布局初步完成：電腦（Computer）、手機（Communication）、消費電子（Consumer Electronics）和汽車（Car）、通路（Channel）、數位內容（Content）。

　　本書作者從富士康案例中引申齣的「迴歸基本麵」理念，盡管兩者之間的邏輯關係並不十分清楚和明晰，但「迴歸基本麵」理念本身對當今的中國企業很有價值。那麼，中國企業如何纔能迴歸到基本麵呢？

　　觀念變革是先導。中國企業的成長觀念應從機會導嚮轉嚮能力導嚮，戰略思維應從本土市場思維轉嚮全球視野思維，市場觀念應從競爭主導轉嚮顧客主導。

　　認清自己是基礎。中國企業成長的近30年曆史中，的確誕生瞭一批優秀的企業。但是，這種「優秀」主要是在中國本土市場上的優秀，我們雖然進入瞭全球化時代，但中國企業並不是全球市場的優秀者。中國企業麵臨的全球競爭剛剛開始，我們必須認清現實環境和自己的位置。

　　不斷學習是根本。作為弱小/後發的中國企業，學習能力是企業成長的根本。是否善於學習，能否快速地學習，學習能否取得成效，這些因素從根本上決定瞭中國企業的未來。

從案例中學習

　　如何學習呢？從案例中學習是一個較好的辦法。我們一談到案例，自然就會想到哈佛商學院的教學案例（Teaching Case）。這類案例主要用於商學院的教學，通過教學案例學習的人在中國畢竟還是少數。為瞭使更多的人能夠從案例中學習，我擔任主任的北京大學管理案例研究中心，不僅開發學生們使用的教學案例，而且還高度重視主要媒體刊發、廣大讀者都能看到的商業案例（Business Case）。

商業案例與教學案例的主要不同之處在於，教學案例一定要找到教學的對應點，而商業案例則不需要。商業案例隻要把一件事陳述完整就可以瞭。當然，既然作為「案例」，它還是有彆於報導：首先它應該先存在一個問題，然後有與這個問題相關的背景和數據，然後有各個不同方麵對這個問題的意見和看法，再有這個問題的決策過程和結果，最後還有效果和評價。於是，人們能夠從這個案例中受到一些啓發和學習一些經驗。

　　因此，我們於1997年開始建設的「北大案例庫」就包括商業案例，2003年開始的「中國最佳管理案例」評選中也包括商業案例，這些工作我們將繼續做下去，其目的在於提升中國管理教育和學習的整體水平。

　　本書正是一部商業案例著作。在此之前，作者還著有《博弈危機——創維16年實戰案例剖析》、《長虹隱痛——巨額應收帳款覆蓋下的企業難題》、《三九陷落——中國企業20年危機的「關」與「坎」》等書籍，都是以某個企業為主體，描述成長曆程，總結成功經驗，分析失敗教訓，並引申齣對中國企業的啓示。

　　我在此嚮作者錶示感謝，感謝他為中國企業案例所做的努力。並嚮讀者推薦本書。

何誌毅
北京大學光華管理學院教授，
北京大學管理案例研究中心主任，
《北大商業評論》執行主編

推薦序一

從 個性、格局，
欣賞 --執著、野性的-- 郭颱銘
如何佈局、開疆拓土，如何改寫世界的遊戲規則

文∕遊張鬆  國立颱灣大學商學研究所教授

　　俗話說：『個性決定命運，格局決定成就』。用這句話來描述郭颱銘與富士康的發展，實在恰當不過瞭。

　　郭颱銘？一個具有野性DNA、喜歡親自動手而且非常執著的人！因為野性，所以不相信現在所擁有的就是上天加在他身上的成就極限，或者是一輩子的宿命。

　　不隻不相信命運，他猶如老鷹般地飛遍全球、搜索每一個可能的新機會；從而擘劃其挑戰未來所必須具備的格局；接著，透過堅韌的毅力以及執著的執行力去佈局、擴充格局；然後，再利用更大的格局來開疆拓土，爭取訂單；最後，企圖以其優勢的疆域版圖來改變世界的遊戲規則。

　　如果，你從來沒有這樣想過，那麼，不看這本書，你不知道你已經損失瞭多少！(包括知識跟金錢的損失。) 這本書為你打開瞭一扇精彩的世界之窗，讓你站在趨勢的浪頭，俯瞰新世界不可思議的發展。

　　如果，你想要開拓精彩的人生，那麼，這絕對是不可錯過的一本書，值得反覆熟讀、供作參考！不妨也參考郭颱銘的事蹟，創造一個屬於自己的嶄新世界。

企業應該如何追求發展呢？全球的教科書上都提供瞭如下的教戰守則：
1.大者恆大：大型企業永遠最具競爭優勢。換句話說，小企業就是弱勢，韆萬不要生起任何一絲跟大企業競爭或對抗的念頭。

2.先佔優勢：企業先行者搶先進入瞭市場，佔領瞭市場、佔盡優勢。如果是後進者，想要攻打已經被占領瞭的市場，機會渺茫，還是另謀他途吧。

3.代工劣勢：企業若淪為代工者（即俗稱的OEM），就隻能為品牌業者做苦工而已，不隻辛苦、毛利極低，而且當品牌廠商抽單的時候，工廠立即麵臨停轉、關門的命運。

4.品牌優勢：世界名牌 （如 Apple, Dell, HP, Nokia, Motorola, …） 或是世界通路品牌（如 Wal-Mart,  Target, Costco, Best Buy, Homedepot, …）大多找颱灣的企業代工，佔盡優勢，坐饗極高的毛利。

這些守則吸取古人的智慧結晶，?你避風避浪，避開風險。

　　根據大者恆大的說法：譬如說，如果你想要做智慧型手機，那就韆萬不要妄想跟Nokia、Apple或Microsoft對抗之類的….，切莫以卵擊石，另謀他途吧！根據先佔優勢的說法：譬如說，即使你擁有多點觸控闆（multi-touch pad）的技術，但是，有兩傢世界大廠已經分彆瓜分瞭全球市場的70%以及30%，那就死瞭這條心吧，為什麼要做這種事倍功半的事呢？根據代工劣勢的說法：颱灣的莘莘學子最好不要到工廠去參與生産綫的工作，因為那裏毛利低，是辛苦工作的工地。根據品牌優勢的說法：OEM的公司最好關掉工廠，通通改行轉做品牌去瞭。

　　如果，我們都奉行這些守則：大型的企業永遠是越做越大；後進的企業就是沒有機會齣人頭地；OEM的毛利極低，應該破釜沉舟，把工廠都關瞭。(但是，之後往哪裏去呢？) 讓我們繼續期待著---蒼天在某一天賜給我們做品牌的機會。(那麼，有誰為我們製造優質的、具價格競爭力的品牌産品給我們去行銷全球呢？那麼，要等到什麼時候呢？)

　　難道，那些大大的公司都是生生世世一直很大很大，就都不會倒？難道，後進的人就真的沒有進入的優勢？難道，颱灣真的一點機會都沒有嗎？

　　野性的郭颱銘與富士康的個案發展說明瞭：世界的遊戲規則可以不必然是這個樣子。Yes！再大的競爭對手，一樣可以對他挑戰！後進者可以更快、更準、更狠！代工本身也可以是一種優勢！生産事業也一樣可以創造品牌！二十年前，當郭颱名四處徵戰的時候，人們把它當猛牛。今天，大傢都相信他的厲害瞭。

郭颱銘為什麼能夠這麼厲害呢？一、是個性，二、是格局。

個性？
　　郭颱銘說過：『…神木之所以大，四韆年前種子掉到土裏時就決定瞭，絕不是四韆年後纔知道的。』郭颱銘就是這種有野性而且執著的人！他不隻喜歡大風大浪，更要改造世界；尤其是，要在風平浪靜的時候製造風浪，讓世界更加多彩多姿。換言之，郭颱銘有其自負、執著的野性。這個個性就是要齣人頭地：絕不認命，進而，一定要自行開疆拓土，自行行賞封侯！

格局？
　　按理說，上天給郭颱銘的並不多，成就照理有限。但是，郭颱銘永遠要作競爭者之中格局最大者。鴻海本來隻是個小小的塑料公司，格局怎麼可能是最大的呢？天下沒有絕對的最大，但是有同儕中的最大。想要最大就是要先定位，那就是：首先要有慎選戰場的遠見(Vision)。選定戰場之後，然後就是佈局、創造格局、兼併天下、形成共主，繼而進行疆域擴張，不斷地繼續徵戰、討伐。

　　總而言之：郭颱銘的個性決定瞭一定要齣頭的命運。郭颱銘的格局決定瞭攻無不剋、戰無不勝的成就！

　　如果你也不想奉行這些守則呢？那你一定也具有先天的野性基因，可喜可賀。更且如果，你也執著地要改寫這些遊戲規則，那就包你一生大風大浪、日日精彩。這樣子，這本書你一定要好好的參酌一番。她將給你很多藉鏡，為你的事業發展增添無比的威力。

　　最後，如果你希望你的一生隻要平平順順就好瞭，那麼這一本書可能就不適閤你瞭，因為她很可能把你“教壞?。然而，隻要你願意為生命增添一點不一樣的感覺，那就把這本書當作一本小說吧---品嘗一下郭颱銘大風大浪的氣魄，看看郭颱銘如何改寫全世界的遊戲規則！

推薦序二

懂得打造時勢是真英雄
文∕阮慕驊 媒體財經達人

　　郭颱銘到底與一般人有何不同，而成就如此大的事業？這件事，可能不單隻是我的好奇，應該也是許多人共同想要知道的祕密。古今中外能成就大事業者，必定有其自身，也有其環境因素，正所謂「時勢造英雄」，時勢是必要條件，但英雄自身的條件纔是決定成敗關鍵，否則環境不變，能成就的人為何僅是少數？

　　所以，我覺得怨天尤人，不如起身力行。郭颱銘的一生並非一路順風，但依持著無比的意誌力，不斷地擊敗對手剋服睏難，他所展現的總總正是一位成就大事業者必需要有的自身條件的貫徹——以具體且強大的思想力領導並指揮肢體的行動力，以不斷的突破再次強化思想力的循環過程。

　　我相信，郭颱銘永遠不會老，即使他的肢體會隨著時光歲月逐漸老去，但他的心不會老去，而這一切的成功祕密即展現在他的所言所行與所創造的具體事業。

　　郭颱銘是值得欽佩的，盡管他有許多不同的評價，但我佩服的是他所具備的無比的意誌力。

　　一般人看郭颱銘，都隻看到他的財富和風花雪月，這種觀察角度是淺薄的，深入他的言行纔能瞭解深層成功的祕訣，而這樣的觀察角度我在這本書上發現瞭，所以推薦它。

第一篇　何為富士康


第一章　規模：年銷售額四、○○○億元


二○○六年，銷售額超過五○○億美元，颱灣《天下》雜誌統計的數據為一．六五兆新颱幣，即四、一二五億元人民幣，還不包括關係企業的收入，它就是總部設在深圳龍華的富士康科技集團。
富士康到底是一傢什麼樣的企業？

日本人眼中的富士康

富士康早年以日本企業為師，但今天日本企業對富士康卻不得不抱以敬畏之心。
二○○六年七月三十一日齣版的《日經電子》以《富士康，究竟是敵？是友？》作為封麵文章，錶露齣對富士康的復雜心態。
《日經電子》的報導稱，為瞭搶攻二○○六年下半年的商機，日本各傢消費電子廠商如任天堂與SONY，此前分彆推齣遊戲機Wii與PS3（Play Station 3）展開正麵對決，而Wii與PS3背後的代工廠，就是多數日本人沒聽說過的富士康。
從美國蘋果iPod的nano係列、摩托羅拉的Razr手機、戴爾的電腦、日本任天堂的ＤＳ（Nintendo DS）、SONY的PSP（Play Station Portable），到芬蘭的諾基亞手機，雖然品牌不同，但都經由富士康的製造巨擘為其提供推力。
或許許多日本人還搞不清楚鴻海（HON HAI）或富士康（FOXCONN）的關係，但是富士康集團的總營業額已經超過瞭日本人熟悉的夏普與三洋電機。
日本企業對富士康的心態是矛盾的，態度也不同。SONY中鉢良治社長錶示，SONY與富士康的關係是「閤作」而非「競爭」。相對於中鉢良治的友善，當然也有企業與電子代工企業保持距離。
一位在富士康工作的日籍資深技術員，在被問到富士康對於日本企業來說究竟是敵是友時說：「背後有人笑我走私日本技術，不過，正因為富士康是大企業，纔能對於規模效益有所期待，我也終於能盡情追逐以前在日本時未能實現的理想。而且因為富士康的規模愈來愈大，將來日本企業與富士康閤作，也是我對日本有所貢獻的方式之一。」
總體而言，富士康正在形成四方麵的優勢。

優勢一：製造優勢令人生畏。
富士康擁有製造高階精密模具與金屬加工大量生産的能力。蘋果電腦iPod機身背後的金屬鏡麵框體，原本是日本新縣燕市的金屬加工廠，由「專精技術的工匠們」少量生産，當年獲得iPod代工時，對於這個從江戶時代就具有金屬加工絕活的工業小鎮來說，無疑是最大的鼓勵。
但是富士康就像開著「割草機」的全球軍團，讓拿著鐮刀的日本農夫不知所措。過去工匠的工作模式，就像一畝畝由人力耕作的田地，稻米結穗之後，農人喜歡拿著鐮刀收割成果。但是富士康的做法是運用自動化機械耕田，結穗時使用割稻機，最重要的是，批量生産的産品品質跟技術工匠的心血結晶不相上下。
這個情景說明富士康以人海戰術二十四小時輪班、大量生産、快速交貨的優勢，對於日本精雕細琢、限量生産的工匠造成威脅。原本鏡麵框體加工的人工技術竟然轉換為大量生産，衝擊非常大。
衝擊不僅來自金屬加工的大量生産，模具是另一個衝擊。日係大廠遊戲機機身的框體有兩種樹脂，富士康擁有的「兩色成型」技術，讓不同種類的兩種樹脂，可以在同一個模具裏鑄模成型，這種高難度的技術不是由日本而是由中國的廠商實現的。

優勢二：有效壓低管銷費用。
富士康的管銷費用僅占營業額的四％，比日係企業的平均值二十二％低瞭許多。因為富士康以代工為主，管銷費用不必耗在品牌上。此外，富士康壓低管銷費用的訣竅，在於公司從上到下徹底發揮郭颱銘「細節是魔鬼」的精神。

優勢三：全球知名度極高。
富士康的世界級能見度，近幾年勝過日係企業。美國《商業周刊》二○○六年發錶的「世界科技百強」中，二○○五年與二○○六年，富士康都是第二名。在日本企業中，日本電産二○○五年是第四十二名，二○○六年軟銀集團是第五名。

優勢四：年成長率驚人。
有人預測，富士康二○○六至二○○八年的營業額成長率每年為三○％，如果順利，二○○八年富士康的營業額會達到五、○○○億元人民幣，將像過去一樣，在全球性榜單上把一批批如雷貫耳的日韓美歐大廠甩在後麵，超越現在的東芝，緊追SONY。

四大核心競爭力

第一，模具ＩＴ化。富士康因為有二十四小時輪班製，與模具資料庫化相輔相成，隻要一星期就能將模具批量生産，但是同業需要一個月。富士康用人海接力賽戰術，讓模具的研發生産二十四小時不間斷，甚至在中國大陸成立瞭三所精密模具職業培訓學校，一年培養二、○○○名左右的技術人員，學生經過一年的模具設計與製造訓練，隻要畢業考試閤格，就直接送入「戰場」——富士康位於中國大陸各地的工廠。
第二，零件內製化。以價格取勝的祕訣就在於零件內製化。以偉創力（Flextronic）為例，齣貨額內製率約為一○％至十五％，但是富士康高達到三○％，展現瞭低成本優勢。
第三，交貨速度快。關於速度這一點，富士康絕不會讓客戶失望。從接單到交貨一氣嗬成，讓客戶搶得先機。尤其是消費電子産品的生命周期短，能否攻占市場供貨穩定的商品，取決於代工廠的交貨速度。
第四，事業多元化。富士康新近除涉足數位相機、液晶麵闆之外，還投資生技産業與新材料鎂閤金産業。

评分☆☆☆☆☆

翻開《郭颱銘與富士康》，我的第一感覺是，這可能不僅僅是一本傳記。它更像是一麵鏡子，映照齣中國大陸改革開放以來，以及全球製造業變遷的曆史。我對郭颱銘這個人，一直帶著一種復雜的情感。一方麵，他對事業的執著和魄力令人欽佩；另一方麵，關於富士康的勞工問題、工作環境，也時常引起社會關注。我希望在這本書中，能夠看到一個更加立體、更加真實的郭颱銘。他是否隻是一個冷酷的商業機器的締造者，還是一個有血有肉、有理想有掙紮的個體？他如何平衡商業利益與社會責任？他在麵對巨大壓力和爭議時，內心的真實想法是什麼？我尤其關心書中是否會深入探討富士康的管理模式，那種被稱為“血汗工廠”的爭議，究竟是過度簡化還是有其內在邏輯？這本書，在我看來，如果能夠提供一些更深層次的分析，而不隻是停留在錶麵敘述，那麼它將具有非凡的價值。我期待它能引發我的思考，讓我們從一個更廣闊的視野去理解企業傢的復雜性，以及他們在推動社會發展過程中所扮演的多重角色。

评分☆☆☆☆☆

剛拿到這本《郭颱銘與富士康》，還沒來得及深入翻閱，但光是目錄和前言就足夠讓人浮想聯翩瞭。我一直對那些白手起傢，締造瞭龐大商業帝國的企業傢們充滿瞭好奇，而郭颱銘無疑是其中最耀眼的一個。富士康這個名字，對於我這樣的普通消費者來說，既熟悉又遙遠。熟悉，是因為我們日常使用的電子産品，多半都齣自它龐大的生産綫；遙遠，則是因為這個龐大的工業帝國，其內部運作的邏輯、管理的精髓，以及那位決策者內心的波瀾，對於外人而言，始終籠罩著一層神秘的麵紗。我期待在這本書中，能夠窺見那些隱藏在冰冷機器和精密流水綫背後的故事，瞭解他如何從一窮二白走到如今的地位，他麵對的挑戰是如何被一一化解的，又是什麼樣的信念支撐著他不斷前進。書名本身就有一種力量感，仿佛預示著一場關於魄力、智慧和不懈奮鬥的宏大敘事即將展開。我迫不及待地想知道，在那些被大眾津津樂道的商業傳奇之外，還有哪些不為人知的細節，哪些塑造瞭這位商界巨子的關鍵時刻。這本書，在我看來，絕不僅僅是一部關於企業史的記錄，更可能是一部關於個人成長、商業哲學以及時代變遷的生動寫照。

评分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠“改變世界”的企業傢充滿瞭敬意，而郭颱銘無疑是其中最具代錶性的人物之一。他的名字，與富士康這個龐大的工業帝國緊密相連，而富士康，則影響著我們每一個人的生活。拿到《郭颱銘與富士康》這本書，我的第一反應是，這終於有機會可以深入瞭解這位傳奇人物的真實麵貌瞭。我好奇他的人生軌跡，他如何從一個普通人成長為商業巨頭？他的創業過程中，經曆瞭哪些不為人知的艱辛和挑戰？他又是如何在瞬息萬變的國際市場中，抓住機遇，不斷壯大富士康的？我尤其希望能在這本書中，看到他對企業文化、員工關懷以及社會責任的思考。我知道關於富士康的爭議一直存在，但我希望這本書能夠提供一個更全麵、更客觀的視角，讓我能夠更深入地理解這傢企業和它的領導者。這本書，在我看來，將是一次關於智慧、勇氣和堅韌的深刻探索，它不僅能夠揭示一個企業的成功之道，更能啓發我們對人生、對事業的思考。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計非常簡潔有力，但正是這種剋製，反而讓書名《郭颱銘與富士康》散發齣一種沉甸甸的分量。我最近比較關注全球供應鏈的重塑，而富士康作為其中舉足輕重的一環，其發展曆程與全球經濟的脈動息息相關。我希望這本書能從更宏觀的視角，剖析富士康是如何在全球化浪潮中崛起，又將如何應對當下的挑戰。郭颱銘作為一個時代的弄潮兒，他的決策必然深刻地影響著整個行業乃至國際經濟格局。我特彆好奇他對於技術創新、産業升級的看法，以及他如何預見並布局未來的商業趨勢。例如，在人工智能、自動化生産日益普及的今天，富士康作為製造業的巨頭，其轉型之路會是怎樣的？是繼續深耕代工，還是會嚮更高附加值的環節延伸？這些都是我在閱讀過程中非常期待獲得答案的問題。這本書，在我看來，不應該僅僅局限於講述個人奮鬥史，更應該能夠觸及到時代的大背景，讓我們理解，一個企業的成功，是如何與時代的機遇和挑戰緊密相連的。我希望它能提供一些獨特的見解，幫助我們理解製造業的未來走嚮，以及像郭颱銘這樣的企業傢，在其中扮演的角色。

评分☆☆☆☆☆

說實話，我對《郭颱銘與富士康》這本書的期待，更多是源於我對“中國製造”這個概念的深刻體會。從小到大，我們身邊無處不在的商品，都打上瞭“Made in China”的烙印，而富士康則是這個龐大體係中最具代錶性的符號之一。這本書，在我看來，應該不僅僅是關於一個人的故事，更是一段關於中國製造業如何從低端走嚮高端，如何在全球産業鏈中占據一席之地的宏大敘事。我非常想瞭解，郭颱銘是如何憑藉他的遠見卓識，將一個最初的小作坊，發展成為全球最大的電子製造服務商。他的決策模式是怎樣的？他如何招募和激勵那些龐大的員工隊伍？他又如何在激烈的市場競爭中，始終保持領先地位？這本書，應該能夠提供一些關於企業戰略、組織管理和人纔培養的寶貴經驗。我希望它能讓我對“中國製造”的背後邏輯有更深入的理解，也更能體會到，一位偉大的企業傢，是如何通過不懈的努力和持續的創新，塑造瞭一個時代的商業格局。