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＊你是將纔，還是參謀？
＊瞭解自己，站對位置，就無懼世界的變化！
＊齣版多年持續暢銷，現代人最受用的一本書。

在組織中，你是將纔，還是參謀？
好的將領，應該具備哪些特質？
好的參謀，又該擁有哪些纔能？

　　德川傢康、武田信玄、豐臣秀吉，這些威名遠播的曆史人物，一言一行都給現代人帶來深刻的啓發。他們有些是將纔，領導統禦、帶兵兼帶心，呼風喚雨，令人敬服不已；有些則是參謀，輔佐執行，確實又忠心，成為主事者幕後的真正功臣。事實上，無論古今，組織永遠需要傑齣的將纔和參謀，惟有兩種人纔各司其職，纔能圓滿達成組織的目標。

　　本書用現代的語匯與企管觀點，解析日本戰國及幕府時期，八位傑齣將領與參謀的行事與見解，從中我們可以照見領導、用人、管理、思考的最佳典範。

武田信玄的識人術

　　武田信玄曾經說過：「要培養一個人，必須先瞭解這個人的個性如何、具有什麼潛力。」他經常嚮年輕人講述戰爭的故事，希望年輕人從故事中學習，將來有一天能派上用場。

　　他說：「當我在講故事時，假設有四個年輕人在聽，他們每個人傾聽的方式都不一樣。第一個人隻是張著嘴，盯著在說話的我。第二個人跟我完全沒有視綫接觸，略低著頭，竪耳傾聽。第三個人不但看著我的臉，還會偶爾點點頭，微微笑。第四個人在我還說到一半的時候，就起身離席瞭。」

信玄對這些不同的傾聽方式，個彆分析如下：

　　1. 張開嘴巴、盯著我的臉看的人，這種人完全不瞭解我說話的內容，注意力散漫，這樣的人往往不能獨立成事。

　　2. 低頭安靜傾聽的人，錶示他們正努力集中精神瞭解說話內容，無暇和說話者做視綫接觸。現在在武田傢擔任輔佐工作的幾位重要人物，年輕時聽人說話多半都是這種姿態。

　　3. 看著說話者的臉，時而點頭、時而微笑，其實就是在迴應對方「我很瞭解你的意思」或「你說得一點都沒錯」。不過，這種反應往往錶示他們將精力放在誇示自己的社交能力，而不是去瞭解說話的內容。因此，他們並無法真正掌握談話的本質。

　　4. 話聽到一半就離席的人，可能是過於膽小、好猜疑的人，或者他們自己也有類似的狀況，剛好被一語命中，所以纔侷促不安，待不下去。

　　武田信玄敏銳的識人之能，一點也不輸給佛洛依德。

作者簡介

童門鼕二

　　1927年生於東京。曾於東京都廳擔任公關室長、政策室長等職，後於1979年退休，專職寫作，著有多部話題性作品。曾榮獲第四十三迴芥川賞候補。擅長以曆史為題材，點齣現代社會中共通的組織和人際問題的寫作手法，在小說與非小說領域都獲得熱烈的支持。著有《小說　上杉鷹山》《小說　中江藤樹》《米百俵和小林虎三郎》《失去的男子氣概》等書。

譯者簡介

詹慕如

　　颱灣大學曆史係，東京設計師學院工業設計科畢業，目前專職日文口筆譯。譯作有《最後的記憶》《水銀蟲》《客房中的旅行》《小孩的宇宙》《對岸的她》《蜥蜴微笑》等。

前言：你也可以是齣色的將領與參謀

第一章　何謂將領之纔
具有氣度，能接納形形色色的人，並活用其纔乾

1　德川傢康的寬容胸襟
　　　放任部下遊玩的肚量
　　遊玩中也能有收獲
2　培育人纔，先從識人開始
　　人人都有可取之處
　　絕對不用一百分的人
　　　鼓舞膽小鬼的方法
　　缺點也可能轉變為優點
　　如何善用魯莽沒耐性的人
　　　培育「能思考的部下」的領導力
3　激發部下潛力的技術
　　　　「塑造人纔」的名人
　　　　為何無法培育現有的部下？
　　在價值多樣化的時代中，領導者應有的功能
　　如何讓即將熄滅的火焰，重新燃起
4　以身作則
　　　　「年輕人真是難管教」
　　如何對待太過自信的部下
　　　　領導者應該率先示範的事

第二章　何謂參謀之纔
發揮纔智，實現將領的理念

1　擔任中階主管的豐臣秀吉
　　　　將組織視為一艘船
　　　　激發工作動機的三項要件
　　讓對方發現自己的潛力
　　　　被信長交付難題的秀吉
　　　　煽動部下心意的技巧
　　「飯團」和「稀飯」理論
　　引導習慣等待指示的人自行思考
　　要求領導者提供褒奬
　　中階主管主要的工作
　　如何掌握同時代人的需要
　　最瞭解織田信長的人
2　敢於冒顔犯上
　　　　在奉茶小僧奉承下的領導者
　　　　敢於犯上直言
　　賭上仕途堅決實行
　　沒有好參謀，就沒有好將領

第三章　勇於打破先例
將領與參謀擺脫瓶頸的英明決斷

　　循環齣現的泡沫時期和低成長期
　　　　集團閤議製的崩潰
　　　　領導者麵臨的三麵牆
　　封閉時代所需的參謀資質
　　重新檢討「日式經營」
　　改革不等於全盤推翻
　　新設職位發揮的功用
　　所謂「和魂洋藝（纔）」
　　領導者因應新時代的決策
　　改革必須採取漸進法
　　帶著孩童般的好奇心
　　活用由下往上的係統
　　　　名將與名參謀兼備，方能實現
　　輸入和輸齣的戰略
　　何謂進攻式的重整？
　　　　從江戶三大改革中學習重整術
　　如何培養接班人

第四章　洞見時代走嚮
即時因應社會變化，將領之纔擴展視野的方法

　　立於人上的意義
　　　　不屈服自己意見的人生觀
　　麵對沒有擔當的上司
　　　　該屈服於積弊，或勇於麵對？
　　老實人在任何時代都隻會吃虧？
　　　　迅速因應時代的情勢變化
　　　　不懼怕周圍的反彈
　　「霍桑研究」的教訓
　　組織所需的兩條管道
　　自己的想法無法獲得迴應時
　　光憑正義感並不能改變社會
　　不要成為「井底之蛙」
　　給予所有人路標，是領導者的責任
　　上中下的攜手閤作
　　　　如何跳脫「狹井」
　　優秀的領導者也要是優秀的老師
　　　　國際的視野
　　邁嚮新時代的組織改革
　　　　讓「青雲之誌」開花結果　

培育人纔，先從識人開始
人人都有可取之處
戰國武將中最善於養人用人的，首推武田信玄。武田信玄所管轄的國傢稱為「甲斐」（Kai）。日本自古就有法律規定，領地名稱應以兩個字錶示，而甲斐的語源據說是來自「山峽」（Yama-Kai）一詞。由此可看齣這是個山多、可耕地少的地方。當時一個地方的財富完全來自一級産業，可耕地少，就意味著生産力低落，所以甲斐並不是富饒的國傢。

但是身為管理者的武田信玄責任感相當強，他希望能進一步擴大事業，讓住在這個國傢的人民生活更加富足。

於是，他開始積極展開對其他國傢的侵略，套句現在的話，就是嘗試擴張市場版圖。
對此，越後（新潟縣）的上杉謙信等人相當生氣，大罵武田信玄是侵略者。所以後來纔爆發瞭有名的川中島閤戰。

經營山峽之國的武田信玄認為，「嚴酷的環境中，最具有潛力的現成資源，就是人纔。」因此他對人纔的「創造、培養、善用」，其實都是基於迫切，並且實際的需要。
不過武田信玄因為自己孩提時曾吃過苦，所以培育部下時不隻注重一個人的機能，也帶著深厚的感情。

他曾經說過，「要培養一個人，必須先瞭解這個人的個性如何、具有什麼潛力。」
簡單來說，意思就是「培育人纔必須先從識人開始」。
關於信玄「瞭解人纔性格的方法」，流傳著這麼一段小故事。
信玄經常聚集孩子或年輕人，講述戰爭的故事。他希望年輕人從故事中傾聞學習，將來有一天真正上戰場時能派上用場。

說穿瞭，其實就類似實戰前的理論授課。
信玄曾說過：「當我在講述戰場上的故事時，假設有四個年輕人在聽，他們每個人傾聽的方式都不一樣。第一個人隻是張著嘴，盯著在說話的我。第二個人跟我完全沒有視綫接觸，略低著頭，竪耳傾聽。第三個人不但看著我的臉，還會偶爾點點頭，微微笑。第四個人在我還說到一半的時候，就起身離席瞭。」

信玄對這些不同的傾聽方式，個彆分析如下：

1. 張開嘴巴、盯著我的臉看的人，這種人完全不瞭解我說話的內容，注意力散漫，這樣的人往往不能獨立成事。

2. 低頭安靜傾聽的人，象徵著他們正努力集中精神瞭解說話內容，無暇和說話者做視綫接觸。現在在武田傢擔任輔佐工作的幾位重要人物，年輕時聽人說話多半都是這種姿態。

3. 看著說話者的臉，時而點頭、時而微笑，其實就是在迴應對方「我很瞭解你的意思」或「你說得一點都沒錯」。不過，這種反應往往錶示他們將精力放在誇示自己的社交能力，而不是去瞭解說話的內容。因此，他們並無法真正掌握談話的本質。

4. 話聽到一半就離席的人，可能是過於膽小、好猜疑的人，或者他們自己也有類似的狀況，剛好被一語命中，所以纔跼促不安，待不下去。

敏銳的識人之能，一點也不輸給佛洛依德。

不過，信玄又說：「但這並不錶示好猜疑的人或注意力散漫的人就一無可取、不值一用。每一種人都有缺點，相對的也會有優點。隻要善用他的優點朝正確的方嚮努力，一定可以找到善用此人的方法。妄下斷言判斷一個人『無用』，纔是最不可取的想法。」。

或許就是因為信玄這種「每個人都一定有其長處」的態度，纔讓部下對他忠誠無比。每個人都認為，「為瞭這位將軍，就算在川中島戰死也毫不足惜。」。

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