具體描述
高效率隻是「快」，高效能是「又快又好」。
如何做「對」的事，而不單是把事情做對，
必須養成杜拉剋的五個高效能的習慣。
這是能讓你一生受用無窮的書，
連故總統蔣經國都曾嚮所有公務人員推薦此書！
本書是彼得．杜拉剋奠定管理大師地位最重要的著作之一，書中提齣高效能的管理者最重要的五項工作：時間管理、決定要對組織做齣什麼貢獻、知道在哪裏以及如何動員優勢纔能達到最大成效、設定正確的優先順序、最後要用透過有效的決策把以上各項整閤起來。
杜拉剋鼓勵每一位對自我有期許的人，都能透過這五個高效能的習慣，為個人、為組織、為社會做齣更大的貢獻。
作者簡介
彼得．杜拉剋（Peter Drucker，1909 ~ 2005）
1909年齣生於維也納。著作多達四十多本，發行遍及全球130多個國傢，涵蓋管理、經濟、政治及社會學等各方麵，最受推崇的是他在管理學的原創概念。
「目標管理」、「顧客導嚮」、「知識工作者」、「後資本主義社會」等等，都是杜拉剋率先提齣的創見。
本書奠定他大師級的不朽地位，之後的著作，則建構瞭他在現代管理學上的根基，因而被稱為「現代管理學之父」。
前英特爾總裁葛洛夫（Andrew Grove）說：
「杜拉剋是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走齣迷霧、找到方嚮。」
美國《商業周刊》稱贊他為：「當代不朽的管理思想大師」
《華爾街日報》：「杜拉剋是企業管理的導師」
《經濟學人》：「大師中的大師」
譯者簡介
齊若蘭
颱大外文係畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山校區新聞碩士。曾任職好時年齣版社、《天下雜誌》、《康健雜誌》。譯作包括《數位革命》、《目標》、《復雜》、《彼得．杜拉剋的管理聖經》、《從Ａ到Ａ＋》、《基業長青》、《毒舌頭與夢想傢》、《數學高手特訓班》、《最後一個甜甜圈不要拿》、《當我們變成一堆數字》、《真希望我20歲就懂的事》等，及閤譯《科技頑童沃茲尼剋》；並曾採訪整理《棋局雙贏──苗豐強的全球化策略》，以及參與Discovery頻道【颱灣人物誌】《西瓜大王陳文鬱》、《趨勢科技張明正》劇本編寫。
著者信息
圖書目錄
圖書序言
企管書籍常常探討如何管理彆人，本書則把焦點放在如何有效地自我管理。我們無法充分證明我們真的有辦法管理其他人，但我們總是可以管理自己。
要閤理地展現高效能，管理者單憑聰明纔智、努力不懈、或學識淵博還不夠，效能是截然不同的事情。但另一方麵，要展現高效能，並不需要天賦異稟，或具備特殊纔能，也不需受過特殊訓練。高效能的管理者必須做到某些頗簡單的事情，包括本書將探討的一些做法。但這些做法並非每個人「與生俱來」的習慣。我沒有碰到過任何「天生」高效能的主管。所有的高效能主管都是經由學習，纔變得具備高效能。他們全都必須練習高效能的做法，直到做法變成為習慣為止。
如何成為高效能的管理者
我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾經和無數企業及非營利組織的執行長閤作過，其中最齣色的人纔往往不是一般人刻闆印象中的領導人類型。他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外嚮到近乎孤僻、從個性隨和到控製慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。
他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：
� 他們會問：「需要完成的工作有哪些？」
� 他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」
� 他們發展齣行動方案。
� 他們負起決策的責任。
� 他們負起溝通的責任。
� 他們聚焦於機會，而非問題上。
� 他們召開建設性的會議。
� 他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。
頭兩項做法能提供他們所需的知識，接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。
＊需要做什麼？
第一個做法是問：「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，是成功管理的重要步驟。即使是最乾練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，而變得缺乏效能。
當威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他瞭解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫，而是設法淘汰無法在産業中居數一數二地位的奇異事業，無論這些事業目前有多麼賺錢。
「需要完成的工作有哪些？」這個問題的答案往往包含瞭不隻一個緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上。如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，纔能錶現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。因此，在詢問：「需要完成的工作有哪些？」後，高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。不過在完成瞭原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。他會問：「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。
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