具体描述
高效率只是「快」，高效能是「又快又好」。
如何做「对」的事，而不单是把事情做对，
必须养成杜拉克的五个高效能的习惯。
这是能让你一生受用无穷的书，
连故总统蒋经国都曾向所有公务人员推荐此书！
本书是彼得．杜拉克奠定管理大师地位最重要的着作之一，书中提出高效能的管理者最重要的五项工作：时间管理、决定要对组织做出什么贡献、知道在哪里以及如何动员优势才能达到最大成效、设定正确的优先顺序、最后要用透过有效的决策把以上各项整合起来。
杜拉克鼓励每一位对自我有期许的人，都能透过这五个高效能的习惯，为个人、为组织、为社会做出更大的贡献。
作者简介
彼得．杜拉克（Peter Drucker，1909 ~ 2005）
1909年出生于维也纳。着作多达四十多本，发行遍及全球130多个国家，涵盖管理、经济、政治及社会学等各方面，最受推崇的是他在管理学的原创概念。
「目标管理」、「顾客导向」、「知识工作者」、「后资本主义社会」等等，都是杜拉克率先提出的创见。
本书奠定他大师级的不朽地位，之后的着作，则建构了他在现代管理学上的根基，因而被称为「现代管理学之父」。
前英特尔总裁葛洛夫（Andrew Grove）说：
「杜拉克是一盏指引我们的明灯，他的着作让我们走出迷雾、找到方向。」
美国《商业周刊》称赞他为：「当代不朽的管理思想大师」
《华尔街日报》：「杜拉克是企业管理的导师」
《经济学人》：「大师中的大师」
译者简介
齐若兰
台大外文系毕业，美国北卡罗莱纳大学教堂山校区新闻硕士。曾任职好时年出版社、《天下杂志》、《康健杂志》。译作包括《数位革命》、《目标》、《复杂》、《彼得．杜拉克的管理圣经》、《从Ａ到Ａ＋》、《基业长青》、《毒舌头与梦想家》、《数学高手特训班》、《最后一个甜甜圈不要拿》、《当我们变成一堆数字》、《真希望我20岁就懂的事》等，及合译《科技顽童沃兹尼克》；并曾採访整理《棋局双赢──苗丰强的全球化策略》，以及参与Discovery频道【台湾人物志】《西瓜大王陈文郁》、《趋势科技张明正》剧本编写。
著者信息
图书目录
图书序言
序言
高效能的主管
企管书籍常常探讨如何管理别人，本书则把焦点放在如何有效地自我管理。我们无法充分证明我们真的有办法管理其他人，但我们总是可以管理自己。的确，如果主管无法有效地自我管理，你也不可能期望他有能力管理同事和部属。管理有很大部分要靠以身作则，而不知道如何达到工作成效的主管会成为错误示范。
要合理地展现高效能，管理者单凭聪明才智、努力不懈、或学识渊博还不够，效能是截然不同的事情。但另一方面，要展现高效能，并不需要天赋异禀，或具备特殊才能，也不需受过特殊训练。高效能的管理者必须做到某些颇简单的事情，包括本书将探讨的一些做法。但这些做法并非每个人「与生俱来」的习惯。在我四十五年的企管顾问经验中，我曾辅导过大大小小各种组织──包括企业、政府机构、工会、医院、大学、社区服务，地点则遍佈美国、欧洲、拉丁美洲和日本，和许多主管合作过，我没有碰到过任何「天生」高效能的主管。所有的高效能主管都是经由学习，才变得具备高效能。他们全都必须练习高效能的做法，直到做法变成为习惯为止。但是努力培养这些习惯的人都会成功地变成高效能的管理者。我们每个人都可以透过学习，成为高效能的管理者，而且也必须学习如何提高自己的效能。
无论是需要兼顾他人绩效的经理人，或只需为自己的绩效负责的专业人士，公司付你薪水，就是希望你展现效能。无论你投入了多少智慧和知识在工作上，也无论你花了多少时间，没有效能，就没有「绩效」可言。但是大家似乎不太注意管理者的效能问题，这倒是不足为奇，无论对企业、大型政府机构、工会、大医院或大学而言，组织的观念毕竟还算新。一百多年前，一般人除了偶尔到邮局寄信之外，很少接触到大型组织。如果管理者要发挥高效能，表示组织从里到外、上上下下都要展现效能。
过去大家几乎都不太需要注意谁是高效能的管理者，或担心管理者缺乏效能的问题。不过现在可以预期，大多数人（尤其是具有相当教育程度的人）的工作生涯几乎都会在某种型态的组织中度过。在所有已开发国家中，社会已经变成了「组织的社会」。一个人有没有效能，愈来愈要看他能否在组织中展现效能，能否成为高效能的管理者。一个社会能否展现效能（甚至能否存活），愈来愈需要仰赖组织中的管理者发挥效能。高效能的管理者很快成为社会的关键资源，无论对初出茅庐的年轻人或打拚了一段时间的职场老将而言，有没有效能也是个人能否有所成就的必要条件。
前言：如何成为高效能的管理者
依照目前一般人对「领导人」的定义，高效能的管理者不一定是好的领导人。例如，美国前总统杜鲁门（Harry Truman）毫无领袖魅力，然而他几乎是美国史上效能最高的执行长之一。同样的，我在长达六十五年的企管顾问生涯中，曾经和无数企业及非营利组织的执行长合作过，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的领导人类型。他们无论是个性、态度、价值观、长短处都各不相同，从活泼外向到近乎孤僻、从个性随和到控制慾强、从慷慨大方到节俭吝啬，什么样的人都有。
他们之所以能展现高效能，是因为他们都能遵循以下八种做法：
l他们会问：「需要完成的工作有哪些？」
l他们会问：「对公司而言，什么是对的事情？」
l他们发展出行动方案。
l他们负起决策的责任。
l他们负起沟通的责任。
l他们聚焦于机会，而非问题上。
l他们召开建设性的会议。
l他们在思考时和言谈间，想的和说的都是「我们」，而不是「我」。
头两项做法能提供他们所需的知识，接下来的四项做法帮助他们把知识转化为有效的行动。最后两项做法确保组织上上下下都有责任感和有担当。
＊需要做什么？
第一个做法是问：「需要做什么」。请注意，不是问：「我想做什么？」而是：「需要做什么？」询问有哪些工作需要完成，并且认真思考这个问题，是成功管理的重要步骤。即使是最干练的管理者，都可能因为没有问这个问题，而变得缺乏效能。
当杜鲁门在一九四五年当选美国总统时，他很清楚自己想做什么：他想要完成罗斯福新政中的经济改革和社会改革，这些改革由于二次世界大战爆发而迟迟没有推动。但是当杜鲁门问道：需要做的事情有哪些时，他领悟到，外交绝对是首要之务。于是，他好好安排自己的工作时间，每天一上班，就由美国国务卿和国防部长说明外交政策。结果，他成为美国史上在外交事务上效能最高的总统。他遏止共党势力在欧洲和亚洲扩张，同时又透过马歇尔计画，启动了全世界随后五十年的经济成长。
同样的，当威尔许（Jack Welch）接任奇异公司执行长时，他了解奇异公司需要完成的工作不是他想推动的海外扩张计画，而是设法淘汰无法在产业中居数一数二地位的奇异事业，无论这些事业目前有多么赚钱。
「需要完成的工作有哪些？」这个问题的答案往往包含了不只一个紧急任务，但高效能的管理者不会一心多用，他们会尽可能集中心力于一项工作上。如果他们也和少数人一样，每天都需要在工作步调上有一些变化，才能表现得最好，那么他们会挑选两件事情来优先处理。我从来没有碰到过任何能一心多用、但仍然展现高效能的管理者。因此，在询问：「需要完成的工作有哪些？」后，高效能的管理者会设定优先顺序，并且固守排定的优先顺序。对企业执行长而言，首要之务可能是重新界定公司的使命。对部门主管而言，首要之务可能是重新界定自己负责的单位与总公司的关系。其他工作，无论有多么重要或多么吸引人，都必须暂时延后处理。不过在完成了原本的首要任务后，管理者应该重新设定优先顺序，而不是开始做原始清单上的第二项工作。他会问：「那么，我现在需要做什么？」通常这个问题会引发不同于原始清单的新优先顺序。
我们要再度以美国最着名的企业执行长为例：根据威尔许的自传，他每隔五年就会自问：「我现在需要做什么？」而且每一次都因此设定了新的优先顺序。
但是威尔许在决定未来五年要将心力专注于哪些事之前，也会仔细思考另外一个问题。他问自己，在最需要他投入心力的两、三项工作中，自己最适合承担哪一项工作。然后他就专注于这项工作，其他工作则授权他人处理。高效能的管理者总是专注于自己最擅长、做得特别好的工作上。他们知道，如果最高主管展现高效能，那么公司也会表现出色，反之，如果最高主管表现不好，公司业绩也就乏善可陈。
＊对公司而言，这样做「对」吗？
高效能的管理者的第二个做法（和第一个做法同样重要）是问：「对公司而言，这样做『对』吗？」他们不会问对公司老板、股价、员工或主管而言，这件事对不对？他们当然很清楚，要有效执行决策，决策能不能获得股东、员工和主管的支持（或至少默许），非常重要。但他们也知道，任何决策如果对公司而言不是正确的决策，那么对其他利害关系人而言，都不会是正确的决策。
对于家族企业的管理者而言（无论在任何国家，大多数的企业都是家族企业），第二个做法尤其重要，尤其在面对有关人的决策时。在成功的家族企业中，唯有当家族成员的表现大幅凌驾于同层级的其他员工的表现时，才能获得升迁机会。比方说，早期杜邦公司（DuPont）是家族企业，所有高阶经理人都是杜邦家族成员（只有主计人员和律师除外）。杜邦创办人的所有子孙都有权在公司获得最基层的职位。杜邦有个主要由非家族成员的经理人所组成委员会，唯有当这个委员会评估家族成员的表现凌驾同阶层的所有其他员工之上时，家族成员才能获得拔擢，从基层往上升。英国最成功的家族企业利昂公司（J. Lyons & Company，目前隶属一家重要企业集团）曾经是英国饮食服务业和旅馆业的龙头，他们百年来也一直遵循相同的原则。
单单问「对公司而言，什么是正确的决策？」，并不能担保你们作出正确的决策。因为即便最出色的管理者都不过是凡人，难免犯错，也怀有偏见。但是如果不问这个问题，却一定会导致错误决策。
＊化计画为行动
管理者都是做事的人，他们执行任务。除非能将知识化为行动，否则对管理者而言，知识毫无用处。但在採取行动之前，管理者必须预先规划。他必须思考想要达到的成果、可能的限制、未来如何修正、检核点为何，以及如何运用时间。
首先，管理者透过「在未来的一年半到两年，公司应该会期望我有什么贡献？我会致力于达到什么成果？在什么期限之前完成任务？」这个问题，来界定想要达到的成果。然后他会思考行动的限制：「这样的做法是否合乎伦理？能否为组织内部接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值和政策？」即使答案是肯定的，也无法保证行动一定有成效。但如果违反这些限制，就一定是不正确的行动，而且也达不到效果。
行动方案只是宣告意向，而非承诺，因此一定不能变成一种束缚。行动方案一定要时常修正，因为每一次成功都会开创造新机会，每一次失败亦然。而且每当企业经营环境、市场、尤其是企业中的人发生变动时，行动方案也必须有所调整。任何书面计画都必须预留修正的弹性。
除此之外，行动方案应该建立查核系统，检视成果是否合乎预期。高效能的管理者通常都会在行动方案中规划两个检核点。第一个检核点是计画进行到一半时；比方说，九个月的时候。第二个检核点则是在计画结束后，拟定下一次行动方案前。
最后，管理者必须根据行动方案来管理时间。时间乃是管理者最稀少、也最宝贵的资源。而组织──不管是政府机构、企业或非营利组织──往往在无形中浪费很多时间。除非行动方案能主宰管理者运用时间的方式，否则也是枉然。
据说拿破崙曾经说过，没有一场胜战是依照原本的计画打赢的，然而拿破崙仍然比过去任何将领都更周详地规划每一场战役。如果缺乏行动方案，管理者就会变成突发事件的俘虏。如果管理者在事件演变过程中，没能根据实际状况，对原本的计画进行查核检讨，就无从得知哪些事件的确影响重大，哪些只不过是不相干的杂音而已。
管理者将计画化为行动时，必须特别留意决策、沟通、机会（相对于问题）和会议。以下会逐一探讨这些议题。
＊有效的决策
决策一直到公佈时，才算真正完成
l由谁负责执行
l完成期限为何
l这项决策将影响哪些人，因此他们必须了解并赞同这项决策，或至少不会强烈反对
l必须告知哪些人这项决策，即使决策不会直接影响到他们
组织中的许多决策都因为没有遵守这些基本原则，以至于窒碍难行。三十年前，我有个客户在快速成长的日本市场上丧失龙头地位，问题出在他们在决定与新的日本伙伴合资后，从来没有釐清谁应该负责通知买主：新的合作伙伴的产品规格是用公尺和公斤计算，而非英呎和英镑，结果没有任何人发佈这个讯息。
依照大家预先同意的时间点，定期检讨决策，和从一开始就谨慎决策同样重要。因为如此一来，可以在不好的决策造成实际损害前及早修正。无论是决策执行结果或决策背后的假设，都可以包含在检讨内容中。
对于最重要和最困难的决策，也就是有关人员雇用和升迁的决策，这样的检讨尤其不可或缺。学者在研究有关人的决策时发现，这类决策只有三分之一算是真正成功的决策；三分之一很可能既不成功，也不算失败；另外三分之一则明显失败。高效能的管理者明白这点，因此会（在决策六个月到九个月后）检讨有关人的决策所获致的成果。如果他们发现决策并没有达到预期成果，他们不会作出人员绩效不佳的结论，而会推断自己犯了错误。在管理良好的企业中，大家都明白，如果员工在新职位上表现不佳，尤其是在升迁后表现不佳，该受指责的人可能不是这位员工。
为了组织和同事着想，管理者也不应该容忍表现不佳的员工继续留在重要职位上。绩效不佳或许不是员工的错，但即使如此，还是必须将他们调离重要职位。组织应该容许无法达到新职位要求的员工有机会回到与过去职级和薪水相当的职位上。但一般公司很少容许员工有这样的选择，至少当雇主是美国公司时，这类员工通常都自愿离职。但是，单单容许员工有这样的选择，就会产生很大的效果，能鼓励员工离开他们觉得安全自在的职位，承担风险较高的新任务。组织的绩效端赖员工是否愿意承担这类的风险。
系统化检讨决策也是自我发展的有效工具，可以检视决策的成果是否符合预期，让管理者了解自己的长处何在、有哪些地方需要改进、还欠缺哪些知识或资讯、看清楚自己有哪些偏颇之处。系统化检讨决策往往能显示管理者的决策之所以缺乏成效，是因为他们没有把对的人放在对的位子上。将最优秀的人才放对位置是非常重要而困难的工作，许多管理者往往轻忽这点，有一部分是因为优秀的人才通常都已经非常忙碌。系统化地检讨决策也能暴露管理者自身的缺点，尤其是他们无法胜任之处。碰到这些领域时，聪明的管理者将不作决定，也不採取行动，而授权部属代劳。每个人都有自己比较不擅长的领域，世界上没有全能的管理天才。
大多数针对决策的讨论都假定只有高阶主管才作决策，或唯有高阶主管的决策才是重要决策。这是很危险的误解。从专业人员到第一线的督导人员，组织的每个层级都需要作决策。在以知识为基础的组织中，这些低阶的决策者极为重要。知识工作者应该比别人更清楚自己的专业领域（比方说税务会计），所以他们的决策很可能影响整个公司。无论在组织的任何层级，制定好的决策都是非常重要的能力。知识型组织需要明确教导每一个员工作决策的技巧。
＊承担沟通的责任
高效能的管理者会努力让别人了解他们的行动方案和资讯需求，也就是说，他们会告知同事他们的计画，同时请同事（包括上司、部属和同僚）给意见。同时，他们也让每个人知道要完成任务，他们需要哪些资讯。部属必须提供上司哪些资讯通常都受到最多注意，但管理者也同样需要注意到同事和上司的资讯需求。
全都要拜巴纳德（Chester Barnard）在一九三八年出版的经典巨着《管理者的功能》（The Functions of the Executives）之赐，我们现在都明白，组织的维系有赖于资讯的流通，而非靠公司所有权或指挥系统来维系。然而还是有许多管理者认为资讯流通只是资讯专家（例如会计师）的工作。结果他们获得了大量既不需要、也无法运用的资讯，反而得不到什么他们真正需要的资讯。针对这个问题，最好的解决办法就是，每位管理者釐清他需要哪些资讯，要求取得这些资讯，同时不断施压，直到获得资讯为止。
＊专注于机会
优秀的管理者会聚焦于机会，而不是问题。当然，问题必须受到关照，不能把问题藏起来不看。但是无论解决问题是多么必要，单靠解决问题只能防止损害，而无法产生成效。好好开拓机会却能产生成果。
高效能的管理者尤其将改变视为机会，而不是威胁。他们会有系统地观察公司内外的改变，问：「我们如何才能利用这次改变，把它变成公司的机会？」更明确地说，管理者会从以下七种情势中寻找机会：
l自己的公司、竞争对手或所处的产业出现意料之外的成功或失败；
l市场、流程、产品或服务的现况和未来可能的发展之间的差距（比方说，十九世纪的纸业指利用每棵树木的十分之一来制造木桨，完全忽略、也浪费了树木其余十分之九的部份可能的利用价值）；
l公司内外在流程、产品或服务上的创新；
l产业结构和市场结构上的改变；
l人口结构；
l心态、价值观、认知、氛围或意义上的改变；
l新知识或新科技。
高效能的管理者也会设法不让问题掩盖住机会。在大部分的公司里，每个月主管报告的第一页都必须列出关键问题。更聪明的做法是先列出机会，第二页才列出问题。除非真的大难临头，否则应该在分析完机会，并决定了适当的因应方式后，才开始讨论问题。
聚焦于机会的另外一个层面是用人。高效能的管理者会让最优秀的人才因应机会，而不是处理问题。其中一个办法是要求每一位主管每半年整理两份清单，一张清单上列出公司的机会，另外一张则列出整个公司里表现最出色的员工。经过讨论后，将最优秀的员工和最好的机会作最佳组合。顺带一提，日本的大企业或政府部门认为这样的配对工作是人力资源的主要职责，这种做法也成为日本企业的关键优势之一。
＊召开有效的会议
要召开高效能的会议，关键在于应该事先决定这是哪一种会议。不同型态的会议需要不同的准备方式，而且会产出不同的成果：
准备宣言、公告或新闻稿的会议。会议要有成效，必须有人事先准备好草稿。预先指派一个人在会议结束时发布最后定案的版本。
宣佈事情的会议──例如宣佈组织变革。这种会议的内容应该完全侷限于宣佈事情和讨论这件事上。
听取某人报告的会议。会议中应该只讨论他的报告。
会议中的报告者有好几位或所有与会者都作报告。讨论的内容应该侷限于釐清报告内容或是根本不作讨论。有时候，会议中会针对每个报告有一小段讨论时间，让与会者问问题。如果是这类会议的话，那么应该在开会前就先把书面报告发给所有与会者。在这类会议中，所有的报告都不应该超出预定时间，例如只能报告十五分钟。
会议的目的是向召开会议的主管报告。主管应该专心聆听并问问题。他应该作总结，但不作报告。
有的会议唯一的功能只是让所有与会者与管理者共聚一堂。史佩尔曼枢机主教（Cardinal Spellman）的早餐和晚餐会议就属于这一类。这类会议根本不可能有成效，而是阶级的惩罚。高阶主管想要达到高效能，就应该防止这类会议阻碍日常工作。例如史佩尔曼主教之所以效能很高，主要是因为他把这类会议侷限于早餐和晚餐时间，而其余上班时间都不召开这类会议。
要让会议有成效，必须有良好的自我纪律，管理者必须决定採取哪一种会议型态最适当，然后就坚持那样的会议形式，同时一旦会议目的已经达成，就必须结束会议。好的管理者不会在此时又提出另外一个讨论议题，而会作个总结，然后散会。
良好的后续追踪和会议本身同样重要。在这方面，史隆（Alfred Sloan）可说是箇中翘楚，史隆也是我认识的企业主管中效能最高的一位。史隆从一九二○年代到一九五○年代领导通用汽车公司，他每週工作六天，每天都把大部分的时间花在开会上──每星期有三天参加正式的委员会会议，另外三天则和通用汽车的个别主管或一小群主管开特别会议。召开正式会议时，史隆一开始就会先宣佈会议的目的，然后就专心聆听。他从来不作笔记，除非需要釐清某些观点，否则他也很少发言。在会议结束前，他会作个总结，谢谢所有与会者，然后离开会议室。然后他立刻写下一份简短的备忘录给与会者之一，总结会议中的讨论及结论，并且详细说明会议中决定的工作事项（包括针对这个主题召开另外一场会议或研究某个议题）。他会註明工作完成期限及负责的主管，然后把备忘录影本发给每一位与会者。透过这些备忘录，史隆成为一位高效能的杰出管理者。
高效能的管理者很清楚任何会议如果没有成效，就完全是在浪费时间。
＊想的和说的都是「我们」
最后一个做法是：思考和言谈间不要只针对「我」，而必须想的和说的都是「我们」。高效能的管理者知道自己必须负起最终的责任，这部份的责任无法和别人分摊，也无法授「责」给他人。但他们之所以掌握权力，是因为得到组织的信任。也就是说，他们在考量自己的需求和机会之前，必须先考量组织的需求和机会。这句话听起来很简单，但需要严格遵循。
我们刚刚探讨了高效能管理者的八种做法。最后，我要额外和大家分享一个做法。这个做法太重要了，我要把它提升成为一项规则：先听，再说。
高效能的管理者尽管个性、长处、弱点、价值观和信念都大不相同，但他们有一个共通点──都能完成对的事情。有些人生来就有高效能，但社会对于高效能管理者的需求实在太大了，单靠天赋异禀的天才显然不敷所需。高效能是一种修练，一种纪律，因此可以学习，也必须学会。
结语
本书的论点乃建立于两个前提上：
一、管理者的工作必须有成效；
二、人人都可以学会如何发挥效能。
组织聘请管理者来工作，就是希望他发挥效能，因此管理者有责任展现高效能。那么，管理者究竟应该学什么和做什么，才不会有亏职守呢？为了回答这个问题，整体而言，本书将组织绩效和管理者绩效本身当成目标。
第二个前提是，高效能是可以学习的。因此，本书试图说明依序说明管理者绩效的几个不同面向，以激励读者学习如何成为高效能的管理者。当然，本书并非教科书，因为效能是可以学，却无法教的。毕竟效能并非一门「科目」，而是一种自我纪律。但本书从头到尾，无论在结构中或对主题的讨论方式中，都隐含着一个问题：「哪些因素能提高组织效能，或促使管理者在工作中发挥效能？」我们几乎不问：「为什么需要有效能？」因为我们早已视之为理所当然。
不过在依序回顾本书各章的论点和发现时，我又观察到关于管理者效能的另一个不同面向：效能对于一个人的自我发展、组织的发展，以及现代社会的生存发展，都非常重要。
一、建立效能的第一步是：好好记录自己把时间都花在哪些地方。这是一种机械性的步骤。管理者甚至不需要自己作纪录，由秘书或助理代劳可能更好。不过如果管理者开始这样做，即使不是立刻、也会很快看到自己的效能大幅提升。如果能持之以恆，记录时间的习惯也会促使他迈开高效能的下一步。
管理者开始分析自己运用时间的方式，并採取行动，删除浪费时间、毫无必要的活动。这时候，管理者需要做一些基本决定，在自己的行为、人际关系和关心的问题上做一些改变。
他开始探讨不同的时间运用方式、不同的活动、以及活动的目标，究竟哪个比较重要，哪个比较次要，管理者许多工作的水准和品质都会因此受影响。也许每隔几个月，就应该重复一遍这个动作，把清单列出来，重新检视一遍。这个习惯关乎管理者能否有效率地运用稀有资源──时间。
二、接下来，管理者必须将目光专注于贡献上，把焦点从程序转移到概念、从机械性的步骤转移到分析，从关心效率变成关心成果。这时候，管理者必须训练自己思考公司聘请他来上班的原因，以及自己应该有什么贡献。不必把它想得太复杂，管理者只需直接问自己该有什么贡献，但答案则应导向对自我的高度要求，思考自己和组织的目标，关心价值的问题，以高标准来要求自己。最重要的是，这些问题要求管理者承担责任，而不是处处以部属自居，只要能讨上司欢心就心满意足。换句话说，当管理者把重心放在有所贡献上时，他不能只考虑方法与手段，而必须对于做事的目的有透彻的思考。
三、「用人之所长」基本上是透过行为而展现出来的一种态度，是对个人的尊重──尊重自己，也尊重别人，是行动中所展现的价值观。但是要「用人之所长」也需要「从做中学」，透过不断练习而自我发展。在用人之所长的过程中，管理者融合了个人目标和组织需求、个人能力和组织成果、个人的成就和组织的机会。
四、第五章「先做最重要的事」与第二章「了解自己的时间」相互唿应。这两章可说是管理效能的两大支柱和基石。但是在这里，这些步骤不再只关系到管理者的时间资源，而主要在探讨其最终产出──管理者的绩效和组织的绩效。我们所记录和分析的不再是我们碰到的情况，而是我们应该设法在环境中促成的事情。重点不在于开发资讯，而是培养人的特质：远见、胆识和自立自强的精神，换句话说，是在培养领导才能，不是那种天纵英明、才华洋溢的领导人，而是更加虚怀若谷、坚忍不拔的领导力，能专心一志地致力于严肃目标的领导人。
五、最后一章讨论的「有效的决策」，乃是在探讨理性的行动。今天的管理者想要工作有成效，不能指望有一条清楚标示的路径，只要顺着走下去，就可以看到成效，但针对如何从这一步走到下一步，前人依然留下一些标竿，作为指导方针。比方说，虽然针对管理者要如何辨认辨认事件的型态，判定这乃是属于普遍性问题，以及设定决策必须满足的边界条件，仍然没有明确的规则可循，完全要视情况而定；但究竟应该依照什么先后顺序，做哪些事情，却很明确。只要依照这些标准行事，管理者应该能训练自己作负责任的判断。要做有效的决策，不但需要适当的步骤和分析，同时基本上也是一种行动的伦理。
管理者的自我发展其实不只是训练自己提高效能而已，还包括其他许多层面。管理者必须获得知识，培养技能；他在生涯发展途中，必须学习许多新的工作习惯，同时有时候需要去除某些旧的工作习惯。但除非管理者先具有高效能，否则他即使有再渊博的知识、再高超的技能和再好的习惯，也是枉然。
成为高效能的管理者其实没什么好得意的，只不过是像其他千千万万人一样，善尽自己的职责。任何人都可以把这篇有关如何训练自己提高效能的文章和（比方说）齐克果（Soren Kierkegaard）关于自我发展的短文〈基督教的训练〉（Training in Christianity）拿来相比较。当然每个人的人生中都有比当高效能管理者更崇高的目标。但正因为这个目标是如此卑微，因此我们才有希望达成目标，换句话说，现代社会和组织有希望培养出为数众多的高效能管理者。如果我们要求圣贤、诗人或甚至一流学者来执行组织中的知识性工作，那么根本不可能发展出大规模的组织。今天的大型组织必须由凡人来达成非凡的绩效，这也是高效能管理者必须设法培养的能力。虽然这不是太崇高远大的目标，每个人只要肯努力，都办得到，但高效能管理者的自我发展乃是从技术到态度、价值观和品格，从步骤到全力以赴的精神，全面的个人发展。
无论对企业、政府机构、研究实验室、医院或军事单位而言，高效能管理者的自我发展对于组织的发展都非常重要，唯有透过管理者的自我发展，组织才能达成绩效。当管理者努力提高效能时，他们不但提升了整个组织的绩效水平，同时也提升了自己和其他人的眼界。
结果，组织不但能把事情做得更好，而且也有能力开拓新业务，追求不同的目标。培育高效能的管理者将挑战组织的方向、目标和目的。员工会从只看问题，转而放眼机会，从忧心缺点，转变为懂得用人之所长。如此一来，组织将更能吸引到有才干、有抱负的人才，并且激励员工全力以赴，追求高绩效。组织不是因为拥有比较优秀的人才，而展现更高的效能；而是因为能透过工作标准、习惯和组织气氛，激励员工自我发展，所以才拥有比较优秀的人才。而这一切都是组织鼓励员工致力于系统化的自我训练，以成为高效能的管理者，所产生的结果。
现代社会要充分发挥其功能，有赖于大型组织能展现效能，达到绩效和成果，坚守价值、标准和提升自我要求。
组织绩效不只对经济或社会发展有举足轻重的影响，而且对于教育、医疗保健和知识的精进，都扮演关键角色。愈来愈多大型组织转变为知识型组织，他们僱用知识工作者，内部员工也愈来愈需要扮演管理者的角色，肩负达成组织整体绩效的重责大任，同时基于知识工作的本质，他们需要制定攸关整体成果和绩效的决策。
高效能的组织并不常见，高效能的管理者更是罕见。虽然偶尔可以看到几个耀眼的范例，但整体而言，组织绩效依然不彰。今天的大企业、政府机构、大医院或大学，徒然拥有大量资源，却大都表现平平，内部力量分散、各自为政，花太多时间解决昨天的问题，却迟迟不制定决策，採取行动。无论组织或管理者都需要系统化地提升效能，养成高效能
图书试读
企管书籍常常探讨如何管理别人，本书则把焦点放在如何有效地自我管理。我们无法充分证明我们真的有办法管理其他人，但我们总是可以管理自己。
要合理地展现高效能，管理者单凭聪明才智、努力不懈、或学识渊博还不够，效能是截然不同的事情。但另一方面，要展现高效能，并不需要天赋异禀，或具备特殊才能，也不需受过特殊训练。高效能的管理者必须做到某些颇简单的事情，包括本书将探讨的一些做法。但这些做法并非每个人「与生俱来」的习惯。我没有碰到过任何「天生」高效能的主管。所有的高效能主管都是经由学习，才变得具备高效能。他们全都必须练习高效能的做法，直到做法变成为习惯为止。
如何成为高效能的管理者
我在长达六十五年的企管顾问生涯中，曾经和无数企业及非营利组织的执行长合作过，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的领导人类型。他们无论是个性、态度、价值观、长短处都各不相同，从活泼外向到近乎孤僻、从个性随和到控制慾强、从慷慨大方到节俭吝啬，什么样的人都有。
他们之所以能展现高效能，是因为他们都能遵循以下八种做法：
� 他们会问：「需要完成的工作有哪些？」
� 他们会问：「对公司而言，什么是对的事情？」
� 他们发展出行动方案。
� 他们负起决策的责任。
� 他们负起沟通的责任。
� 他们聚焦于机会，而非问题上。
� 他们召开建设性的会议。
� 他们在思考时和言谈间，想的和说的都是「我们」，而不是「我」。
头两项做法能提供他们所需的知识，接下来的四项做法帮助他们把知识转化为有效的行动。最后两项做法确保组织上上下下都有责任感和有担当。
＊需要做什么？
第一个做法是问：「需要做什么」。请注意，不是问：「我想做什么？」而是：「需要做什么？」询问有哪些工作需要完成，并且认真思考这个问题，是成功管理的重要步骤。即使是最干练的管理者，都可能因为没有问这个问题，而变得缺乏效能。
当威尔许（Jack Welch）接任奇异公司执行长时，他了解奇异公司需要完成的工作不是他想推动的海外扩张计画，而是设法淘汰无法在产业中居数一数二地位的奇异事业，无论这些事业目前有多么赚钱。
「需要完成的工作有哪些？」这个问题的答案往往包含了不只一个紧急任务，但高效能的管理者不会一心多用，他们会尽可能集中心力于一项工作上。如果他们也和少数人一样，每天都需要在工作步调上有一些变化，才能表现得最好，那么他们会挑选两件事情来优先处理。我从来没有碰到过任何能一心多用、但仍然展现高效能的管理者。因此，在询问：「需要完成的工作有哪些？」后，高效能的管理者会设定优先顺序，并且固守排定的优先顺序。对企业执行长而言，首要之务可能是重新界定公司的使命。对部门主管而言，首要之务可能是重新界定自己负责的单位与总公司的关系。其他工作，无论有多么重要或多么吸引人，都必须暂时延后处理。不过在完成了原本的首要任务后，管理者应该重新设定优先顺序，而不是开始做原始清单上的第二项工作。他会问：「那么，我现在需要做什么？」通常这个问题会引发不同于原始清单的新优先顺序。
用户评价
當我看到《杜拉克談高效能的5個習慣》這本書的書名時，我的眼睛立刻亮了起來！我一直覺得，身處在這個競爭激烈的社會，提升自己的「效率」和「生產力」是至關重要的。彼得．杜拉克，這位享譽世界的管理學大師，他的名字本身就代表著智慧和權威。但是，他的著作有時候給人一種比較學術、理論化的感覺，對於像我這樣的第一線工作者來說，有時候會覺得有點難以直接應用。所以，這本書將他的精髓濃縮成「五個習慣」，這個切入點真的非常棒，讓我感覺好像找到了一個能夠輕鬆踏入杜拉克智慧殿堂的門檻。我最期待的是，書中會不會提供一些具體的、可操作的建議，能夠幫助我改善我目前工作中遇到的瓶頸。例如，我常常會覺得時間不夠用，即使很努力，也無法完成所有的事情。書中會不會有一些關於「時間管理」的獨門秘訣？又或者，在面對眾多紛雜的資訊時，如何才能「釐清重點」，並且「做出有效的決策」？我希望這本書能夠提供給我一些實實在在的幫助，讓我能夠真正地學會如何「高效工作」，並且將這些「習慣」融入到我的日常生活中，讓我的工作和生活都變得更加有成就感。
评分收到《杜拉克談高效能的5個習慣》這本書，我真的是迫不及待地翻閱，光是書名就已經引起了我強烈的共鳴。我一直覺得，在職場上，光有熱情和努力是不夠的，更重要的是要有方法、有策略。而「習慣」這兩個字，更是戳中了我的痛點，因為我知道，很多時候，改變一個人最有效的方式，就是從養成好的習慣開始。彼得．杜拉克這位管理學大師的名字，我早就如雷貫耳，但他的理論往往比較系統化，有時候讀起來會覺得有點艱澀。所以，這本書將他的智慧轉化成「五個習慣」，聽起來就非常接地氣，也讓我充滿期待。我最想知道的是，這五個習慣，到底是什麼？它們是如何幫助我們在繁雜的工作中，找到屬於自己的節奏，並且事半功倍的？我特別期待書中能夠提供一些關於「如何有效管理時間」的實用技巧。我常常會覺得一天24小時根本不夠用，明明很忙，但總覺得效率不高。又或者，在面對各種訊息和干擾時，如何才能「保持專注」，並且「深度工作」？我希望這本書能夠像一位貼心的教練，指導我如何一步一步地培養這些「高效能」的習慣，並且將它們融入到我的日常生活中，讓我不再感到力不從心，而是能夠更從容、更有條理地完成我的工作和生活目標。
评分收到《杜拉克談高效能的5個習慣》這本書，我真的非常興奮，感覺像是收到一份珍貴的禮物。我一直以來都對如何「更有效率地工作」這個課題非常感興趣，畢竟在這個快速變化的時代，能夠掌握高效能，就等於掌握了更多的機會和選擇。彼得．杜拉克的名字，在管理學界簡直是如雷貫耳，他的理論深刻影響了無數人，但說實話，他的原著有時候讀起來會覺得有點「學術」，對於像我這樣第一線的從業人員來說，有時候會覺得有點距離感。所以，這本書將他的智慧精煉成「五個習慣」，聽起來就非常實用，也讓我充滿了好奇。我最想知道的是，這五個習慣，具體內容是什麼？它們是如何幫助我們在日常工作中，克服種種挑戰，提升效率的？我特別期待書中能夠提供一些關於「時間管理」的獨門秘訣。我常常會覺得時間不夠用，而且很容易被各種突發狀況打亂計畫。又或者，在面對龐雜的任務時，如何才能「清晰地思考」，並且「做出有效的決策」？我希望這本書能夠像一個經驗豐富的導師，用淺顯易懂的方式，給我一些實際的指導，讓我能夠真正地培養出能夠提升我工作和生活品質的「高效能」習慣。
评分哇，收到這本《杜拉克談高效能的5個習慣》真的讓我眼睛一亮！我一向是對彼得．杜拉克這位管理學大師的名字如雷貫耳，但說實話，他的書名通常都給人一種嚴肅、需要耗費大量腦力去理解的感覺，所以總是有點卻步。這次看到這本書的標題，感覺好像找到了進入杜拉克智慧殿堂的敲門磚，而且「高效能的5個習慣」聽起來就很有實操性，不會是那種只講理論、不接地氣的書。我迫不及待想知道，這位百年一遇的管理思想家，究竟是如何將複雜的管理理論，轉化成我們這些上班族、創業家，甚至是學生都可以立刻上手、應用在日常工作和生活中的習慣呢？我最期待的是，書中會不會提供一些具體的案例，讓我能夠對照自己的經驗，看看自己哪些地方可以做得更好。例如，在時間管理方面，是不是有什麼神奇的方法，可以讓我們在一天24小時裡，壓縮出更多有效的工作時間，而不是整天像陀螺一樣忙碌，卻感覺什麼都沒有完成？又或者，在學習新知方面，杜拉克大師有沒有什麼獨門絕技，可以幫助我們在這個資訊爆炸的時代，快速篩選出真正有價值的知識，並且將其內化吸收？我對書中的「習慣」這兩個字特別有感觸，因為我知道，很多時候，改變一個人的行為模式，關鍵就在於養成良好的習慣，而養成習慣又談何容易？這本書的出現，彷彿是一道曙光，照亮了我追求個人成長和工作效率的道路。我非常好奇，這五個習慣的具體內容是什麼，它們之間是如何相互關聯，又如何構成一個完整的「高效能」體系。希望這本書能像一個貼心的導師，引導我一步步走向更具生產力、更有成就感的生活。
评分我最近真的有在思考，為什麼同樣是工作，有的人就是看起來那麼游刃有餘，效率也特別高，而我卻常常覺得時間不夠用，事情永遠做不完。所以當我看到《杜拉克談高效能的5個習慣》這本書的時候，內心真的燃起了一絲希望。我不是那種天生就很會安排時間的人，很多時候，我的工作進度往往會被突如其來的雜事打亂，然後就開始進入一種追趕的狀態，感覺非常疲憊。我很好奇，杜拉克大師在這本書裡，會不會分享一些能夠幫助我們建立「防護罩」，抵擋外界干擾的方法？又或者，是如何在高壓環境下，依然保持冷靜和專注的技巧？我特別希望能從書中學習到一些關於「目標設定」的精髓。因為很多時候，我們只是知道要做事，但並不清楚這件事對我們的長遠目標有什麼意義，所以執行起來就容易缺乏動力。如果這本書能夠教我如何將日常的任務，與更宏大的願景連結起來，那我想我會非常有成就感，也會更有毅力去完成它。而且，我對「決策」這塊也感到好奇。我們每天都要做無數的決定，有時候一個小小的決定，可能會影響接下來一整天的行程。杜拉克大師會不會提供一些關於如何做出更明智、更有效決策的指導原則？我希望這本書能讓我從「窮忙」的泥沼中解脫出來，學會如何真正地「高效」工作，並且把更多時間留給自己，去做一些真正熱愛的事情，而不是被無止境的工作壓垮。
评分拿到《杜拉克談高效能的5個習慣》這本書，我的心情非常雀躍！我一直對如何提升個人生產力，讓自己的工作和生活更有條理充滿了好奇。彼得．杜拉克這個名字，在我心中一直佔有很重要的地位，他是管理學界的泰斗，他的思想對我影響深遠。然而，他的著作往往給人一種「大師級」的嚴謹感，有時候會覺得離我的日常實踐有點距離。所以，這本書將他的智慧轉化成「五個習慣」，這個概念非常吸引我，因為我知道，習慣的力量是無窮的。我最想知道的是，這五個習慣，具體是什麼？它們是如何幫助我們在複雜的工作環境中，變得更有效率、更有成效？我特別期待書中能夠提供一些關於「如何更專注」的實用方法。在這個訊息爆炸的時代，常常覺得自己的注意力被分散，難以專心致苦。又或者，在面對眾多選擇時，如何才能「做出更好的判斷」，並且「把握機會」？我希望這本書能夠像一本實用的工具書，不僅能啟發我的思考，更能提供我具體的行動指南，讓我能夠真正地培養出一些能夠讓我的人生更精彩、工作更出色的「高效能」習慣。
评分當我第一眼看到《杜拉克談高效能的5個習慣》這本書的書名時，我的腦袋裡就開始浮現出各種關於「效率」、「生產力」、「時間管理」的畫面。我承認，我是一個常常在「忙碌」和「有效」之間掙扎的人。我花了很多時間在工作上，但總覺得自己沒有達到理想中的「高效」。所以，這本書的出現，對我來說，就像是在黑暗中看到了一道光。我特別好奇，杜拉克大師，這位享譽全球的管理學巨擘，會用什麼樣的方式，將他的智慧濃縮成「五個習慣」？而且，是什麼樣的習慣，能夠讓我們變得「高效能」？我猜想，裡面可能會有關於如何「設定目標」的內容，因為我經常覺得，如果沒有清晰的目標，很容易就會迷失方向。又或者，關於如何「有效利用時間」的技巧，我常常會覺得時間不夠用，但又不知道問題出在哪裡。我更希望書中能提供一些關於「如何專注」的方法，在這個資訊爆炸的時代，誘惑太多，專注力真的太難得了。我想知道，這五個習慣，它們之間是否有什麼連貫性，或者是一種遞進的關係？它們能夠如何幫助我，從一個「被時間追著跑」的人，變成一個「掌握自己時間」的人？我期待這本書能給我帶來一些啟發，讓我能夠重新審視自己的工作方式，並且學會一些真正有用的方法，讓我在追求事業的同時，也能夠擁有更平衡的生活。
评分老實說，我對管理學一直有種敬畏又有點卻步的感覺，總覺得那些大師的理論太高深，離我的日常工作太遠。但《杜拉克談高效能的5個習慣》這個書名，卻意外地引起了我的好奇。我向來是個務實的人，對於那些聽起來很「空」的理論，興趣不大。我更關心的是，有沒有什麼具體的、可操作的方法，能夠讓我立刻改善我目前的工作效率，甚至提升我的生活品質。書名裡的「習慣」兩個字，就很有吸引力，因為我知道，很多時候，改變一個人的行為模式，就是從養成習慣開始。我特別想知道，這五個習慣，是不是能幫助我解決一些我長期以來困擾的問題。例如，我常常會覺得自己很容易分心，專注力不夠，導致很多事情都做不好。書中會不會有一些關於如何提升專注力的實用技巧？又或者，在面對複雜的任務時，我該如何有效地分解和執行？我希望這本書能夠提供一些具體的步驟和方法，讓我能夠不再感到迷茫。我還很好奇，在「高效能」這件事上，杜拉克大師會不會強調「時間管理」的技巧，還是有更深層次的指導？我期待這本書能夠像一個經驗豐富的導師，給我一些實際的建議，讓我能夠在工作和生活中，找到屬於自己的「高效能」模式，並且真正地做出改變。
评分讀到《杜拉克談高效能的5個習慣》這個書名，我心裡真的有種「原來如此！」的感覺。我一直以來都覺得，要成為一個在工作和生活上都表現出色的人，絕對不是靠單純的努力，而是需要一套系統性的方法。彼得．杜拉克的名字，我相信很多人都聽過，他的管理學理論影響深遠，但說實話，他的著作往往給人一種「大師級」的距離感，總覺得離我們這些普通上班族有點遠。所以，當我看到這本書，竟然是以「高效能的5個習慣」這樣具體、貼近生活的方式呈現，我真的非常感興趣。我最想知道的是，這五個習慣，會不會涵蓋了我們在日常工作中最常遇到的瓶頸？例如，我經常會覺得時間不夠用，即使再努力，也好像永遠做不完。書中會不會有一些關於如何「優化時間利用」的絕招？又或者，在面對眾多訊息和任務時，如何才能「釐清重點」，並且「優先處理」？我還對「如何做出更有效的決策」這個部分很有興趣。我發現，有時候一個好的決策，可以省去後續很多不必要的麻煩。我希望這本書，能像一位睿智的長輩，用簡單易懂的方式，傳授給我一些能夠立刻應用在生活中的智慧，讓我能夠從「被動應對」變成「主動出擊」，並且真正地感受到「高效能」帶來的改變。
评分這本《杜拉克談高效能的5個習慣》光是書名就讓我想深入探討一番。我一直覺得，所謂的「成功人士」，他們之所以成功，絕非偶然，而是因為他們確實掌握了某些關鍵的「習慣」和「方法」。彼得．杜拉克的名字，在管理學界絕對是傳奇，但他的理論有時候確實比較宏觀，對於像我這樣的第一線工作者來說，有時候會覺得離生活有點遙遠。所以，這本書如果能把杜拉克大師的智慧，以「習慣」的形式呈現出來，並且有足夠的細節和案例，那對我來說絕對是一大福音。我最想知道的是，這五個習慣，是如何能夠幫助我們在競爭激烈的現代社會中，脫穎而出。是不是包含了一些關於「學習」和「成長」的建議？畢竟，在這個不斷變化的時代，如果不能持續學習，很快就會被淘汰。我對「如何有效地學習」這部分非常有興趣，因為我常常感覺自己花了很多時間在學習，但成效卻不如預期。我希望書中能夠提供一些方法，讓我能夠更有效地吸收新知識，並且將其應用到工作和生活中。同時，我也對「如何管理自己的時間」這個部分充滿期待。我常常會陷入一種「瞎忙」的狀態，明明看起來很忙，但卻感覺很多事情都沒做到重點上。如果這本書能夠教我一些實用的時間管理技巧，讓我能夠更清晰地規劃每一天，並且有效地執行，那將會極大地提升我的生活品質。我希望透過閱讀這本書，能夠真正地培養出一些能夠讓我在工作和生活中都變得更強大的習慣。
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