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高效率只是「快」，高效能是「又快又好」。

　　如何做「对」的事，而不单是把事情做对，
　　必须养成杜拉克的五个高效能的习惯。
　　这是能让你一生受用无穷的书，
　　连故总统蒋经国都曾向所有公务人员推荐此书！

　　本书是彼得．杜拉克奠定管理大师地位最重要的着作之一，书中提出高效能的管理者最重要的五项工作：时间管理、决定要对组织做出什么贡献、知道在哪里以及如何动员优势才能达到最大成效、设定正确的优先顺序、最后要用透过有效的决策把以上各项整合起来。

　　杜拉克鼓励每一位对自我有期许的人，都能透过这五个高效能的习惯，为个人、为组织、为社会做出更大的贡献。

作者简介

彼得．杜拉克（Peter Drucker，1909 ~ 2005）

　　1909年出生于维也纳。着作多达四十多本，发行遍及全球130多个国家，涵盖管理、经济、政治及社会学等各方面，最受推崇的是他在管理学的原创概念。

　　「目标管理」、「顾客导向」、「知识工作者」、「后资本主义社会」等等，都是杜拉克率先提出的创见。

　　本书奠定他大师级的不朽地位，之后的着作，则建构了他在现代管理学上的根基，因而被称为「现代管理学之父」。

　　前英特尔总裁葛洛夫（Andrew Grove）说：
　　「杜拉克是一盏指引我们的明灯，他的着作让我们走出迷雾、找到方向。」
　　美国《商业周刊》称赞他为：「当代不朽的管理思想大师」
　　《华尔街日报》：「杜拉克是企业管理的导师」
　　《经济学人》：「大师中的大师」

译者简介

齐若兰

　　台大外文系毕业，美国北卡罗莱纳大学教堂山校区新闻硕士。曾任职好时年出版社、《天下杂志》、《康健杂志》。译作包括《数位革命》、《目标》、《复杂》、《彼得．杜拉克的管理圣经》、《从Ａ到Ａ＋》、《基业长青》、《毒舌头与梦想家》、《数学高手特训班》、《最后一个甜甜圈不要拿》、《当我们变成一堆数字》、《真希望我20岁就懂的事》等，及合译《科技顽童沃兹尼克》；并曾採访整理《棋局双赢──苗丰强的全球化策略》，以及参与Discovery频道【台湾人物志】《西瓜大王陈文郁》、《趋势科技张明正》剧本编写。

高效能的主管　序言

企管书籍常常探讨如何管理别人，本书则把焦点放在如何有效地自我管理。我们无法充分证明我们真的有办法管理其他人，但我们总是可以管理自己。

要合理地展现高效能，管理者单凭聪明才智、努力不懈、或学识渊博还不够，效能是截然不同的事情。但另一方面，要展现高效能，并不需要天赋异禀，或具备特殊才能，也不需受过特殊训练。高效能的管理者必须做到某些颇简单的事情，包括本书将探讨的一些做法。但这些做法并非每个人「与生俱来」的习惯。我没有碰到过任何「天生」高效能的主管。所有的高效能主管都是经由学习，才变得具备高效能。他们全都必须练习高效能的做法，直到做法变成为习惯为止。

如何成为高效能的管理者
我在长达六十五年的企管顾问生涯中，曾经和无数企业及非营利组织的执行长合作过，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的领导人类型。他们无论是个性、态度、价值观、长短处都各不相同，从活泼外向到近乎孤僻、从个性随和到控制慾强、从慷慨大方到节俭吝啬，什么样的人都有。

他们之所以能展现高效能，是因为他们都能遵循以下八种做法：

� 他们会问：「需要完成的工作有哪些？」
� 他们会问：「对公司而言，什么是对的事情？」
� 他们发展出行动方案。
� 他们负起决策的责任。
� 他们负起沟通的责任。
� 他们聚焦于机会，而非问题上。
� 他们召开建设性的会议。
� 他们在思考时和言谈间，想的和说的都是「我们」，而不是「我」。

头两项做法能提供他们所需的知识，接下来的四项做法帮助他们把知识转化为有效的行动。最后两项做法确保组织上上下下都有责任感和有担当。

＊需要做什么？
第一个做法是问：「需要做什么」。请注意，不是问：「我想做什么？」而是：「需要做什么？」询问有哪些工作需要完成，并且认真思考这个问题，是成功管理的重要步骤。即使是最干练的管理者，都可能因为没有问这个问题，而变得缺乏效能。

当威尔许（Jack Welch）接任奇异公司执行长时，他了解奇异公司需要完成的工作不是他想推动的海外扩张计画，而是设法淘汰无法在产业中居数一数二地位的奇异事业，无论这些事业目前有多么赚钱。

「需要完成的工作有哪些？」这个问题的答案往往包含了不只一个紧急任务，但高效能的管理者不会一心多用，他们会尽可能集中心力于一项工作上。如果他们也和少数人一样，每天都需要在工作步调上有一些变化，才能表现得最好，那么他们会挑选两件事情来优先处理。我从来没有碰到过任何能一心多用、但仍然展现高效能的管理者。因此，在询问：「需要完成的工作有哪些？」后，高效能的管理者会设定优先顺序，并且固守排定的优先顺序。对企业执行长而言，首要之务可能是重新界定公司的使命。对部门主管而言，首要之务可能是重新界定自己负责的单位与总公司的关系。其他工作，无论有多么重要或多么吸引人，都必须暂时延后处理。不过在完成了原本的首要任务后，管理者应该重新设定优先顺序，而不是开始做原始清单上的第二项工作。他会问：「那么，我现在需要做什么？」通常这个问题会引发不同于原始清单的新优先顺序。

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