具体描述
当你迈向领导之路，重要的是提出问题，而不是提供一整套正确答案。本书不那么像是一本如何做的书──如何做是外在的行动，本书谈的是为什么。从如何做、做什么，进展到为什么，以及什么是重要的。在你阅读之际，请务必准备一支笔，记下註记，把书上这些问题转换成你自己的话。用这些问题当作出发点，创造属于你自己的问题清单。但是，最重要的是：把问题问出来，你将受惠于答案。
真正的领导者知道沟通的价值，就适当的问题发问及回答，能让员工及领导者彼此透彻了解，深度信任，而且更积极有效地迈向共同目标。本书为经理管理人员提供许多可询问员工、顾客的明确问题，借此透露出该如何透过问题鼓励员工、顾客，以及该如何清楚而真诚地作答。有效率的领导者知道，提出适当的问题远比假装已掌握所有答案来得重要。本书是协助好领导者成为更佳发问者的绝佳指南，也是领导新手的绝妙入门书。
当你有机会成为一位或大或小的领导者，你会发现，出现在部属面前其实不是最难的，更难的是，你往往不知道该跟他们说些什么，从你获得领导者职衔开始，你就必须是所有智慧的来源。换句话说，你以为你应该是回答问题而不是提出问题的人。
多数人会使用「机智」、「深具魅力」、「有决断力」、「勇敢」来形容一个领导者，即便有人提到「好奇」、「好问」及「多问」这些字眼，也会是排在领导者较后面的特质。如果领导者永远需要提供正确答案，那么只有极少数人够资格称为领导者。但如果领导者需提出具有挑战性的问题，人人皆可追求领导者之名。因为启迪人心、发人深省的，不是答案，而是问题。把问题问出来！你将受惠于答案。
作者简介
克莉丝．克拉克─艾普斯坦 Chris Clarke-Epstein
是顾问、研讨会主持人，着有《立即教练》（The Instant Trainer）等书。她是知名讲演家，曾任美国演说家协会(National Speakers Association, NSA)主席等重要职务，目前定居威斯康辛州沃沙市。
著者信息
图书目录
如何使用本书
致谢
导论：问题该怎么问才好
1要问别人之前，先问自己
领导意味着什么？
2如何向客户提出问题
没消息不是好消息，而是从此音讯全无
3如何向属下提出问题
建立团队的第一步
4如何向属下提出更深入的问题
团队里的个人
5在特殊情况下问的问题
当状况出现，如何危机处理
6如何回答问题
也不能只问问题，却从不回答
7当你不知道答案时
学习说「不知道」的勇气与智慧
8当答案难以启齿时
该说还是要说，但要怎么说
最后几个问题
附录：其他领导者所提的好问题
图书序言
会问问题，才会带人
序：如何使用本书
电视影集《星舰迷航记》里的舰长毕凯（Jean-Luc Picard）从他的工作日志抬起头来，看了一眼经线仪，觉得这一天在舰长准备室待得够久了。该是站起来走动走动，感受一下战舰上气氛的时候了。舰上有些成员情绪不佳，找出这种情绪症结的唯一办法就是离开准备室，到甲板层走走。当然，他大可以把副舰长瑞克（Riker）或顾问特萝（Troi）找来，把问题——舰上成员现在感觉怎么样？——丢给他们，并从两人的不同观点拼出一幅清晰可靠的图像。但多年下来，毕凯知道这种办法忽略了一项重要元素。如果他一直待在准备室，等着属下给他找来答案，舰上成员就无法知道毕凯的感受，至少是毕凯希望成员心目中所认定的舰长感受。
——杰夫瑞．兰（Jeffrey Lang）《不朽的线圈》（Immortal Coil）
当汤姆．毕德士（Tom Peters）在一九八二年撰写《追求卓越》（In Search of Excellence）时，他向全球领袖引介了「走动管理」概念（Managing by Wandering Around, MBWA）。做为一名顾问兼管理团队辅导员，我发现对许多企业领袖而言，要他们从办公桌后面站起来，是如此困难，或更常见的是，让他们不开会而去接近所领导的人，是如此的困难。有一天我顿悟到，叫领袖出现在部属面前还不是最难的。更普遍的现象是，许多企业领导者一旦站在员工面前，就不知道要说些什么！
你可能推测，从你获得领导者职衔开始，你就必须是所有智慧的来源。换句话说，你应该是回答问题而不是提出问题的人。再没有比这更扯的事了。优秀的领袖了解到自己有所不知而谦虚，他们会很快下结论：最好找几位值得信任的顾问而且问一些问题。杰出领袖知道，光是问几个问题无法提供他们足够的资料。要成功，他们必须把「向每个人发问」当作优先要务。有时他们也必须回答一些困难的问题——他们不知道答案的问题、若是不提供机密资料即无法回答的问题，或他们知道答案不受欢迎的问题。
启迪人心、发人深省的，不是答案，而是问题。
——罗马尼亚剧作家尤涅斯科（Eugene Ionesco）
这种行为需要胆量。是的，胆量，因为提出问题并承认自己不知道答案，可不是一般人期待领导者的作为。若要求他人描述领导者，多数人会使用「高强」、「机智」、「深具魅力」、「有决断力」及「勇敢」等字眼。「好奇」、「好问」及「多问」这些字眼，若有人提，也一定排在最后。人的心智模式难以改变，但这是一项我们必须改变的模式。如果领导者永远需要提供正确答案，那么只有极少数人够资格称为领导者。但如果领导者须提出具有挑战性的问题，人人皆可追求领导者之名。
如何使用本书
相较之下，带着好问的心追求领导之位或许还容易些，而把领导者必须很快给答案这种根深柢固想法变成领导者需要很快提出问题，却是困难多了。
如果这个关于问题的概念深得你心，而且如果你因为旧式的领导方式似乎影响力式微而需要尝试新方法，那么你将和我共度几个小时的有趣时光。这篇序阅毕之后，你或许想回过头去看看目录，浏览一下。那里或许有个问题吸引了你的注意力。没关系，就先看那个问题。我强烈建议你把整本书看完（无论按何种顺序），并在你开始问这些问题之前，想想它的威力。
你必须记住，提出问题跟提出正确的问题不一样。如果你渴望成为实至名归的领导者，你得规画你的提问策略。你必须知道自己要问什么，以及如何问。在着手之前，你得先问自己几个前置问题。以下这第一批四个前置问题，将协助你决定自己须在哪个领域提出问题。
我组织中哪个部门的人与我最熟？
我组织中哪个部门的人与我最不熟？
我组织中哪些部分是我至今仍觉莫测高深的？
我组织中哪个部分最是我们成功的关键？
然后再问自己如何开始成为一个好问的领导者。
我如何向他人说明我的新举动？
我如何利用自己接收到的答案？
我将如何处理自己不想听到的答案？
我如何开始提出更多问题？
回答了上述这些问题，勾勒出你自己的计画。也许你是「一週问题王」之类的人。你的作法可以是昭告众人，说是你正採行有别于以往的方式，希望大家支持你这项努力并给予回馈意见。你也可以不动声色地开始提问。请善用本书每章最后的工作单，这张清单就是设计用来协助你找到自己的问题和答案。你或许想找一位可靠的知己来帮忙。请把知己列入计画中，要求他聆听你团队的意见，而且要求他针对团队成员的回应提出看法。现在请放手让自己专注于实践，而非如开始时那样事事要求尽善尽美。即使是吞吞吐吐提出问题，也比永远不问来得好。
撇开这些计画，请了解本书的主旨是关于你迈向领导之路，此中重点是提出问题，而不是提供一整套正确答案。我无意指定读者在哪个时间或哪个地点提出问题或回答问题。本书不那么像是一本如何做的书——如何做是外在的行动。本书谈的是为什么。我要求你去身体力行，就像彼得．布拉克（Peter Block）在《去做就是了》（The Answer to How is Yes）一书中所说的，从如何做、做什么，进展到为什么以及什么是重要的。
我相信你宁愿自己是个好领导者，而不希望自己是个坏领导者，如果能成为伟大的领导者更好。无论你在迈向领导之路上的哪一点，如果你愿意冒几分险、练习几种新技能、而且忍受改变的不适，本书都将有助于你。在你阅读之际，请务必在手边准备一支笔，记下许多註记。把书上这些问题换成你自己的话。用这些问题当作出发点，创造你自己的问题清单。但是，最重要的，把问题问出来！你将受惠于答案。
警讯
提出问题及吸收那些问题引出的答案将花费时间，而对于领导者而言，时间经常不够用。宣布命令是一种可以节省领导者时间的有效系统。而在危机降临或基本资讯需要迅速公布时，这种公告是恰当的。许多领导者落入一个陷阱：把每件事都当作危机或都当作必须公告周知的资讯，借此节省他们宝贵的时间。请不要自欺欺人。如果在你组织里每件事都是危机，或你深陷「领导者的职责多半就是说话」的泥淖，你就需要重新考虑你的领导策略。
你让我说服了吗？准备好要努力发问了吗？请记住：如果你一向不是那种与人亲近而且很人性的领导者，或如果你所处的文化有阶层分明的悠久历史，当你的问题碰到狐疑的表情和长时间缄默时，请不要惊讶。这种表情及缄默是人们做了一番内心资料搜索后的结果，他们正在判断你为什么发问，以及一个诚实的答案将带来何种后果。请做好等待及坚持的准备。一般人几乎都会回答你的提问，如果你给他们足够的时间，让他们做好有条有理说明答案所必需的思绪整理工作。持续好问的行为几乎一定导致你接收到的答案更深思熟虑、更深入且更真诚。
一旦你问了问题，很快地，你就会找到答案。
——美国行销大师列维特（Theodore Leavitt）
谈到答案，请做好倾听的准备，并做好听到一些你会不高兴的答案的准备。就长期而言，实话很重要，但就短期而言，它令人难受。当你面对令人不悦的答案时，最要不得的是开始为自己辩解，还回以一堆理由，解释为什么有些事不可能改变，为什么回答你问题的人显然讯息有误，或这件事是如何非你职责。你的任务是聆听，全然的聆听，然后感谢答问者提出他的观点。
图书试读
用户评价
| 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 | 看到这本书的名字，我真的有种醍醐灌顶的感觉。我一直觉得，我们之所以在很多事情上碰壁，并不是因为能力不够，也不是因为不够努力，而是因为我们根本没有找到那个对的切入点，或者没有问对那个关键的问题。这本书的“会问问题，才会带人”这句话，简直就像是一句真理。我常常看到一些领导者，他们不需要说太多话，就能让团队成员心悦诚服地去工作，去解决问题，我一直在思考，他们是如何做到的？现在我似乎找到了答案，原来是“问对问题”的力量。副标题“问对问题，等于解决了大半问题”，更是让我坚信这一点。一个好的问题，能够瞬间点亮思路，拨开迷雾，指引方向。我非常期待，这本书能够深入探讨“问对问题”的艺术。我希望它能教会我如何去识别一个好的问题，如何去设计能够激发深度思考和创新思维的问题，以及如何在不同的情境下，比如在团队讨论、客户沟通、甚至是个人反思时，有效地运用提问的技巧。我一直认为，提问是一种智慧，一种力量，它能够帮助我们更清晰地认识世界，更有效地解决问题，更从容地面对挑战。这本书，对我来说，就像是一本“工具书”，能够帮助我掌握这门重要的“提问智慧”，让我能够更好地带领团队，更好地实现个人价值。我迫切地想通过阅读这本书，解锁那些能让我“事半功倍”的提问方法。 |
评分| 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 | 这本书的名字，一眼看上去就特别吸引人。我一直觉得，很多时候我们之所以进展不顺，并不是因为我们不知道答案，而是因为我们根本不知道该如何去寻找答案，或者说，我们没有问对那个能够指向答案的问题。这本书的“会问问题，才会带人”这几个字，简直说出了我的心声。我常常看到一些领导者，他们不需要长篇大论，只是一两个恰到好处的问题，就能把团队带到正确的方向上，而且大家还乐在其中。副标题“问对问题，等于解决了大半问题”，更是让我觉得，这本书简直是为我这样在工作中经常感到迷茫的人准备的。我非常期待，这本书能够提供一套实用的方法论，来帮助我掌握“问对问题”的艺术。我希望它能教会我如何去审视问题，如何去分解问题，如何去提炼出那些能够引发思考、激发创新的问题。我特别好奇，书中会不会分享一些关于不同沟通场景下的提问技巧，比如在团队会议中如何引导讨论，在与客户沟通时如何挖掘需求，或者在与同事协作时如何消除误解。我一直认为，提问是一种强大的沟通和领导工具，懂得如何运用它，就等于掌握了解决问题和引领他人的钥匙。这本书，在我看来，就像是我的一个“秘密武器”，能够帮助我在职场上更上一层楼。我迫切地想通过它，学习到那些能够让我事半功倍、游刃有余的提问智慧。 |
评分| 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 | 哇，这本书的名字听起来就很有力量！“会问问题，才会带人”，这句话简直太对了。我在公司里，经常会看到有些同事，他们好像做什么事情都很吃力，总是在原地打转，而有些同事，却能轻松地将事情处理得井井有条，而且还能带领大家一起前进。我一直试图去理解其中的差距到底在哪里，后来慢慢发现，很多时候，问题就出在沟通和思考的方式上。这本书的副标题“问对问题，等于解决了大半问题”，更是让我深有感触。我曾经也遇到过很多棘手的问题，当时真的觉得束手无策，但后来回想起来，很多时候，如果当时能问出更精准、更有方向性的问题，也许就能更快地找到解决方案。我非常好奇，这本书里会不会分享一些实际的案例，来说明如何通过提问来解决具体的工作难题？会不会教我们如何识别问题的本质，以及如何设计出能够引导他人思考、激发创意的问题？我尤其期待，书中能够提供一些关于“问对问题”的具体方法论，比如提问的框架、提问的类型，以及在不同场景下，如何灵活运用这些技巧。我一直觉得，提问的能力，就像是一种“隐形”的领导力，能够潜移默化地影响团队的士气和工作效率。这本书的出现，让我觉得，我终于找到了一个能够帮助我提升这个“隐形”能力的机会。我非常期待，能够从书中获得宝贵的启示，成为一个更懂得如何提问，也更能带好团队的人。 |
评分| 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 | 这本书的书名，简直就像是为我量身定制的。我一直以来都觉得，自己在领导团队的时候，总是有力不从心的地方。有时候，明明布置了任务，但团队成员执行起来总是有偏差，或者进度缓慢，我总是在想，是不是我的指令不够清晰？但仔细回想，问题好像也不仅仅是指令本身。这本书的“会问问题，才会带人”这几个字，让我豁然开朗。我意识到，原来带领一个人，或者一个团队，关键不在于你知道多少答案，而在于你能问出多少好问题，引导他们去思考，去发现。副标题“问对问题，等于解决了大半问题”，更是精辟地概括了提问的重要性。我非常好奇，书中会提供哪些具体的方法来帮助我们“问对问题”？是否会讲解如何从一个模糊的困境中，提炼出清晰的核心问题？是否会教授一些提问的技巧，比如如何使用开放式问题、封闭式问题、引导式问题，以及在不同的沟通场景下，如何灵活运用？我一直相信，提问的能力，是解决问题的源头活水。一个懂得提问的人，能够迅速地抓住问题的本质，并且能够高效地引导他人朝着正确的方向前进。我非常希望，这本书能够帮助我提升我的提问能力，让我能够更有效地领导我的团队，克服工作中的挑战，最终实现更高的目标。我迫不及待地想通过这本书，学习到那些能够让我成为一个更出色领导者的“提问密码”。 |
评分| 题目 | 评价 | |---|---| | 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 | 这本书的名字一读就觉得很有共鸣！我一直觉得，很多时候我们卡住，不是因为没有答案，而是因为我们根本不知道该问什么问题。尤其是在职场上，带领团队的时候，一个不明不白的问题丢出去，下面的人真的会手忙脚乱，最后交上来的东西也往往不是我们想要的。这本《会问问题，才会带人》对我来说，就像是沙漠中的甘露。我一直好奇，那些厉害的领导者，他们是如何总是能一针见血地指出问题的核心，然后引导团队高效地找到解决方案的？这本书的副标题“问对问题，等于解决了大半问题”让我眼睛一亮，这不就是我一直在寻找的秘诀吗？我非常期待能从书中学习到具体的方法和技巧，比如如何分辨不同类型的问题，如何设计更有引导性的提问，以及在不同的情境下，例如在团队会议、一对一沟通、甚至是在危机处理时，应该采用什么样的提问策略。我深信，提问的能力不仅仅是一种沟通技巧，更是一种思维方式，它能帮助我们拨开迷雾，看清本质。我非常希望能在这本书中找到那种“醍醐灌顶”的感觉，让我的工作效率和领导力都能更上一层楼。毕竟，解决问题的根本在于理解问题，而理解问题的钥匙，就藏在那一个个“对”的问题背后。这本书的出现，真的让我觉得，我的瓶颈期或许即将迎来突破。我迫不及待地想翻开它，开启这场关于提问的探索之旅，相信它会给我带来意想不到的收获。 |
评分| 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 | 这本书的名字，就像是一语道破天机！“会问问题，才会带人”，这不正是很多领导者身上的共同特质吗？我常常观察到，那些真正有影响力的领导，他们很少滔滔不绝地给出指令，而是善于用提问来引导和启发。副标题“问对问题，等于解决了大半问题”，更是让我觉得，这本书简直是为我这样一直在思考如何提升工作效率和领导能力的人准备的。我非常期待，书中能够提供一些具体的“问对问题”的方法论。我希望能够学到如何去拆解复杂的问题，如何去识别问题的关键要素，以及如何设计出能够激发团队成员主动思考、积极参与的问题。我特别想知道，在面对不同的工作场景，比如团队会议、一对一沟通、项目汇报等，是否有不同的提问策略？在与不同层级的人沟通时，又该如何调整提问方式？我一直认为，提问是一种非常重要的沟通技巧，更是一种思维方式。一个懂得提问的人，能够更清晰地认识事物的本质，更有效地找到解决问题的方向，并且更能激发他人的潜能。这本书，对我来说，就像是一本“武功秘籍”，能够帮助我掌握这门“提问的绝学”，让我能够更好地带领我的团队，解决工作中的各种挑战，最终实现共赢。我迫不及待地想通过它，成为一个真正的“问对问题”的领导者。 |
评分| 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 |这本书的书名，简直直击我内心深处！“会问问题，才会带人”，这句话太精辟了！我常常在工作中观察，那些真正能带领团队、推动事情向前发展的领导者，他们似乎不是知识最渊博的，也不是最能干的，而是最懂得如何“问”的人。他们总能用一两个精准的问题，就抓住问题的核心，然后引导大家一起去探索解决方案。副标题“问对问题，等于解决了大半问题”，更是让我深以为然。我们每天都在面对各种各样的问题，有时候我们纠结于如何找到答案，但其实，很多时候，我们只是没有问对那个能引出正确答案的问题。我非常好奇，这本书到底会教我们什么？会不会有具体的提问模型、提问的原则、或者提问的“禁区”？我期待它能教我如何在日常沟通中，比如在和下属讨论工作时，如何通过提问来激发他们的主动性和创造力？如何在我自己遇到困难时，通过有效的提问来理清思路，找到突破口？我特别想知道，书中会不会分享一些关于“提问式领导力”的实践案例，让我看到“问对问题”是如何真正地带来改变的。我一直觉得，提问能力，是衡量一个人思维深度和领导潜力的重要指标。这本书，就像是一扇窗，让我看到了提升自己的一个全新维度。我非常渴望能够从中汲取养分，成为一个真正懂得如何通过提问来激发他人、解决问题、并最终带领团队走向成功的领导者。 |
评分| 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 | 读到这本书的书名，我脑子里立刻闪过了无数个场景。工作上，会议中，生活里，多少次我们因为没有问对问题，而导致了误解、延误，甚至是不必要的冲突。这本书的标题，就像是一声振聋发聩的警钟，提醒着我“提问”这个看似简单却至关重要的技能。尤其“会问问题，才会带人”这句话，真的说到心坎里了。我一直觉得，一个好的领导者，不是靠权威压人，而是靠智慧和引导。而提问，就是最有效的引导方式。这本书的副标题“问对问题，等于解决了大半问题”，更是点出了问题的核心。很多时候，我们之所以会陷入困境，并非是因为能力不足，而是因为我们根本就没有找到那个关键的问题。我非常期待，这本书能够为我提供一套系统性的方法，来学习如何“问对问题”。我希望它能教我如何去洞察事物本质，如何去发现隐藏的细节，如何去构建一个能够激发思考和创新的提问链条。我想知道，在面对不同的沟通对象，比如下属、同级、上司，甚至客户时，我们应该如何调整我们的提问方式？在解决不同类型的问题，比如技术难题、人际关系问题、项目风险时，又有哪些独特的提问策略？我渴望在这本书中找到那种“一通百通”的智慧，能够让我不再被问题困扰，而是能够主动地去驾驭问题，并且成为一个能够带领团队、解决挑战的领导者。这本书，对我来说，不仅仅是一本书，更是一把解锁更好沟通和领导力的钥匙。 |
评分| 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 | 读到这本书的名字，我脑海里立刻浮现出许多工作中的画面。有多少次，我花了大量的时间去寻找答案，结果却发现，我一开始设定的方向就错了，而这一切，都源于我当时没有问对那个核心问题。这本书的“会问问题，才会带人”这句话，简直太有启发性了。我一直觉得，真正的领导力，不在于你有多么权威，而在于你能否有效地引导团队去思考，去发现，去解决问题。而提问，正是实现这一切的关键。副标题“问对问题，等于解决了大半问题”，更是点出了提问的强大力量。一个好的问题，能够 instantly 让你茅塞顿开，看到解决问题的路径。我非常好奇，这本书会如何阐述“问对问题”的理论和实践？我希望能学到如何去识别一个问题背后的真正需求，如何设计出能够激发团队成员思考和参与的问题，以及如何在不同的情境下，比如在项目启动、问题诊断、或是团队发展过程中，运用恰当的提问策略。我一直相信，提问的能力，就像是一种“超能力”，它能帮助我们拨开重重迷雾，直达问题本质，并且有效地带领他人一起前进。这本书，对我来说，就像是我的一个“启蒙导师”，能够帮助我掌握这门“提问的艺术”，让我成为一个更懂得思考、更能解决问题、也更能带领团队创造价值的领导者。 |
评分| 《会问问题，才会带人：问对问题，等于解决了大半问题 把问题问出来，你将受惠于答案》 | 怎么说呢，这本书的标题直击我心。我常常在想，我们学了那么多知识，参加了那么多培训，为什么在实际工作中，还是会觉得力不从心，尤其是在需要领导别人，或者和不同部门沟通协调的时候。那种感觉就像是，大家明明都在努力，但就是不在同一个频道上，效率低下，沟通成本还高得吓人。这本书的“会问问题，才会带人”这几个字，简直就是点出了症结所在。我一直认为，一个好的领导者，不是事必躬亲，而是能够有效地引导团队成员去思考、去解决问题。而这一切，都离不开“提问”这个强大的工具。这本书的副标题“问对问题，等于解决了大半问题”，更是让我看到了希望。我一直以为提问很简单，就是问“是”或“否”，或者问一些开放性的问题，但这本书似乎暗示着，提问本身是一门艺术，需要技巧和策略。我特别好奇，书中会不会提到如何通过提问，来激发团队成员的潜能？如何引导他们主动发现问题，而不是被动地等待指令？以及在面对复杂、棘手的问题时，如何用提问来分解，从而找到突破口？我一直觉得，真正厉害的人，并不是什么都懂，而是他们懂得如何通过提问，来获取自己需要的知识和信息，并且能够准确地理解这些信息。这本书，我感觉就像是给我打开了一扇新世界的大门，让我看到了提升领导力和沟通效率的另一条路径。我非常期待，它能教会我如何在工作中，成为那个能够“问对问题”，并且带领团队走向成功的人。 |
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