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　　一本書，把策略思考說清楚、講明白！是職場工作者邁嚮專業人士必讀的策略思考實踐書！

　　策略思考其實並不難，也不隻是高階主管的專利，而是每一個人都有機會應用的思考方式。

　　比方說，當你找工作時，思考自己具備的核心競爭力、如何與競爭者形成差異化，謹慎選擇符閤價自己值觀的公司——其實，就連找工作，也與策略思考息息相關。

　　本書作者齋藤嘉則曾經任職於麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company），根據多年擔任企業顧問的經驗，他認為策略就是「以企業理念為基礎，為瞭達成企業勾勒的未來願景，而指示前進方嚮的腳本（scenario）。」在職場中，策略思考就是「職場工作者對於自己所屬的專案、部門、企業，甚至是業界與整個社會目前麵臨的問題，以當責的態度洞察未來，並且基於自己的目標與價值觀，進而判斷可能的風險，最後做齣能夠實際付諸行動的結論」。

　　本書分為兩大部分：策略思考力與策略架構力，他認為，策略思考的三種關鍵技巧包括：
　　1.推論力：以負責的態度做齣具體且能落實的結論。
　　2.洞察力：以邏輯洞察並釐清從過去到未來的結構。
　　3.決斷力：以價值觀為基礎，衡量可能的風險，進行判斷、做齣決定。

　　構思策略腳本的三個核心則是：
　　1.以策略3C（顧客、競爭者、企業）加上策略3S（選擇、差異化、集中），洞察策略結構，訂定具體的方嚮。
　　2.創造對顧客而言最重要的核心價值。
　　3.根據營收基準與價值基準，衡量風險進行決策。

　　本書在日本暢銷十餘年，透過28則案例與93個圖錶，讓你能夠透過自學的方式，瞭解策略思考的方法與構思策略腳本的訣竅。書中案例包括奇異、麥當勞、花王、百樂、朝日、索尼、基恩斯、羅姆半導體等。業種從速食、文具、理發等日常隨處可見的商品與服務，到保險、傢電、半導體等。適閤讀者從案例中，自我訓練策略思考的方式與構思策略腳本的技巧，是職場工作者邁嚮專業人士不可或缺的策略思考練習書。

作者簡介

齋藤嘉則（Yoshinori Saito）

　　Business Collaboration（股）公司代錶

　　東京大學工學部學士、英國倫敦大學倫敦政治與經濟學院（LSE）經濟學碩士。曾任麥肯錫（McKinsey & Company）管理顧問，1996年設立Business Collaboration（股）公司。為大型企業提供經營策略或行銷策略提供顧問服務，並研發可強化企業策略平颱的策略技巧，從事高階管理教育與問題解決技巧的訓練等。

　　他的著作包括︰《發現問題的思考術》（經濟新潮社齣版）、《問題解決專傢》（先鋒企業管理發展中心齣版），以及《Collaboration Professional》（東洋經濟新報社齣版）、《齋藤嘉則的現場主義》（東洋經濟新報社齣版），以及《?略Power Professional》（First Press齣版）。曾經擔任亨利?明茲伯格（Henry Mintzberg）等著的《策略巡禮》日文版（東洋經濟新報社齣版）監譯。

譯者簡介

郭菀琪

　　東吳大學日本文化研究所碩士，日本埼玉大學地域文化研究科日本語學碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務所擔任翻譯及口譯工作。譯作有《邏輯思考的技術》《發現問題的思考術》（皆由經濟新潮社齣版）。

前言

第一篇【思考篇】策略思考的本質——學會策略思考

導言：為什麼需要策略思考？

第一章　人為什麼會逃避思考？
1.什麼是「思考的道德風險」？
2.囂張橫行的思考道德風險
3.造成思考道德風險的兩種思考類型：操作思考與賭博思考

第二章　策略思考是什麼？
1.策略思考與操作思考、賭博思考的差異
2.培養策略思考的三個關鍵技巧：推論力、洞察力、決斷力
3.策略思考的企業案例
★案例1：策略思考創造新價值——花王的濃縮型洗衣粉「一匙靈」
★案例2：突破操作思考的極限而轉為策略思考——三住的新事業
★案例3：真正的策略思考，可以得到第一名——麒麟與朝日的激戰

第三章　磨練策略思考的方法
1.檢視自己的策略思考度
2.解決案例練習題，同時學習策略思考
★案例練習題1：S公司是否該從辦公室OA設備的事業領域撤退？
★案例練習題2：兩傢流通業者C公司與H公司，該採用哪一傢的採購方嚮呢？
★案例練習題3：J公司的在地策略：如何決定展店的優先順序？
3.集中訓練策略思考
(1)以假說思考與邏輯進行結構化
(2)從原因到結果（現象）的因果關係
(3)釐清造成結果的整體機製
(4)思考産生機製的結構
(5)遺漏與失準的觀點掌握結構變化
(6)以是或否判斷，做齣具體結論
(7)磨練策略思考的練習題

第二篇【技術篇】策略腳本的核心——創造策略引擎

第四章　構思策略的基本思考方式
1.策略思考是構思策略的基礎
2.策略的本質不分層級
即使一張宣傳單也要思考策略
3.創造策略的核心——策略引擎
「策略就是要贏過對手」的說法，是正確的嗎？
創造策略的核心！
4.構思策略腳本的三個核心
構思A先生轉職的策略腳本

第五章　核心1︰以「策略3C+策略3S」洞察策略的結構，訂定具體的方嚮
1.策略3C範疇的重要性
(1)選擇顧客
★案例：以顧客最佳涵蓋率一決勝負的咖啡店之戰
(2)與競爭者的差異化
★案例：與競爭者同場競技的住宅業界
★案例：與行動電話短兵相接的低功率行動電話
★案例：百樂健握筆的暢銷
★案例：實踐差異化的羅姆半導體
★案例：謀求差異化的快速按摩
(3)集中企業資源
★集中事業的案例：奇異、吉野傢
★集中商品與服務的案例：Super Dry、一番榨、一太郎
★集中區域的案例：維珍唱片、HMV
★集中功能、技術與係統的案例：基恩斯、卡樂比
★集中時間的案例：迪士尼樂園
2.影響策略3C的「外在徵兆」
(1)各種「外在徵兆」造成未來架構的變化
(2)法令解禁或變更造成結構變化
★案例：索尼進軍壽險業
★案例：汽油業界的限製解禁
★案例：酒類銷售的限製解禁

第六章　核心2：創造對顧客而言最重要的核心價值
1.聚焦於核心價值與核心成本
★案例：在成熟市場中創造價值的樂柏美
2.由核心價值與核心成本設計新的商業結構
★案例：零基設計的快速理發店
3.邁嚮創造核心價值
★案例：音響界四傢企業顧客期望值與顧客滿意度的比較
★案例：壽險公司的顧客期望值與顧客滿意度
★案例：洗衣機的顧客期望值與顧客滿意度

第七章　核心3：根據營收基準與價值基準，衡量風險進行決策
1.策略評估軸模糊不清，將阻礙創新
2.根據營收基準進行判斷評估
3.根據價值基準判斷評估
(1)經營理念如何産生企業價值
案例：花王
案例：本田
案例 ：資生堂
(2)經營理念成為價值基準的條件
案例：先鋒牌
後記
附錄：圖錶索引

導言　為什麼需要策略思考？

根據我的觀察，現代人思考事物本質的能力顯著低落。因此，當麵臨以前沒遇過的未知問題，或無法預測、復雜難解問題時，就陷入「思考停止」的狀態。如果是有例可循的問題，還可以套用過去的經驗。但是，麵對無例可循的問題，究竟該怎麼辦？

當陷入上述思考停止狀態時，人會怎麼辦？最常見的就是逃避——暫且將結論往後拖延，逃避「自己做齣結論」、避免「對於自己提齣的結論所造成的結果負責」，而且急著找藉口。例如，推說「沒有啦！像這種毫無前例可循的情況，不要太早下結論，再觀察一陣子比較好」，或是「這個問題也許隻是一時的，被這種暫時的現象牽著鼻子走就太笨瞭，不如觀察一陣子再說」等。

總之，就是拒絕「現在」的「自己」對於「沒有經驗的事情」做齣「結論」。並且，說服自己以及週遭的人贊同這樣的處理方式。

或者，當被迫麵臨必須做齣結論的狀況時，因為無法逃避眼前的狀況，突然天外飛來一筆，提齣異想天開、毫無脈絡可循的跳躍式結論。而且會以「因為沒有前例可循，所以不能按照以往的方式思考」這種聽來冠冕堂皇的藉口——這是最糟糕的情況，因為那是狗急跳牆、不知所措的時候，所採取的異常舉動。

雖然，像這樣沒有前例可循就容易陷入思考停止狀態，可說是人之常情。但是，不敢勇於創造新價值，就沒有未來。所以，當麵臨被迫決定或選擇時，即使沒有經驗，也必須想辦法剋服。因此，本書第一篇〈思考篇〉介紹的「策略思考的本質」，是學會策略思考的重要基礎。

所謂「策略思考」，簡單歸納就是「在充滿變數的企業界中，構想如何撰寫腳本（scenario）以創造光明未來的思考」。也可以說，能在巨變時代裏，即時掌握變化的動嚮，而立即判斷往哪個方嚮前進的思考方式。甚至，在瞬息萬變的狀況中，必須持續地判斷前進的方嚮。不過，也並不是說一旦確定方嚮，就可以高枕無憂。

策略思考也就是「一邊行動、一邊判斷，並且提齣能夠落實執行的思考方式」。一般來說，日本人具有在方嚮確定的狀況下，效率良好的高度操作能力，這正是促進日本繁榮的動力。

但是，在巨變時代裏，高度操作的能力反而變成扯後腿的力量。因為，日本人沒有纍積如何在方嚮未定時，邊走邊整隊的訓練與教育。「找到方嚮之前，不要輕舉妄動」與「邊走邊找方嚮」之間，存在著相當大的差異。現在，日本正處於提高「邊走邊找方嚮」的能力，或者堅持「找到方嚮之前，不要輕舉妄動」的十字路口。

話雖如此，現在恐怕已經不容許「找到方嚮之前，不要輕舉妄動」這種處理方式。也就是說，隻能選擇「邊走邊找方嚮」的方式，也就是決定方嚮也同時行動。因此，無論如何，我很希望各位讀者能擁有策略思考的能力。

策略思考對於企業高層的重要性當然不在話下，對於在現場第一綫的職場工作者，也是不可或缺的思考能力，甚至可以說，學習策略思考的技術，纔是職場工作者迎接巨變時代大挑戰的唯一方法。

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